비즈니스 모델은 비교적 새로운 용어입니다. 1950년대에 처음 등장했지만 1990년대까지는 널리 사용되거나 보급되지 않았습니다. 오늘날까지 이 용어는 매우 자주 등장하지만 아직까지 해당 정의에 대한 권위 있는 버전이 없습니다. 많은 문헌을 읽은 후 정의는 다음과 같습니다.
비즈니스 모델은 일련의 요소와 해당 관계를 포함하는 개념적 도구로, 특정 엔터티의 비즈니스 논리를 명확하게 하는 데 사용됩니다. 이는 회사가 고객에게 제공할 수 있는 가치뿐만 아니라 이 가치를 실현(창출, 판매 및 전달)하고 지속 가능한 수익성 있는 수익을 창출하는 데 사용되는 내부 구조, 파트너 네트워크, 관계 자본 및 기타 요소를 설명합니다.
사람들이 문헌에서 "비즈니스 모델"이라는 용어를 사용할 때 두 가지 다른 의미를 모호하게 만드는 경향이 있습니다. 한 유형의 저자는 단순히 회사가 비즈니스를 수행하는 특정 방법과 방식을 언급하기 위해 이 용어를 사용합니다. 또 다른 저자 그룹은 패턴의 중요성을 강조합니다. 둘 사이에는 본질적인 차이가 있습니다. 전자는 일반적으로 회사가 비즈니스를 수행하는 방식을 나타내고 후자는 이러한 방식의 개념을 나타냅니다. 후자의 견해를 지지하는 사람들은 회사의 비즈니스 모델을 설명하기 위해 요소와 그 관계로 구성된 다수의 ReferenceModel을 제안합니다.
비즈니스 모델의 개념
비즈니스 모델 개념화에는 다양한 버전이 있습니다. 둘 사이에는 다양한 정도의 유사점과 차이점이 있습니다. 다양한 개념적 특징의 종합을 바탕으로 9가지 요소를 포함하는 참조 모델을 제안합니다. 이러한 요소에는 다음이 포함됩니다.
가치 제안: 회사가 제품과 서비스를 통해 소비자에게 제공할 수 있는 가치입니다. 가치 제안은 회사가 소비자에게 실제로 무엇을 의미하는지 보여줍니다.
대상 고객군 : 회사가 타깃으로 삼는 소비자 집단입니다. 이들 그룹은 모두 회사가 가치를 창출할 수 있도록 특정 * * * 특성을 가지고 있습니다(이러한 * * *에 대해). 소비자 그룹을 정의하는 프로세스를 시장 세분화라고도 합니다.
유통 채널: 기업이 소비자에게 다가가기 위해 사용하는 다양한 채널입니다. 이 기사에서는 기업이 시장을 개발하는 방법을 설명합니다. 여기에는 회사의 마케팅 및 유통 전략이 포함됩니다.
고객 관계: 회사와 소비자 기반 간의 관계입니다. 우리가 고객 관계 관리라고 부르는 것도 이와 관련되어 있습니다.
ValueConfigurations: 리소스 및 활동의 구성입니다.
핵심 경쟁력: 기업이 비즈니스 모델을 실현하는 데 필요한 역량과 자질입니다.
파트너 네트워크: 기업과 타 기업 간에 효과적으로 가치를 제공하고 사업화를 실현하기 위해 형성하는 협력 관계의 네트워크입니다.
티모스가 정의한 비즈니스 모델은 각 참가자와 그 안에서의 역할은 물론 각 참가자의 잠재적 이익과 그에 따른 소득을 포함하는 제품, 서비스 및 정보 흐름의 완전한 시스템을 의미합니다. 출처 및 방법 . 비즈니스 모델을 분석하는 과정에서 우리는 주로 기업 유형과 시장의 사용자, 공급자 및 기타 협력 기관 간의 관계, 특히 이들 사이의 물류, 정보 흐름 및 자본 흐름에 중점을 둡니다.
