사례 1: 퍼듀 자원 관리 회사 360 도 성과 평가 애플리케이션

미국 퍼듀 자원 관리 회사는 거의 1000 명의 직원을 보유하고 있다. 낡은 성과 평가 체계는 명확한 평가 기준이 부족하여 집행의 형평성과 공정성을 보장할 수 없다. 오래된 평가 과정에서 직원들은 회사의 기대치가 무엇인지 알지 못했다. 심사를 통해 우수한 직원을 발견하고 그에 상응하는 상을 주는 것은 어떤 효과적인 인센티브 제도의 내적 경쟁이다. 많은 회사 성과 평가의 목적은 직원들을 격려하는 것이다. 그러나 성과 평가가 필요하지만 결과가 없고 얄미운 과정이라고 생각하는 관리자나 직원은 항상 있다. (윌리엄 셰익스피어, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가) 퍼듀사는 1994 개혁 이전에 이런 상황이었다. 개혁의 결과 성과 평가는 더 이상 직원 등급을 매기는 제도가 아니라 직원의 중요한 정보 피드백 원천이다. 매년 모든 직원들은 상급자와 앉아서 올해의 개인 목표를 토론한다. 따라서 성과 평가 제도는 사실상 중요한 조정 도구가 되었다. 예를 들어, 퍼듀에서는 팀워크가 점점 더 중요해지고 있다. 직원들 간의 협력을 촉진하기 위해 회사는 모든 직원들이 팀 구성원으로서 일련의 질문에 답해야 하는 정책을 제정했다. 마찬가지로, 성과 평가에서는 상급자뿐만 아니라 동료와 부하 직원도 평가해야 한다. 상급 평가만으로 비용을 절감하고 시간을 절약할 수 있지만 360 도 성과 평가는 팀 운영이 중요한 기업에게 매우 가치가 있습니다. 또한 시험관 수를 늘리면 평가의 정확성이 향상됩니다.

많은 다른 회사들도 비슷한 평가 기술을 사용했다. 예를 들어, 빠르게 변화하는 환경에서 회사가 이듬해 직원을 위한 목표를 설정하는 것은 매우 효과적인 정책입니다. 그러나 환경이 안정된 회사에 같은 조치를 적용한다면 너무 낭비되고 어리석다. 사실 이런 회사들은 이러한 목표들을 고정 직위 설명으로 완전히 바꿀 수 있다. 반면 운송 환경에 있는 회사의 직원과 관리자는 어떤 변화가 일어났는지, 그리고 새로운 환경에 맞게 목표를 조정하는 방법을 가장 잘 알고 있습니다.

사례 2: 안동 석유 [1] 의' 360 도 평가 피드백' 애플리케이션

안동 석유기술 (그룹) 유한공사는 1998 에 설립되어 베이징에 본사를 두고 두바이에 본사를 두고 있다. 홍콩 연합소 마더보드에 상장된 전문 유전 기술 서비스 회사로, 핵심 경쟁력, 활력, 지속적이고 빠른 발전을 자랑하는 하이테크 기업입니다.

2009 년 글로벌 금융위기에도 불구하고 안톤 석유는 여전히 좋은 실적 성장을 유지하고 있으며 빠른 확장과 인수를 통해 비교적 풍부한 인재 비축 체계를 구축했다. 하지만 금융위기로 안동 석유 CEO 낙림은 기업의 지속적인 발전을 위한 전제가 끊임없이 혁신능력을 늘리는 것이고, 혁신능력을 높이는 관건은 인재라는 것을 분명히 깨달았다. 이에 따라 안동 석유는' 인재 전략' 을 회사의 장기 발전 전략으로 삼았다.

안동 석유 주관 인적자원 담당 이병남 부사장은 리더십 발전 체계 구축을 고려하고 회사의 핵심 인재를 개발, 유지 및 양성하는 데 주력하기 시작했다. 반복적인 논증을 거쳐' 360 평가 피드백 시스템' 을 통해 안동 석유의' 리더십발전시스템' 을 세우는 것이 이병남의 최종 선택이 됐다. 이병남은 360 도 평가 피드백 시스템이 그 가치를 발휘할 수 있도록 조직 전체의 인재 관리 업무 프로세스를 구축해야 한다는 것을 잘 알고 있다. 한편, 이병남은 서비스 공급업체가 이 시스템의 운영을 보장하는 IT 시스템을 제공할 수 있기를 희망하고 있습니다. 이 IT 시스템은 안동 석유의 실제 상황에 서비스를 제공할 수 있는 유연한 인터넷 아키텍처여야 합니다.

결국 북삼평가는 안동 석유 360 도 평가 피드백 시스템의 서비스업체가 될 것이며, 안동 석유 360 도 평가 피드백에 IT 소프트웨어 서비스 및 컨설팅 서비스를 제공할 예정이다. 베슨 평가는 360 도 평가 피드백 시스템을 구축하기 전에 안동 석유의 리더십 품질 모델이 될 것이며, 이는 360 도 평가 피드백의 기본 시스템이기도 하다. Northerson 평가의 워크 플로우를 이해하고 Anton Oil 은 품질 모델 구축의 요점을 제시했습니다. 첫째, "리더십 모델은 이해하기 쉬운 언어로 설명 될 수 있으며 관리자가 이해하기 쉽고 실제 작업에 적용 할 수 있습니다." 동시에, 북슨이 구축한 지도 모델은 안동 석유의 경영 전략과 핵심 가치관과 지지 관계를 맺고, 지도 모델이 안동 석유 전략의 실현을 촉진해야 한다.

북슨 전문가 그룹은 인터뷰와 참고국제대조사를 통해 안동 석유 리더십 모델의 13 가지 자질을 총결하고 품질 모델을 360 도 평가 피드백 시스템의 관련 항목으로 변환하여 북삼 360 도 평가 소프트웨어를 통해 360 도 평가를 실시할 수 있도록 했다.

360 도 평가를 실시하기 전에 북삼평가는 관련 참가자를 훈련시켜 360 도 평가 피드백의 의미와 평가 기교와 방법을 명확히 하고, 교육도 참가자들을 개방과 평등의 마음가짐으로 평가를 완료하도록 유도했다. IT 소프트웨어의 유연성으로 이틀 만에 안동 석유는 360 도 평가 피드백에 대한 데이터 수집을 완료했습니다.

Besson 360 의 유연성으로 인해 다양한 피드백 데이터를 백그라운드에서 분석하는 것이 매우 편리하기 때문에 관련 분석 보고서가 자동으로 발행됩니다. 한편 북삼평가는 안동 석유의 실제 상황에 따라 안동 석유 지도부의 전체 분석 보고서와 팀 분석 보고서를 수동으로 작성하며 면접 내용과 결합해 일부 핵심 인력에 대한 보다 자세한 분석 보고서와 승진 방안을 마련했다.

360 도 평가 피드백의 중요한 목표: 안동 석유를 촉진하는 고위 경영진이 리더십 수준을 높이고 내면에서 받아들이고 변화하기 시작한다! 북슨은 안동 석유에서' 일대일 과외' 를 실시한다. 첫째, 360 평가의 피드백 데이터를 바탕으로 참가자와의 일대일 인터뷰를 진행했다. 분석 정리를 거쳐 개인 분석 보급 보고서를 작성하였다. 피험자와의' 일대일 과외' 과정에서 자기인식과 타인의 평가 결과의 차이를 통해 관리자의 자기인식을 높이고 리더십을 높이는 것은 자발적인 일이 된다.