40세에 사업을 시작한 연예인의 이야기. 장사 전통이 거의 무너진 사회에서 한 연예인이 40세에 사업을 시작했다. Lenovo 그룹의 창립자는 20년 동안 시대를 앞서 왔습니다.
지난 20년 동안 유천지는 과학연구원, 바다에 나간 지식인, 중국 최대 컴퓨터 회사의 창업자, 축구팬 등 다양한 역할을 맡아왔다. 그러나 그가 이전에 시도한 적이 없는 역할, 즉 딜 메이커 역할을 맡아 공식적으로 Lenovo 그룹에서 사라질 것이라고 상상한 사람은 거의 없었습니다.
레노버의 IBM 개인용 컴퓨터 사업 인수는 전 세계적으로 주목받는 거래다. 2004년 2월 8일 65438 이전이지만 국제화? 이는 중국 비즈니스 커뮤니티에서 가장 유행하는 단어 중 하나가 되었으며 하이얼, 화웨이, TCL 등 대담한 테스터가 많이 있습니다. 그러나 레노보의 대규모 인수는 지난 20년 동안 중국 기업의 해외 쇄빙 여정의 정점이 되었습니다. 그 전에는 어떤 중국 기업도 더 크고 성숙한 서구의 상징적인 기업의 자산을 합병한 적이 없었습니다.
이런가요? 두 번 생각? 60세의 류 추안즈(Liu Chuanzhi)씨는 이번이 처음이 아니다. 대부분의 국내 기업가들이 여전히 생존을 위해 고군분투하고 있을 때, Liu는 Lenovo가 중국 기업의 생존, 재편성, 승계 등 일련의 문제에 대한 전형적인 솔루션을 제공한다는 사실을 발견했습니다. 그가 은퇴하기 전, 중국과학원 컴퓨터통신연구소에서 출발한 레노버는 이미 중국 IT 산업의 대명사였으며, 현지 시장에서 서구의 컴퓨터 거대 기업인 데이비드를 제압했다. Fortune지가 다음과 같이 논평했습니다. 중국의 약한 컴퓨터 회사는 해외 파트너의 지혜를 흡수하고 점심을 먹으려고 합니다. ?
이로 인해 류 회장은 여론으로부터 대체적으로 중국 재계의 리더로 칭송받고 있다. 하지만 그는 게이츠처럼 기술적인 천재는 아니다. 그는 어떻게 사업을 시작하게 됐나요? 중요한 것은 뭔가를 하는 것인가요? 순수한 믿음; 그는 동료들이 숭배할 만한 경영 형이상학을 많이 갖고 있지 않으며, 단지 중국 전통 지혜의 도움으로 형성된 단순한 경영 개념만을 가지고 있으며, 그는 리카싱 회장만큼 춤을 잘 추지는 못합니다. 레노버 그룹? 반 박자? 다각화를 위한 성공적인 시도는 드물었습니다. 그는 자신의 브랜드를 만드는 데 Shi만큼 능숙하지 않았으며 그의 후계자를 큰 벼랑 끝으로 남겨 두었습니다. 시장 공격 전략 측면에서는 렌만큼 뛰어나지 않기 때문에 레노버는 위험한 해변을 강제로 돌파할 수 있습니다. 그것은 중국의 독립 브랜드에 대한 최고의 지지이자 더 강해지고 더 커지는 데 가장 가까운 모델이 된 불완전한 협회입니다.
가치 있는 것은 다른 동시대 사람들과 익숙해졌다는 점? 아직도 기타 뒤에 얼굴의 절반을 숨기고 있나요? 국내 선두 기업가들에 비해 Liu는 Lenovo의 성공이나 실패에 더 많은 관심을 기울이고 있습니다.
더욱 모범적인 것은 레노보의 중국 내 새로운 기업 지배구조 문화다. 이는 실제로 Lenovo 성공의 가장 중요한 초석입니다. Liu는 사업을 시작한 이래로 항상 시장과 경영의 힘을 믿었습니다. 그는 자신만의 실용주의, 성실성, 안정성 스타일을 Lenovo의 DNA에 통합했습니다. 사람들이 지금도 그것을 사용하고 있습니까? 철권? 그런 용어는 류의 권위를 평가하는 데 사용되지만 실제로는 제도와 사람의 규칙이 부족한 나라에서? 현재 비즈니스 환경에서 Liu가 이끄는 Lenovo 이사회는 Lenovo를 중국에서 가장 투명한 현대 기업 중 하나로 만들었습니다. 그러나 이로 인해 자본 시장에서 Lenovo에 더 많은 압력이 가해지며 활력을 잃고 효율성이 저하될 것입니다.