비즈니스 모델 디자인은 비즈니스 전략의 필수적인 부분입니다. 비즈니스 모델을 회사의 조직 구조(조직 설정, 작업 프로세스, 인적 자원 등 포함)에 구현하는 것은 비즈니스 운영의 일부입니다. ) 및 시스템(IT 아키텍처 및 생산 라인 등 포함) 여기서는 혼동하기 쉬운 두 가지 용어를 명확하게 구분해야 합니다. 비즈니스 모델링은 일반적으로 비즈니스 수준의 비즈니스 모델을 의미하고 비즈니스 모델 디자인은 회사의 비즈니스 모델을 의미합니다. 전략적 수준 비즈니스 로직의 정의.
비즈니스 모델 유형
일반적으로 서비스 산업의 비즈니스 모델은 제조 및 소매 산업의 비즈니스 모델보다 더 복잡합니다. 가장 오래되고 가장 기본적인 비즈니스 모델은 "매장 주인 모델"입니다. 구체적으로 말하면 이는 귀하의 제품이나 서비스를 전시할 잠재 소비자가 있는 매장을 여는 것을 의미합니다.
비즈니스 모델은 조직이 기능을 수행하는 방법에 대한 설명과 주요 활동의 요약입니다. 이는 회사의 고객, 제품 및 서비스를 정의합니다. 또한 회사가 어떻게 구성되어 있고 수익과 이익을 창출하는 방법에 대한 정보를 제공합니다. (회사의) 전략과 함께 비즈니스 모델은 회사의 주요 결정을 좌우합니다. 비즈니스 모델은 또한 회사의 제품, 서비스, 고객 시장 및 비즈니스 프로세스를 설명합니다.
오늘날 대부분의 비즈니스 모델은 기술에 의존합니다. 인터넷 기업가들은 기존 기술과 신흥 기술에 전적으로 의존하는 많은 새로운 비즈니스 모델을 발명했습니다. 기술을 사용하여 기업은 최저 비용으로 더 많은 소비자에게 다가갈 수 있습니다.
시대가 발전할수록 비즈니스 모델은 점점 더 복잡해지고 있습니다. "면도칼과 칼날" 모델 또는 "번들 제품" 모델이라고도 알려진 "미끼와 갈고리" 모델은 20세기 초에 등장했습니다. 이 모델에서는 기본 제품이 매우 낮은 가격에 판매되며 일반적으로 관련 소모품이나 서비스가 매우 비쌉니다. 예를 들어 면도기(미끼)와 면도날(후크), 휴대폰(미끼)과 방송 시간(후크), 프린터(미끼)와 잉크 카트리지(후크), 카메라(미끼)와 사진(후크) 등이 있습니다. 이 모델의 또 다른 흥미로운 변형은 소프트웨어 개발자가 텍스트 리더를 무료로 배포하지만 텍스트 편집기의 비용은 수백 달러라는 것입니다.
1950년대 맥도날드와 도요타는 새로운 비즈니스 모델을 창출했습니다. 1960년대의 혁신가는 월마트와 대형마트였고, 대형마트는 슈퍼마켓과 창고였다. 1970년대에는 FedEx와 Toys R Us 장난감 매장 운영을 위한 새로운 비즈니스 모델이 등장했습니다. 1980년대에는 Blockbuster, Home Depot, Intel, Dell이 있었습니다. 1990년대에는 Southwest Airlines, Amazon.com, eBay, Schimbacher Coffee 등이 있었습니다. 신중하게 고려된 비즈니스 모델이 없다는 것은 많은 인터넷 회사에게 심각한 문제입니다.
비즈니스 모델의 모든 혁신을 통해 회사는 일정 기간 내에 경쟁 우위를 확보할 수 있습니다. 그러나 시대가 변함에 따라 기업은 비즈니스 설계에 대해 계속해서 성찰해야 합니다. (소비자) 가치 지향이 한 산업에서 다른 산업으로 이동함에 따라 기업은 지속적으로 비즈니스 모델을 변경해야 합니다. 기업의 성공이나 실패는 궁극적으로 기업의 비즈니스 설계가 소비자 우선순위에 부합하는지 여부에 달려 있습니다.
일부 학자와 전문가들은 비즈니스 모델을 체계적으로 분류하려고 노력해 왔습니다. Timos와 Rappa가 이것을 처음으로 시도했습니다.
