개인 신분증: (CQZHHC 1980)
알리 전체 성과 지향:
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알리의 성과 평가의 가장 큰 특징은 가치 평가이다.
마윈 (WHO) 는 HR 부서에 채용을 엄하게 하고, 우수한 인재를 모집하고,' 알리 맛' 을 가진 사람들을 끌어들이라고 지시했다. 소위' 알리 맛과 같은 사람' 이란 아리의 가치관에 동의하는 사람이다.
알리의 가치 평가는 매우 철저하다. 예전에 한 영업 사원이 있었는데, 일 년에 회사에 2 천만 명이 넘는 실적을 낼 수 있었다. 그러나 고객 방문 기록에 허위 정보를 만들어 성실성을 위반했기 때문이다. 당사자가 특별히 날아와 그를 위해 설명하고 사정했지만, 이 사람은 해고되었다.
가치관은 허무맹랑해 보이지만 직원들에게 회사의 최종선이 무엇인지, 우리 내부에서 일하는 규칙이 무엇인지 알려준다. 신호등과 얼룩말 횡단보도의 역할처럼, 그 과정에서 좌회전할지 우회전해야 할지, 편파적이지 않은지 확인하도록 규정하고 있지만, 어느 정도 탄력을 주는 것이 알리 성과 평가의 가장 큰 특징이다.
가치는 * * * 지식으로 설정되고, * * 지식은 반드시 준수해야 하며, 준수하려면 제약이 있어야 한다. 이것은 알리 전체의 심사 가이드이다.
알리 성과 평가 개요:
평가 내용: 성과와 가치는 각각 50% 와 50% 를 차지한다.
평가 빈도: 분기 평가를 위주로 한다.
부서 정렬: 2-7- 1 정렬
개인 분류: 3-6- 1 분류
평가 도구: KPI 주도
퇴출 기준: 2 분기 연속 기말 10%.
승진 조건: 지난해 KPI 는 3.75 에 달했다 (점수 정의는 아래 참조).
기본 연봉: 대부분 14- 16 월, 좋은 팀이 많다.
목표 결정: 회사 지도자가 큰 목표를 세우는 것은 일반적으로 매우 높다. 예를 들어, 목표는 6543.8+0 억, 일반 6 억 기본 규정 준수, 8 억 기대 준수, 6543.8+0 억 기대 이상입니다.
목표 추적: KPI 를 사용하여 4 분기로 나누고, 분기마다 월, 주, 일부 부서를 일본으로 나눕니다. 매주 주회와 주보가 있다. 모든 사람은 자신의 목표 달성을 회고한다. 만약 완성되지 않았다면, 그들은 스스로 구제 계획을 세워야 한다.
평가 형식: 3 대 1 평가, 예를 들어 당신이 매니저이고, 상사는 감독이고, 감독의 상사는 부사장입니다. 감독이 사장을 심사할 때 부사장은 참가해야 하고, 해당 부서의 인적자원도 늘려' 일언당' 을 방지해야 한다
성과 보상: 목표 달성에 따라 기본 규정 준수, 기본 보너스 및 빨간 봉투가 거의 없거나 전혀 없습니다. 기대에 이르면 보너스와 빨간 봉투가 있고, 팀의 상위 20% 는 승진 인상을 받을 수 있다. 예상을 초과하면 상금 빨간 봉투가 거대하고, 부서가 꽹과리를 치고 북을 치면 연말상도 늘어난다. 부서의 상위 20% 는 확실히 승진 인상을 받을 것이다.
가치 평가는 매우 강력합니다.
아리 인적자원 내에서는 가치관의 평가가 중요하다는 것을 모두 알고 있다. 아리인은 실적만 심사한다면 심사하지 않는 것과 별반 다르지 않다고 생각하기 때문이다.
비성과 요소 평가의 강제 시행으로 회사는 위에서 아래로 매우 중시하게 되었다. 알리에서, 가치관의 평가 방식: 자평과 그의 평론. 세 가지 기준을 채택하다.
1 단: 자기초월은 팀에 영향을 미치고, 널리 칭찬을 받고 조직과 하나가 되었다. 벤치마킹에 속한다
B 파일: 그의 언행은 알리바바 가치관의 요구에 부합하며 전반적으로 합격한 아리인이다.
C 파일: 기본적인 자질과 요구가 부족하고, 가치의 최종선을 돌파하며, 정도에 따라 높이거나 떠난다.