20년 후, 뉴 레노버는 과연 리우가 바라던 대로 세계적인 기업으로 성장할 수 있을까? 이것은 아직 공개된 질문으로 남아 있습니다. 그러나 레노버가 20년간 미래를 탐구한 경험은 사업 전통이 거의 단절된 사회에서 40세에 창업을 시작한 류촨지(Liu Chuanzhi)의 시대보다 훨씬 앞서 있다.
베이징 상디 개발구 레노보 그룹 본사에서 멀리 떨어진 북4환로 과학학원남로 근처에 회색 금속 광택이 나는 네모난 건물 몇 채가 있다. 바로 커롱 정보센터다. 불과 몇 년 전만 해도 A블록이 있던 자리에 낡은 흰색 건물이 있었다고요? 이곳은 당시 레노버 컴퓨터의 본사였으며 현재는 레노버 그룹의 지분 45%를 소유한 레전드 홀딩스의 소재지입니다.
그가 가장 자주 사용하는 회의실에는 세 장의 목판화가 걸려 있다. 레노버가 사업을 시작할 때 중국과학원에서 빌린 응접실, 나중에 수년간 사용했던 중관촌 백악관, 그리고 현재 케롱 정보 센터. 빌 휴, 박정수, 스티브 잡스가 1984년 실리콘밸리의 간이 차고에서 사업을 시작한 것처럼, 11살의 리우와 그의 동료들은 전설과 아무 관련도 없는 장소를 만들었다고? 전설? (전설).
상하이 출신인 류 추안즈(Liu Chuanzhi)는 1966년 시안 군사 공학 기술 연구소에서 레이더 시스템을 전공했습니다. 그는 중국과학원 연구원으로 근무하며 13년 동안 자기 기록 회로 분야에 종사했습니다. 40세의 Liu Chuanzhi가 사업을 시작할 기회를 얻은 것은 1984년 초였습니다.
당시 지식인들이 해외에서 사업을 시작하는 방법은 인가, 값싼 외화, 밀수라는 세 가지 대표적인 방법이 있었다. Liu Chuanzhi가 오늘 회고해서 그랬다고 말했지만? 단계별 요약을 하시겠습니까? 하지만 그는 처음부터 뭔가 큰 일을 하고 싶었다. 진짜 어려운 점은 중국의 오랜 계획경제체제를 경험한 후 시장의 법칙을 따르려는 레노보가 전통을 깨는 기업문화를 만들어야 한다는 점이다. 늘 상식을 존중해 온 유천지는 자신의 핵심 가치를 진실 추구와 성실이라는 두 가지로 압축한다. 기업은 외부적으로는 솔직해야 하지만 내부적으로는 이를 피해야 한다고? 공허한 말, 진부한 말, 상투적인 말을 하면서 자신의 의지에 반하는 일을 하고 있습니까? .
나중에 나는 "Why Lenovo?"라고 썼습니다. 저자 Chen이 Lenovo에 처음 입사했을 때 우연히 베이징 전시장에서 산업 박람회가 열렸습니다. 홍보 관리자인 Chen은 매일 돌아와 자신이 얼마나 많은 대규모 주문에 서명했는지 보고합니다. Liu Chuanzhi는 이 숫자가 너무 크고 불가능하다고 느꼈습니다. 다음날 그는 직접 확인하러 갔으며 Chen이 서명한 소위 주문의 대부분이 단지 의도에 불과하다는 것을 발견했습니다. 나중에 Liu는 회사 회의에서 Chen을 가혹하게 비난했습니다. 상대방은 놀랐다. 왜 다른 회사에서는 좋은데 레노버에서는 나쁜지?
이것이 당신이 의지하는 것입니까? 통념에 어긋나는가? 우리의 노력 덕분에 Lenovo는 빠르게 발전했습니다. 그날 이후 Harvard Business School이 Lenovo를 비즈니스 사례에 포함시켰을 때 그들은 이를 Liu의 Lenovo 고유 핵심 역량 때문이라고 생각했지만 Liu는 이에 동의하지 않았습니다. 그는 기업을 짓는 것을 집을 짓는 것에 비유하기를 좋아합니다. 지붕은 기업의 핵심 경쟁력이고, 울타리는 경영 능력이며, 기초는 제도적 문화입니다. 서구의 성숙한 비즈니스 환경과 비교할 때 중국은 기업 지배구조의 몇 가지 기본 개념을 처음부터 확립해야 합니다. 이는 Lenovo의 가장 큰 성과입니다.