이익을 향한 길: 비즈니스 모델의 혁신적 경영
이익 문제는 모든 기업이 가장 먼저 고민해야 할 이슈이자, 모두가 관심을 갖는 주제이기도 하다. 수익을 내는 방법은 이해하기 쉽게, 수익을 내는 방법과 수익을 내겠다는 생각이다. 그렇다면 우리는 사업을 어떻게 운영해야 할까요? Lu Xun 씨는 "사실 땅에는 길이 없습니다. 걷는 사람이 많아지면 길이 생길 것입니다. "라고 말했습니다. Lu Xun 씨의 격언은 우리에게 힘을 주고 격려해 줍니다. 열심히 일하고, 용감하게 탐험하고, 새로운 길을 개척하는 것입니다.
그러나 현 상황은 혼란스러울 때가 많으며, 적극적인 탐색 노력과 용기가 문제를 해결하지 못할 수도 있습니다. 사람들은 종종 교통 체증의 문제에 직면한다고 생각합니다. 피크 시간대에는 베이징의 North Fourth Ring Road를 이용하겠습니다. 14 차선이 있고 넓은 도로이지만 종종 교통 체증과 긴 줄이 붐비고 있습니다. 훌륭하다. 비즈니스 운영에서도 마찬가지입니다. 종종 비슷한 얼굴, 친숙한 방법, 동일한 아이디어가 같은 도로에 밀집되어 수천 명의 군대가 단일 판자 다리를 건너고 아무도 움직일 수 없습니다. 그러므로 현실은 경영이 혁신을 잘해야 한다는 것을 우리에게 일깨워줍니다. Lu Xun 씨의 말을 빌리자면: “땅에는 길이 있지만 그 길을 걷는 사람이 너무 많아서 길이 없습니다!” 기업이 두각을 나타내고 싶다면 '새로운 길을 찾아야' 한다. 이는 또한 "신 경제 시대의 수익성 - 비즈니스 모델 혁신" 과정의 지도 이념이기도 합니다.
그럼 먼저 우리 주변의 일들, 즉 올림픽 이야기부터 해보자. "전통에 얽매이지 않는" 혁신이 어떻게 사회 발전을 촉진하고 개발 상황을 변화시키는지 알아보세요. 우리 모두가 알고 있듯이 올림픽은 세계 최대 규모의 스포츠와 인문학의 축제이자 모임입니다. 수년에 걸쳐 그것은 열정, 자부심, 영광과 꿈을 가져왔습니다. 우리나라에서 올림픽을 성공적으로 개최하는 것은 모든 친구들의 꿈입니다. 2006년 7월 3일 사마란치 총리가 모스크바에서 "2008년 올림픽 개최지는 베이징이 될 것"이라고 발표했던 순간을 기억해야 합니다. 그의 얼굴에는 기쁨의 눈물이 흘렀습니다. 그러나 1984년 이전에는 주로 의무지정을 통해 올림픽이 개최되었다는 점은 잘 알려져 있지 않다. 당시 대중의 기대나 경쟁은커녕 올림픽을 개최하려는 나라도 없었고, 심지어 모든 나라가 이를 기피했다. 왜? 이유는 간단하고 상황은 심각하다. 올림픽 개최 비용은 너무 높고, 이익은 너무 적고, 손실은 너무 커서 모두가 두려워하고 있다.