연속 두 심사 주기는 모두 C 파일이므로 반드시 탈락할 것이다.
각 부서는 가치관을 평가할 때 자신이 평소에 하는 일의 세부 사항에 각별히 주의를 기울인다. 그 작은 행동들은 모든 평가 평가의 근거가 시간, 장소, 사건, 논평이어야 한다. 머리를 두드리며 그 사람의 가치관이 합격인지 아닌지를 결정하는 것이 아니다.
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= 알리 가치 평가 모델
04.Ali 성과 평가 등급:
인터넷에서 알리가 KPI 를 버리고 OKR 을 활성화하는 것은 기본적으로 허튼소리라고 한다. 누가 믿고 누가 머리가 없는가. 아리의 대부분의 부서는 여전히 KPI 를 사용하고 있으며, 소수의 R&D 부서만이 OKR 을 사용하려고 시도하고 있지만, OKR 은 현재 사용 과정에서 많은 비판을 받고 있다.
알리의 가치 평가만 보면 OKR 이 알리에서 보급되기를 원한다는 것을 알 수 있다. 현재는 전혀 실현 가능하지 않다.
알리 KPI 의 핵심 개발: 회사 이익, 부서 이익, 직원 이익 세 가지가 하나로 합쳐져 각 방면의 힘이 한 곳에 있다. 성과 평가 기준은 다음과 같은 6 가지 수준으로 나뉩니다.
3 점: 불합격
3.25 점: 개선이 필요합니다.
3.5 점: 예상대로.
3.75 점: 부분적으로 기대치를 초과했습니다.
4 점: 기대 이상의 지속.
5 점: 우수
전체 비율은 36 1 입니다.
3 점 -3.25 점 10%
3.5 점이 60% 를 차지한다
3.75-5 점이 30% 를 차지한다
현재 10% 정도의 직원만이 성과 평가에서 4 점을 받을 수 있고, 4 점을 받는 것도 어렵다. 이는 12 점의 노력뿐만 아니라 출근하여 중요한 문제를 해결할 수 있다는 의미다. 알리바바바에서는 한 번에 5 점을 받을 수 있고 평생 불어도 됩니다.
전반적으로 알리바바의 성공은 풍부하고 다양하며 인간적인 보상 성과상으로 직원들에게 동기를 부여한다. 그들의 적극성을 부단히 제고하여, 그들로 하여금 더욱 동기 있게 일하게 하다.
따라서, 어떻게 인센티브 보상 성과 메커니즘을 설계 하 고 재능을 유지 하 고 비용을 제어 사이의 합리적인 균형을 만드는 많은 식당 주인이 시급히 해결 해야 합니다. 이 목표를 달성하기 위해서는 급여 설계의 출발점이' 사람 중심, 부가가치 인상' 이어야 한다. "사람 중심" 은 직원의 요구를 근본으로 하고, 직원의 수요를 고려하여, 직원의 요구를 만족시키고, 특히 돈에 대한 수요를 만족시키는 것이다. 그래야 직원들이 단념하게 기업에 남아 있어야 일에 대한 열정이 생길 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 그러나 직원의 요구를 충족시키는 것은 무조건적인 것이 아니며, 직원들은 먼저' 부가가치' 가 필요하다. 부가 가치' 로 직원들에게 동기를 부여하는 것만이 지속가능하다.
그럼 어떻게 하면 직원들이 스스로 할 수 있을까요? 열심히 일해요?
직원들에게 봉급을 인상하는 방식과 채널을 통해 직원들은 임금 인상 방법을 잘 알고 있으며, 이 과정에서 직원들은 자연스럽게 자신의 지식과 기술을 배우고 성장한다.
직원의 가치를 임금과 연결시키면 직원들은 나의 모든 지불이 보답이 있고, 보답은 시기적절하다고 생각하게 될 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
그럼 어떻게 하면 직원들이 스스로 할 수 있을까요? 열심히 일해요?
직원들에게 봉급을 인상하는 방식과 경로. 직원들은 임금 인상 방법을 분명히 알고 있다. 이 과정에서 직원들은 자연스럽게 자발적으로 지식 기술을 배우고 성장한다.
직원의 가치를 임금과 연결시켜 직원들이 나의 모든 지불이 보답이 있다는 것을 느끼게 하고, 보답은 시기적절하다는 것을 느끼게 한다.
인간성은 이익을 추구하는 것이고, 일하기를 원하지 않는 사람은 없지만, 너의 보수는 동기 부여가 되지 않는다!