레노버는 외국 기업과 어떻게 비교되는가? 지붕에 틈이 있는데 바닥은 크게 다르지 않거나 그보다 나은가요? Liu Chuanzhi는 생각합니다. 저는 초창기에는 외국계 기업에서 영업사원으로 일하며 깊은 경험을 쌓았습니다. 예를 들어 판매에서 누군가가 이 기회를 이용하여 부패를 저지르면 Lenovo는 상대방을 잡는 데 매우 결단력을 발휘할 것입니다. 레노보 내부에 뚜렷한 갱단 구분이 없는 것도 바로 리우의 의도적인 기업 문화 형성 때문이다. 이는 양 대표가 이끄는 중국 팀이 IBM PC 사업 인수 후 경영권을 포기하는 핵심이 되기도 했다.
1997년 Lenovo 그룹이 홍콩 Lenovo를 통합했을 때 Liu는 자신의 기업 철학에 대해 비교적 완전한 검토를 했습니다. 두 가지 수준이 있는데, 하나는 메커니즘이고 다른 하나는 관리 개념입니다. 후자는 무엇으로 구성되어 있습니까? 팀을 구성하고, 전략을 세우고, 팀을 이끌까요? 세 가지 요소: 팀 빌딩이 핵심입니다. 회사가 파벌로 나누어질 수 없으며, 전략이 실행에 적합해야 하며, 팀을 이끄는 것은 탄탄한 기업 문화입니다. ? 그것이 옳은지 아닌지에 관계없이 일련의 아이디어가 있어야 하며 이러한 아이디어가 없으면 개발하기 어려울 것입니다. ?
경영 철학이 유천지의 전략을 반영한다면, 레노보 조직 개편의 성공 여부는 리더들의 기량에 더 달려있다는 걸까요? Liu 자신이 그것을 부르나요? 타협? .
레노버의 구조조정 계획은 1980년대 후반부터 시작됐지만 1993년이 되어서야 중국과학원에 정식 요청이 이뤄졌다. 필요한 것은 즉시자본이 아닌 배당권이며, 35%만 필요합니다. 라이센스를 취득한 후 Lenovo는 정부가 중관촌 기업의 구조 조정에 점점 더 많은 관심을 기울이고 있음을 확인하고 배당권을 주식으로 전환할 것을 다시 한번 제안한 것은 1999년이 되어서였습니다. 2년이 지나서야 마침내 구매할 기회가 생겼습니다. 10년이죠? 큰 차례? 생각의 최고의 표현.
그 에피소드 중 하나는 당시 구조조정을 제안한 회사가 레노버뿐만이 아니었다는 점이다. 중앙고위재단은 감사회사를 여러 기업에 파견해 3개월간 계좌를 꼼꼼히 점검했고 결국 레노버만이 구조조정을 허용했다. ? 이것은 우리가 실제로 깨끗한 사업임을 증명합니다. ?
국가지정 감사기관의 평가를 거쳐 순자산과 30% 할인을 기준으로 하면 35% 자기자본의 가치는 3억이 넘는다. 자기자본 매입비용은 7년간 누적된 배당금이다. 세금 문제가 해결되지 않아 배당권은 쓸모가 없기 때문에 이익을 먼저 적어두는 것만으로도 충분하다.
? 이 문제는 많은 인내와 철저한 조사가 필요합니다. 오늘날 많은 기업이 이를 잘 수행하지 못하지만, 우리는 적어도 이 문제가 잘 수행될 수 있음을 보여주는 조치를 취했습니다. ? Liu Chuanzhi가 말했습니다.
2001년 레노버 그룹이 분할되기 전 레노버 투자회사가 설립돼 주리난이 책임을 맡았다. 벤처 캐피털 회사는 3,500만 달러로 시작하여 2003년 말까지 자본금과 주식을 6,543억 8천만 달러로 늘렸습니다. 그 중 Joyo.com의 투자는 좋은 수익을 거두었습니다.
천진순치과용부동산유한공사는 2002년 말부터 천진서정주택지구를 개발하기 위해 커롱부동산과 천진순치그룹이 공동으로 설립해 좋은 수익을 올렸다. Legend Holdings는 2003년 총 투자액이 20억 위안에 달할 정도로 부동산 분야에 큰 관심을 갖고 있습니다.