1972년 제20회 뮌헨 올림픽 때의 빚은 수년 동안 갚지 못했다. 1976년 제20회 몬트리올 올림픽 때 빚은 10억 달러에 달해 시정부가 거의 파산할 뻔했다. 1980년 제22회 모스크바 올림픽에는 90억 달러의 비용이 들었고, 381개 후원사의 총 후원 수익은 약 900만 달러에 불과했다. 1984년 로스앤젤레스 올림픽은 처음에는 미국 정부에 의해 거부됐지만 결국 재능 있는 사업가인 피터? Ueberroth는 조직을 맡아 올림픽 역사를 단숨에 다시 썼습니다. Ueberroth는 수익 증대와 지출 절감을 위해 노력하며, 경영 혁신을 다짐합니다. 모두가 알고 있듯이 올림픽 개최에 드는 가장 큰 두 가지 비용은 새 경기장과 올림픽 선수촌입니다. Ueberroth는 올림픽 선수촌을 건설하지 말 것을 제안했고 인근 대학 기숙사 3곳에서 20,000엔 상당의 아파트를 빌려 임시 숙소를 제공했습니다. 대회장 역시 대부분 기존 시설을 활용하고 대규모로 새로운 경기장을 짓지 않는다. 동시에 우리는 직원 수를 적극적으로 줄이고 직원 수를 절반으로 줄이는 한편, 지원을 얻기 위해 자원 봉사자를 적극적으로 모집하고 있습니다. 오픈 소스 측면에서 Ueberroth는 가능한 한 많은 돈을 모으기 위해 최선을 다하고 있습니다. 티켓 가격이 크게 인상되었으며 거의 모든 시설의 가격이 명확하게 책정되었습니다. 소형 TV 방송실 비용은 50만 위안이고, 성화봉송 비용도 킬로미터당 3000달러다. 후원 수수료 수익 창출 측면에서 우리는 혁신하기로 결심했습니다. 결국 각 업계에서 하나씩, 30개 회사만 후원할 수 있으며 각 회사의 최소 후원 한도는 미화 400만 달러입니다. 후원 계획이 발표된 후 업계 경쟁업체들은 코카콜라와 펩시코를 상대로 경쟁을 벌였습니다. 결국 코카콜라는 US$654.38 + US$02.6M의 독점 후원 자격을 획득했습니다. 코닥은 400만 달러가 너무 비싸다고 판단해 654.38달러 + 00,000달러만 지불할 의사가 있었습니다. 우버 로스는 미국 진출의 디딤돌을 찾지 못할까 봐 걱정하던 후지필름 사장을 찾기 위해 곧바로 일본으로 날아갔다. 그는 매우 기뻐했고 후원비 700만 달러로 즉시 거래를 성사시켰습니다. GM의 900만 달러는 Toyota의 가격을 능가했으며, 가장 높은 금액은 미국의 3대 TV 네트워크가 입찰을 위해 경쟁하는 TV 방송권 경매였습니다. 결국 NBC는 65,438+2,000만 달러에 방송권을 획득했다.
그 결과 Ueberroth는 2:8 원칙을 성공적으로 적용하여 30개 * * * 스폰서가 3억 8,500만 달러를 후원한 반면 모스크바의 381개 스폰서는 1980년에 900만 달러만 후원했습니다. 결국, 로스앤젤레스 올림픽은 총 수익 7억 6천만 달러, 수익 2억 5천만 달러에 달하는 인류 역사상 최초의 수익성 있는 올림픽이 되었습니다. 이후 올림픽은 시장들이 돈을 벌 수 있는 기회가 되었고, 이를 개최하기 위해 여러 곳이 몰려들었다. 오늘의 올림픽은 그 어느 때보다 더 특별합니다. 올림픽은 아무도 관심을 주지 않는 당혹스러운 상황에서 벗어나, 모든 국가가 경쟁할 수 있는 흔치 않은 기회가 된 지 오래다. 올해 베이징 올림픽에서는 올림픽 개운성화 기념품만 20만 장 발행됐고 가격은 개당 2990위안으로 수억 위안의 수익을 올렸다. 2000년 이상 지속된 올림픽이 성공적으로 계승되었습니다.
올림픽 발전 역사를 되돌아보면 우에버로스(Ueberroth)는 세계 올림픽이 갖고 있는 독특한 자원적 이점을 활용해 기업 수를 제한하고 기업 수를 제한해 기회의 희소성과 상업적 가치를 높이는 데 성공했다. 후원 기준점을 설정하여 수익을 늘리고 지출을 줄이며 마침내 단번에 수익을 창출하여 로스앤젤레스 올림픽을 올림픽 발전 역사의 이정표로 만들었습니다. 우리는 어려움에 직면했을 때 탈출구가 없어서가 아니라 문제에 대한 해결책을 찾지 못한 경우가 많다고 말합니다. 핵심은 원래의 문제를 찾아 해결 방법을 찾는 것입니다. 틀에 얽매이지 않는 사고 혁신과 새로운 경영 방식을 통해 Ueberroth는 수천 년 동안 이어져 온 올림픽의 심각한 손실 딜레마를 성공적으로 돌파하고, 수익성 있는 올림픽 운영의 성공적인 모델을 창출했으며, 나아가 올림픽의 영광을 창조했습니다.