위와 같이 직원들이 열심히 일하기를 바라는 것은 자신을 위한 것입니까? 가장 고무적인 보상 모델인 ——KSF 전능 성과 인센티브 모델을 이해해야 합니다.
KSF ('주요 성공 요인' 이라고도 함) 는 직책 가치를 결정하는 가장 대표적이고 영향력 있는 핵심 지표입니다.
KSF 는 총 보상 성과 모델이라고도 하며 직원 가치 관리 도구이기도 합니다. 직원의 보수와 회사의 실적을 종합적으로 고려해 두 가지 관심의 균형을 찾아 이익 동체를 형성하고 * * 창조 * * * 공승을 실현하다. 따라서 KSF 는 성과 최적화뿐만 아니라 직원들의 수입을 높이고 직원들의 사기와 창의력을 자극하는 데도 주력하고 있습니다.
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설계, 판매, 비즈니스 인력 다양성 인센티브: 아래 그림.
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업무 인력 인센티브 메커니즘
솔루션:
먼저, 다양한 등급의 영업 사원에 대한 KSF 보상 체계를 수립합니다.
1)3 개월 이상 고용: 성과 균형점이 낮은 경우 (예: 65438+ 만/월) 주로 프로세스 지표 (예: 추적량, 조회량, 전화량, 평가점수 등) 에 집중합니다. ), 그리고 보상은 비교적 작습니다.
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2) 취업한 지 6 개월 이상: 실적 균형점이 중간 (예: 20 만/월) 에 있으며, 주로 유효 지표 (예: 마진, 상환율, 교육 평가 등) 에 초점을 맞추고 있습니다. ), 보상 강도 중심.
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3) 1 이상 종업원 연한: 실적 균형점이 정상 (예: 30 만/월) 으로 주로 유효 지표 (예: 마진, 상환율, 교육 평가 등) 를 대상으로 합니다. ) 그리고 보상 강도는 정상입니다.
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4) 고위업무원: 1 연평균 실적이 500 만명 이상에 달했고, 이듬해 자동으로 고위업무원으로 승진했다. KSF 의 급여는 20 ~ 30% 증가했으며 보수가 매우 높다.
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KSF 는 관리자와 기업의 윈윈 모델이며, 기업 비용을 늘리지 않고 직원들에게 임금 인상 기회를 제공하여 직원들이 열심히 일하도록 동기를 부여하는 보상 방안입니다. 일반적으로 경영진을 위한 6 ~ 8 개의 성과 인센티브 채널을 열어 각 채널에서 균형점을 찾을 수 있습니다. 이 균형점을 초과하면 세부 사항이 할당됩니다.
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KSF 디자인의 6 단계:
1, 직업 가치 분석
이 일자리의 핵심 업무를 분석하면 기업에 직접적인 이익을 가져다 줄 것이다.
2. 추출 지표 (중간 관리자의 6-8 개 지표)
판매, 매출 총이익, 마진율, 직원 이직률, 주요 제품 판매, 직원 교육 등 급히 높여야 할 수량화 가능한 지표.
3, 지표 및 보상 통합 (가중치 및 인센티브 메커니즘 설정)
각 지표에는 해당 성과급이 구성되어 있다. 모든 지표에서 임금을 균등하게 분배하는 것은 결코 높지 않다는 점에 유의해야 한다. 요점을 골라야 한다.
지표 추출의 요점:
이러한 지표에는 영업 직원 교육, 팀 성과, 인적 성과, 상환율, 마진율 등이 포함됩니다.
주: K 지수 추출에는 SMART 원칙, BSC 원칙, 생산액과 가치의 결합 원칙이라는 세 가지 원칙이 있습니다.
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4. 과거 데이터 분석
지난 한 해 동안의 매출액, 이익, 마진율, 원가율 등.
5. 균형 조정 점을 선택합니다
기업과 직원들이 가장 쉽게 받아들일 수 있는 균형점은 역사적 데이터를 기반으로 해야 한다.
참고: (보스 승인, 직원 만족)
균형점의 한쪽 끝은 기업의 이익과 연결되어 있고, 다른 쪽 끝은 직원의 이익과 연결되어 있다. 지렛대의 핵심은 출력 가치와 가치입니다.
6. 계산 및 계산
과거 데이터에 따르면, 좋은 균형점을 선택하고, 좋은 지표를 선택하고, 다른 비율의 임금을 분배한다.
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