200만㎡의 부지를 매입해 베이징, 우한, 창사, 충칭 등지에 배치를 완료했다. 이전에는 눈에 띄지 않았던 Chen은 10년 동안 Lenovo의 경영권을 맡아왔습니다.
2003년 Lenovo는 투자 부서를 설립했으며 나중에 Hony Capital로 이름을 변경했습니다. 그해 말, Legend Holdings는 BOC Hong Kong의 부실 자산 패키지를 약 HK$7억 달러에 654억 3,800만 위안에 매입했습니다. 2004년 중반 레전드홀딩스는 골드만삭스의 중국 투자 과정에도 참여했고, 국내 유명 투자은행가인 팡(Fang)의 가오화증권(Gaohua Securities) 설립에도 참여했다. 이전과 똑같나요? 레노버 영 마샬? 배경이 많이 다릅니다. Hony Capital의 투자자는 공수부대원 Zhao Linghuan입니다.
최근 레전드 홀딩스의 강세장 공격에는 레노버도 놀라지 않는다. 농담: Liu Chuanzhi가 Lenovo의 원래 수통을 다음과 같이 변형시켰습니다. 황금 화이트 칼라 레스토랑? 이후 매출총이익률 30%로 당시 그룹 최고 투자수익률 프로젝트가 됐다.
이 Liu Chuanzhi는 외롭지 않은 것입니까, 아니면 더 깊은 의미가 있습니까?
류씨가 내린 대답 중 하나는 지난 20년 동안 자신이 재능을 충분히 키우지 못했다는 점을 가장 후회한다는 것이다. 이제 그는 레전드홀딩스의 사장으로서 다음 계열사 각각에 대한 전적인 책임을 맡게 되었으며, 인재 발굴과 육성에 더 많은 시간을 할애할 수 있게 되었습니다.
리우는 레전드 홀딩스를 더 크게 키우기로 결심했을 때 양의 첨단 기술 분야가 상당히 위험하다고 느꼈기 때문에 리우는 양의 아이디어를 굳건히 지지했다.
? 위험을 감수해야 할 때 저는 주주 대표로서 사업의 또 다른 부분을 소유해야 했는데, 이는 보다 안정적이고 전통적인 사업이었습니다. ? Liu Chuanzhi가 말했습니다.
그러나 앞으로도 그는 이 두 가지 문제를 외부 세계에 설명해야 할 것이다. IBM의 PC 사업을 인수하는 것이 너무 위험한가? 왜 양씨를 굳건히 지지하는가?
많은 언론과 분석가들의 눈에는 이 두 가지 결정에 너무 많은 위험이 따릅니다. 특히 최근 논란이 되었던 양세형은 리우에게 집착하는 모습을 보인다. 군인? 이 아이디어에 대한 오해.
Liu Chuanzhi는 외부 댓글이 너무 무심하다고 생각했습니다. 당시 그의 배려는 간단했습니다. 내가 거기에 있었을 때 모든 측면에서 상황이 더 좋았습니다. 앞으로도 계속 좋을 거라 생각했어요. 뜻밖에도 양씨 등은 IT 업계를 따라잡으며 내리막길을 걸었다. 그랬다면 나도 그 사람만큼 잘하지 못했을지도 몰라요. 결국 내 에너지는 그들만큼 좋지 않습니다. ?
외계에 거의 알려지지 않은 사실은 유천지가 양에 대해 강한 의심에 직면한 것이 이번이 처음이 아니라는 점이다. 두 차례의 차이점은 지난번에는 Yang의 위상이 낮아졌고 Lenovo는 더 큰 도전에 직면했으며 Liu는 더 큰 압박을 받았다는 것입니다. 인수는 더 큰 성공의 문제였으며 당시에는 생존의 문제였습니다. 당시 나는 양씨에 대해 아는 바가 별로 없었다. ?
그게 1994년이에요. 레노버는 전년도 해외 브랜드의 강력한 공격으로 인해 계획한 목표를 달성하지 못했습니다. 배를 구하기 위해 전 CAD부장 양씨가 사선에 발동됐다.
젊고 활력이 넘치는 양씨는 팀 합리화, 유통 시스템 집중, 인센티브 메커니즘 개선 등 일련의 긍정적인 개혁 조치를 신속하게 공식화했습니다. 그러나 그는 본의 아니게 레노보 내 다른 부서의 이익을 건드렸다. 양은 PC 부서를 경량화하기 위해 자신이 인수한 부품에 대한 비용 정산 방식을 재설계해 달라고 요청했다. 이 제안은 Lenovo의 이전 판매법을 위반했으며 회사 내에서 많은 반대에 부딪혔습니다. 한 부사장은 Liu Chuanzhi에게 다음과 같이 말했습니다. 그는 Yang에게 너무 많은 지원을 했고 기존 규칙이 중단되었습니다.