올림픽이 위기에 처한 것처럼 치열한 경쟁을 벌이는 기업에도 이런 돌파구가 필요하다. 우리는 일몰 산업은 없고 일몰 회사만 있다고 말합니다. 일몰 회사는 없고 일몰 사고만 있을 뿐입니다. 우리 주변의 또 다른 사례를 들어보자. 파산 직전의 통조림 공장이 혁신적인 사고를 통해 어떻게 재탄생했는지 살펴보자.
1992년은 조국의 쇠퇴와 인민의 진보가 시작되는 시기였다. 산둥성 이위안(Yiyuan)현에서는 한때 대외경제무역위원회 주임이었던 주(Zhu)라는 국가 간부가 사임하고 1천만 위안이 넘는 손실을 내고 현지 국영 통조림 공장을 매입했습니다. 소위 구매 비용은 한 푼도 들지 않았지만 프로젝트가 통조림 공장을 절약하고 수백 명의 근로자를 먹이고 원래 공장의 450만 위안 부채를 부담하는 데 사용된다는 조건으로 장기 약속 어음을 발행했습니다. 통조림 공장을 떠난 후, 선진 외국 생산 장비를 도입하고 싶습니다. 하지만 빚이 너무 많고 장비를 살 돈도 없었던 주 이사는 보상거래를 통해 문제를 해결하고 싶었다. 해외 생산 장비를 성공적으로 도입하기 위한 통조림 공장의 최종 해결책은 국내에서 제품을 생산하고, 향후 5년 동안 해당 제품의 수출 판매액을 사용하여 장비 구입 비용을 상쇄하는 동시에 장비 대금의 일부를 지불하는 것이었습니다. 그 결과 첨단 조립라인 생산설비가 도입됐고, 800만 달러가 넘는 대규모 수주가 단숨에 성사됐다. 1993년 초, 20명이 넘는 독일 전문가와 기술자의 지도 하에 생산 라인에 제품 생산이 의뢰되었습니다. 이때 독일에서 국제식품박람회가 열리고 있었는데, 주 원장은 화교들의 도움으로 홀로 회의에 참석했고, 독일 모니히와 스위스 로잔에서 1차 사업인 3,000톤의 사과주스 계약을 체결했다. , 계약 금액이 미화 500만 달러 이상입니다. 통조림 공장은 이 계약으로 선금을 지급받아 원자재를 구입하고 새로운 생산 라인을 가동함으로써 첫 번째 금 단지를 발굴했습니다. 그 이후로 개발은 순조롭게 진행되었습니다. 그들은 당시 국산 제품인 과일 주스 음료에서 격차를 발견했습니다. 그들은 먼저 등장하고 빠르게 발전하여 가장 높은 지점을 차지했습니다. 65438년부터 0994년까지 회사 본사를 산동에서 베이징으로 이전했으며 현재는 중국 최대의 주스 생산 회사로 발전했습니다. 우리 친구들 중 많은 사람들이 매일 마시는 주스 음료는 이 회사에서 생산됩니다. 이쯤 되면 파산한 통조림 공장이 누구인지 짐작할 수 있을 것이다. 오늘날의 Huiyuan Group의 전신입니다. 당시 유명한 기업가인 Zhu Xinli는 공장장이었고 통역 없이 독일 식품 박람회에 참석할 수 있는 비행기표밖에 없었습니다. 물론 그는 이제 수십억 달러의 가치가 있습니다.
돌아가서 정리해보자. 후이위안의 개발 아이디어는 기업 지원을 약속하며 국유 통조림 공장을 시장에서 철수하고, 보상 무역을 통해 미래 제품 생산량을 선진 생산 라인으로 교체하고 해외에서 사용하는 것이다. 선지급금으로 생산라인을 가동하고, 신규 계약자금을 활용해 대출금을 상환함으로써 원초적 축적과 지속적인 롤링 개발을 이뤘다. 마침내 아직 국내 풍토가 형성되지 않은 제품인 주스를 발견했다. , 그리고 선점자 이점을 활용하여 빠르게 업계 리더가 되었습니다.
