1. 문화통합 초기에는 쌍방 기업의 역사 문화 조건을 연구하여 인수합병쌍방이 문화를 완화하기 위해 노력해야 한다.

충돌은 인수 기업에 문화적 차이가 있다는 것을 분명히 인정해야 하며, 이러한 차이를 무시하거나 무시하는 것이 아니다. 이 방면에서 전문 컨설팅 회사는 쌍방 회사의 특징에 대한 공정한 분석을 제공할 수 있다.

2. 문화융합을 실시하기 시작하면서 이 단계에서 문화충돌이 발생하기 쉽다. 문화 융합 과정에서 주요 방해 역할을 할 수 있는 핵심 요소를 감시하고 문화 융합의 속도에 주목해야 한다.

3. 문화융합의 런인 기간: 두 문화의 장기적인 점진적인 융합을 가리키며

쌍방의' 중성점', 즉 쌍방 문화와 모순되지 않는 세 번째 점을 찾아 새로운 제도를 유지하고 조정하여 원활하고 효과적으로 실시할 수 있도록 한다.

4. 창업기간: 창업기간은 인수기업이 문화통합을 바탕으로 신제품을 개발, 혁신 또는 통합하는 것을 말한다.

문화 시기. 이럴 때는 우수한 친구를 사귀고, 평범하고 낮은 것을 버리고, 핵심 가치관을 정련하고, 같은 경영 이념과 기업 문화를 세워야 한다.

인수기업 문화에 대한 새로운 보완책이며, 기존 기업에 대한 진정한 의미의 긍정이다. 문화적 충돌을 바탕으로 발전하여 자신의 새로운 것을 만들어야만 문화가 진정으로 융합될 수 있다.

문화 통합의 문제점을 해결하기 위해 문화 통합은 다음과 같은 측면에서 진행될 수 있습니다.

1. 통합 리더십 그룹 설립.

팀 구성원은 인수 양측이 선정한 기업 문화 관리에 대한 경험과 영향력을 가진 인력으로 구성될 수 있으며, 사회 관련 전문가를 초청하여 향후 업무를 수행할 수 있도록 책임 권한 범위를 명확히 할 수 있습니다. 기업 문화의 통합 관리가 완료되면 집행 기관이 해산될 수 있다.

2. 기업 발전에 적합한 문화 통합 모델을 선택합니다.

일반적으로 두 가지 주요 요소, 즉 기업 인수 전략과 기업의 기존 문화를 고려해야 합니다.

M&A 가 수평 합병 전략과 같은 관련 산업에서 발생하고 인수 당사자가 다양화 기업이면 침투 문화 통합 모델을 선택할 수 있습니다. 이때 인수측은 일부 기업문화를 유보할 수 있게 되고, 양측은 각종 시너지 효과를 찾기 위해 노력할 것이다.

② 가로인수합병 인수측이 단일문화기업이라면 흡수 패턴을 선택할 수 있다. 자신의 문화를 합병된 기업에 주입시키다.

③ M&A 가 관련 없는 업종에서 발생할 때 수직일체화 합병 전략과 다원화 합병 전략과 같은 다문화주의를 용인하는 M&A 는 분리 모델을 선택할 수 있고, 단일문화를 주장하는 M&A 기업은 문화 멸종으로 이어질 가능성이 높다. 기업 문화 및 관리와의 통일을 제창하기 때문에, 이런 행위는 인수측의 보이콧을 불러일으키고 인수합병을 초래하기 쉽다.

중국으로부터의 많은 모순과 압력이 문화의 와해와 인수합병의 실패로 이어졌다.

(4) M&A 기업이 처음부터 M&A 이후 대상 기업을 분할하고 판매할 계획이라면 어떤 인수 전략이든 문화 멸종형을 택할 것이다.

3. 소통을 강화하다.

이는 직원들의 사상 문제를 해결하고 사기를 높이며, 직원들이 인수를 거부하는 것을 방지하며, 인수된 기업의 직원들이 인수한 후의 새로운 문화를 받아들이고 인정할 수 있도록 하고, 문화간 교육을 실시할 수 있는 중요한 방법이다.

사실로부터 진리를 찾고 인적 자원을 안정화시키는 정책을 수립하십시오.

인재를 대하는 태도를 분명히 하고, M&A 기업도 직원들에게 실질적인 인센티브를 취해야 한다. 공론일 뿐만 아니라 실제 행동이 가장 중요하다.

5. 학습형 조직을 배양하다