그 후 Liu Chuanzhi는 당시 큰 압력을 받았다고 인정했습니다. 기존 규칙이 무너졌습니다. 새로운 것이 확립되지 않으면 어떻게 해야 합니까? 다행스럽게도 Lenovo는 Yang을 확고하게 지원한 후 좋은 결과를 얻었습니다. 2000년까지 Lenovo의 시장 점유율은 25%로 증가하여 국내 시장의 선두주자가 되었으며 Compaq, IBM 및 HP의 시장 점유율은 21%에서 하락하여 증가했습니다. 10%로. ? 이는 또한 중국의 정보화에 큰 이점이 됩니다. 그렇지 않으면 PC 가격이 극도로 높아질 것입니다. ?
양씨는 이전 업적으로 한때 높은 명성을 얻었지만 지난 3년간 업계 불황 속에서도 전략적 비전이 부족하고 레노버의 경쟁력을 향상시키지 못했다는 의혹이 끊임없이 제기됐다. Liu Chuanzhi는 Yang을 교체하는 것을 고려한 적이 없나요?
? 정말 없습니다. Liu는 솔직하게 대답했습니다. 좋은 리더는 찾기가 어렵습니다. ? 그의 의견으로는 양씨의 발전은 칭찬할 만하다. 양씨는 항상 회사의 이익을 최우선으로 생각하고 의욕이 넘치며 학습 능력이 좋다. Liu에게 가장 인상 깊었던 점은 외부 세계와 타협하는 방법을 몰랐던 Yang이 더욱 유연해 졌다는 것입니다. 예를 들어 새로운 Lenovo가 중국과 미국에 이중 본사를 둘 것인지 여부에 대해 Yang은 다음과 같이 말했습니다. 미국 직원들을 달래기 위해 더 많은 배려를 하고 미국에 단일 본사를 설립하기로 약속했습니다.
그러나 단지 인정한다고 해서 영이 계속해서 실수를 하도록 놔두는 것은 아니다. 레노버의 한 임원은 본 간행물과의 인터뷰에서 2003년 8월 이후 레노버의 과거 발언은? 3년 계획? 향후 3년을 생각하고 계획하세요. 초기 반성은 여전히 전술적 수준에 있었지만, 유천지의 지휘 하에 반성은 점차 심화되어 전략적 수준으로 올라갔다.
전술적 차원에서 류촨지는 레노보가 최근 몇 년 동안 발전한 문제는 자신이 집권했을 때와 비교해 실행을 담당하는 기획실이 충분히 강력하지 않다는 점이라고 솔직하게 말했다. 제가 책임을 맡았을 때 저는 항상 강력한 기획실을 갖고 있었습니다. 이 사람이 부족하면 그 사람이 충분히 강해질 때까지 내가 그 사람을 대신해 주겠다. ?
그러나 더 심각한 문제는 다각화로 인해 양씨의 에너지가 너무 분산되어 시장 환경이 변할 때 양씨가 가장 적절하게 대응하기 어렵다는 점이다.
당시 인터넷은 르네상스였고, IT 서비스의 미래는 불확실했고, 휴대폰 업계는 급속히 수익이 빈약한 시대로 돌입했다. 레노버의 핵심 업무용 PC는 델 컴퓨터의 영향을 크게 받았다. Lenovo의 무력함을 상상할 수 있습니다. 전체 시장이 Lenovo가 인터넷에서 이익을 창출하지 못하는 것을 경멸할 때 Lenovo에게 부족한 것은 끈기가 아니라 제한된 에너지입니까? 당시 인터넷에 승부를 걸었다면 레노버의 PC 시장 붕괴는 더욱 심각했을 것이다.
세상에 익숙한 Liu Chuanzhi에게도 이는 여전히 큰 교훈입니다. 사업부 시스템은 경영진 수준에서 Lenovo의 역량 부족을 직접적으로 보여줍니다. 보다 분산된 자회사 시스템을 채택하면 각 부서의 인력 부족으로 인해 통제가 더욱 어려워질 수 있습니다. ? 웰치는 나에게 신비롭다. 그는 어떻게 분할 시스템 하에서 그렇게 엄청난 다각화를 달성했습니까? Liu Chuanzhi의 혼란은 아직 답변되지 않았습니다.