이 두 가지 실제 사례에서 우리는 어떤 결론을 내릴 수 있나요? 성공에는 방법이 필요하고, 경영에는 아이디어가 필요합니다. 두 사례 모두 명확한 사업 아이디어를 보여줍니다. 여기서는 이러한 사업 아이디어를 비즈니스 모델이라고 부릅니다. 비즈니스 모델이 정확히 무엇인가요?
1997 10. 실리콘 밸리의 가장 유명한 벤처 캐피털 컨설턴트 중 한 명인 로버트슨? 스티븐은 중국의 유명 하이테크 기업인 AsiaInfo의 CEO인 Tian Suning에게 "AsiaInfo의 비즈니스 모델이 무엇입니까?"라고 묻습니다. Tian Suning은 Robertson에게 "비즈니스 모델이 무엇입니까?"라고 물었습니다. Robertson은 CEO인 Tian Suning이 그렇게 한다는 사실에 놀랐습니다. 비즈니스 모델이 무엇인지 모릅니다. Robertson은 Tian Suning에게 다음과 같이 설명했습니다. "귀하의 회사에서 1달러가 유통되면 1달러가 됩니다. 비즈니스 모델은 동전이 어디에 추가되는지를 나타냅니다. 이 예는 비즈니스 모델이 무엇인지 생생하게 보여주며, 또한 비즈니스 모델의 개념을 보여줍니다. "비즈니스 모델"을 가져옵니다. 실제로 중국의 모든 회사는 제품을 판매한 후 자금을 회수합니다. 이것은 비즈니스 모델이지만 이전에는 "비즈니스 모델"에 대해 언급하지 않았습니다. 실제로 로스앤젤레스 올림픽 게임과 Huiyuan 그룹의 개발 경험은 완전한 수익 프로세스를 설명하고 고유한 비즈니스 모델을 자세히 설명합니다.
2000년 인터넷 버블이 터지면서 실용성이 없고, 검증을 견디지 못한 인터넷 스타 기업들이 대거 파산했다. 전 타임워너 최고기술책임자(CTO) 마이클? Dunn은 Business Week와의 인터뷰에서 "새로운 기업은 처음으로 탄탄한 비즈니스 모델을 구축해야 하지만 첨단 기술은 부차적입니다. 사업을 운영하는 과정에서 비즈니스 모델은 첨단 기술보다 더 중요합니다. 경영학자 드러커는 “오늘날 기업 간 경쟁은 제품 간 경쟁이 아니라 비즈니스 모델 간의 경쟁”이라고 말했다. 중요한. 한 조사에 따르면 오늘날 중국 기업의 실패 중 23%는 전략적 실수로 인해 발생하고, 28%는 실행 문제로 인해 발생하며, 최대 49%의 실패는 자신에게 적합한 비즈니스 모델을 찾지 못해 발생하는 것으로 나타났습니다.
모든 혁신 중에서 비즈니스 모델 혁신은 기업의 가장 독창적인 혁신입니다. 비즈니스 모델이 없으면 다른 경영혁신이나 기술혁신도 지속가능한 발전 가능성과 수익성 기반을 상실하게 된다. 성공적인 대기업은 모두 성공적인 비즈니스 모델을 갖춘 중소기업에서 성장했습니다. 실제로 월마트는 식료품점을 운영하고, 코카콜라는 탄산음료를 판매하고, 마이크로소프트는 소프트웨어를 판매하고, 고메는 전자제품 매장을 운영하고, 리틀 쉽은 핫팟 레스토랑을 운영한다고 합니다. 이러한 공통 산업에서 성공이란 무엇을 의미합니까? 실제로 이는 첨단 기술이든 저기술이든 상관없이 성공할 수 있다는 사실을 보여줍니다. 핵심은 성공적인 비즈니스 모델을 찾고, 비즈니스 모델의 수익성을 빠르게 발휘하는 것입니다.
학계에서 인정하는 비즈니스 모델의 정의는 "고객 가치를 극대화하기 위해서는 기업을 운영할 수 있는 내외부 요소를 통합하고, 고유한 핵심 경쟁력을 갖춘 효율적인 운영 체제를 형성하는 것"입니다. 제품 및 서비스 제공 조직 설계의 전반적인 솔루션을 달성하기 위해서는 "통합", "효율성" 및 "시스템"이 기본 또는 전제이며, "핵심 경쟁력"은 수단, "고객 가치 극대화"는 주관적인 목적이며 " 지속적인 수익성'이 목표입니다. 결과는 비즈니스 모델의 성공 여부를 테스트하는 유일한 외부 기준이기도 합니다.
비즈니스 모델의 본질은 기업이 무엇을 하는지, 어떻게 수행하는지, 어떻게 수익을 창출하는지에 관한 것입니다. 핵심은 비즈니스에 상법을 구체적으로 적용하는 것입니다. 방금 우리는 Huiyuan의 프로세스에 대해 이야기하고 비즈니스 모델에 대해 자세히 설명했습니다. 기업에 대금을 약속하고, 보상거래를 통해 장비를 도입하고, 이익을 내기 위해 신제품을 판매하고, 선금을 받기 위해 새로운 계약을 체결함으로써 회사는 선순환 발전주기의 수익성 있는 비즈니스 프로세스에 진입합니다.
성공적인 비즈니스 모델은 반드시 기술 혁신이 아닐 수도 있고, 기업 경영의 특정 측면을 바꾸는 것일 수도 있고, 기존 비즈니스 모델을 재편하고 혁신하는 것일 수도 있고, 심지어 전체 게임 규칙을 전복하는 것일 수도 있습니다. 비즈니스 모델 혁신은 기업 자원 개발, R&D 모델, 제조 모델, 마케팅 시스템, 유통 시스템 등 기업 경영의 전 과정을 통해 이루어집니다. 혁신의 모든 측면은 새롭고 성공적인 비즈니스 모델을 창출할 수 있습니다.
모든 대기업은 작은 시작에서 시작됩니다. 바람보다 빠르게 달릴 수 있는 우리의 자랑스러운 류샹 역시 어린 시절부터 성공의 길로 들어섰습니다. 오늘날 우리 주변에서 "비즈니스 전설을 창조한" 회사인 Baidu, Mengniu, Gome, Haier, Lenovo, Li Ning, Wahaha, Huiyuan, Wuliangye, Little Sheep을 진지하게 살펴보겠습니다. 어릴때부터 그랬지?
레프? 톨스토이는 행복한 가족은 일반적으로 비슷하지만 불행한 가족은 다르다고 말했습니다. 여기에서 신중한 친구들은 실패한 회사는 일반적으로 유사하지만 성공한 회사는 다르다는 것을 알아야 합니다. 기업의 실패는 일반적으로 자본, 인재, 전략, 실행 등 여러 가지 이유로 발생합니다. 그리고 각 회사의 성공 경로에는 고유한 특성이 있습니다. Baidu의 입찰 순위, Mengniu의 이벤트 마케팅, Gome의 다중 시스템 모델, Haier의 전용 서비스, Lenovo의 다각화된 비즈니스, Li Ning의 운동선수 브랜드 관리, Wahaha의 채널 합작 투자... 모든 성공적인 회사는 자체 개발에 적합한 올바른 회사만 찾을 수 있습니다. 독창적인 비즈니스 아이디어와 비즈니스 모델, 그리고 비즈니스 환경, 경쟁 요인, 소비자 변화에 따라 비즈니스 모델을 끊임없이 조정하고 업그레이드함으로써 우리는 발전하고 성장할 수 있습니다. "신경제 시대의 수익성 - 비즈니스 모델 혁신"의 과정 체계에서 모든 기업이 거치게 될 제품 장, 경영 장, 커뮤니케이션 장, 금융편, 사회적 가치사슬 상호작용편 등을 통해 각 기업의 고유한 비즈니스 모델을 탐구하고 설계하며, 궁극적으로 시간과 환경에 따라 변화하는 비즈니스 모델 시스템을 설계하기 위해 노력합니다.