통신 성과 평가 방법

근로자에게 성과 평가는 매우 중요합니다. 아래에 통신 성과 평가 방법을 정리했습니다.

1. '적자'만이 살아남는다? 개념의 변화

기업을 컨설팅하고 진단하는 과정에서 저자가 가장 많이 듣는 것은 인사담당자들의 무력감과 불평이다. 많은 노력을 기울여 신중하게 설계한 일부 평가 계획은 리더들에 의해 보류되었으며, 일부는 검토를 거의 통과하지 못했지만 모든 수준의 감독자들이 불평하고 있으며 직원들은 이에 대해 이야기하고 있습니다. 마이청(Maicheng)에서 많은 인적자원 관리자가 패배하는 이유는 주로 성과 평가 때문입니다. 회전문에서 여러 인사 관리자를 교체한 후 상사는 직원의 품질이 좋지 않다고 비난합니다. 일부 국영 기업은 시스템과 위로부터의 자율성 부족을 비난합니다. 전통적인 '딜로이트' 성과평가부터 목표평가, 균형성과표 적용까지 수많은 처방이 처방됐는데, 유명 기업들이 시도하고 검증한 완벽한 방법들이 이 회사에서는 더 이상 통하지 않는 이유는 무엇일까? 문제는?

실제로 성과 평가는 매우 개인화되어 있습니다. 다양한 산업 분야의 기업, 다양한 개발 단계, 다양한 전략적 배경은 성과 평가에 있어 서로 다른 목적, 방법 및 결과 적용을 가지고 있습니다. 같은 업종, 같은 시스템 하에 있는 회사라도 성과평가는 같을 수 없습니다. 더욱이, 성과 평가는 기업 및 기타 인적 자원 관리 시스템의 전반적인 상태와 불가분의 관계가 있습니다. 각 시스템은 "호환"되어야 하며 서로 분리하여 보아서는 안 됩니다. 그렇지 않으면 시스템이 "고장"될 것입니다. 따라서 일부 회사의 상사가 저에게 평가 계획을 설계하거나 평가 지표 세트를 개발해 달라고 열정적으로 요청할 때마다 저는 정중히 거절하겠습니다. 대부분의 HR 컨설턴트는 무심코 평가 계획을 설계하는 것이 쉽습니다. 그러나 회사의 발전에 적합하고 회사의 성과 잠재력을 활용할 수 있는 평가 계획을 설계하는 경우에는 단순히 수행하는 것 이상이 필요할 것입니다. 인터뷰를 하고 몇 권을 읽어 보면 정보가 정리되어 있습니다. 기업의 성과 평가는 기업의 전략, 인적 자원 정책, 계획, 인적 자원 기반, 직원 승진, 급여, 채용, 교육, 인센티브, 경력 계획, 기업 상태, 전반적인 품질 및 기타 여러 링크와 분리될 수 없습니다. , 포괄적이어야 하며 그렇지 않으면 실제로 효과적이지 않습니다. 기계적으로 복사하는 것은 많은 평가 방법이 다른 회사에서는 효과적이지만 우리 회사에서는 살아남지 못하는 근본적인 이유입니다.

따라서 성과 평가에서 성과를 얻는 열쇠는 평가 계획이 얼마나 심오하고 정확한지가 아니라 "적절하다"는 단어입니다. 지금 적합하다고 해서 앞으로도 항상 적합할 것이라는 의미는 아닙니다. 항상 적합할 수 있도록 기업의 발전에 따라 정기적으로 조정되어야 합니다.

2. 수단은 목적에 부합합니다.

많은 기업에서는 명확한 목적 없이 성과 평가를 실시합니다. 하룻밤 사이에 국내 많은 기업들이 인사부서를 인사부서로 바꿨지만 여전히 순수 인사업무만 하고 있다는 의혹도 나온다. 성과 평가의 목적은 무엇입니까? 평가 목적에 따라 초점이 다르며 평가 지표의 설계 및 측정 방법도 다릅니다. 안타까운 점은 지금은 많은 기업들이 세계적으로 선진적인 평가 방법을 도입하고 있지만, 리더들의 마음 속에 평가란 단지 선한 사람에게 상을 주고 가난한 사람을 벌하는 것, 즉 전통적인 당근과 채찍에 불과하다는 점입니다. , 목적은 막대기와 같습니다. 수단은 어떻게 결합됩니까?

사실 평가는 직원을 분리하고 기다리는 것이지만 이는 목적이 아닌 수단일 뿐입니다. 성과평가는 이름 그대로 성과를 '파내는 것'이다. 성과평가의 기본 목적은 평가 등의 관리 방법을 통해 성과 개선을 도모하는 것이다. 슈투트가르트는 지적 자본 단계에서 가장 가치 있는 작업은 사람 중심이며, 그 기본 내용은 다양한 관계를 인식하고 판단하고 창출하는 것이라고 지식 근로자는 생산 도구와 분리되지 않을 것이라고 논의했습니다. 노동결과뿐만 아니라 생산도구와 노동결과도 노동자의 두뇌 속에 존재한다. 과거에는 노동자들이 반란을 일으키면 기계를 부숴버릴 수 있었지만 이제는 노동자들이 기계를 가지고 와서 슬롯을 조정할 수 있다. 가장 귀중한 기계는 그의 두뇌이기 때문입니다.

'화웨이 기본법'에는 "우리에게는 부가 없습니다. 유전과 광산에서는 인간의 두뇌로만 전통적인 인사 평가를 개발할 수 있을 뿐입니다. 성과가 기본 목표이지만 관리자는 결과에만 관심을 갖고 프로세스를 고려하지 않습니다. 현대평가에서는 성과향상과 능력향상 모두에 주목합니다. 왜냐하면 능력이 향상되어야 성과의 지속가능성이 보장되기 때문입니다. 다양한 평가 목적에 따라 채택되는 방법도 당연히 다릅니다. 전통적인 평가의 실행자는 경찰과 감독자로 간주되는 반면, 현대 평가의 관리자는 안내자 및 코치 역할을 더 많이 수행합니다. , 평가자와 피평가자의 관계는 경찰과 도둑의 관계입니다. 평가에 대한 피평가자의 태도는 자연스럽게 저항, 혐오 등이 될 것이며 현대 평가는 지표 설정에서 평가자와 피평가자는 결과에 대한 토론과 공동 평가를 통해 항상 평등하고 상호 이익이 됩니다. 그들은 자연스럽게 평가에 동의할 것입니다.

따라서 전통적인 평가와 현대 평가의 근본적인 차이점은 성과가 단순히 직원을 징계함으로써 달성되는지 아니면 직원의 능력과 태도에 동기를 부여하고 향상시킴으로써 달성되는지입니다. 전통적인 평가는 더 이상 지식 경제 시대에 적응할 수 없습니다. 결과가 과정과 관련되지 않는 한, 라벨이 아무리 유행하더라도 효과는 크게 줄어들 것입니다.

3. 과학적인 분석과 탄탄한 경영 기반

기업의 다른 관리 시스템은 제쳐두고, 인적 자원 시스템의 경우 각 하위 시스템은 서로 연결되어 있고 서로 의존하고 있습니다. . 직무분석은 인사업무의 기초입니다. 기업은 회사의 발전계획을 바탕으로 과학적이고 합리적인 방식으로 조직구조를 결정하고, 6W1H Framework에 따라 각 직위의 책임, 중요성, 자격 등을 객관적으로 분석하고, 세부적인 직무기술서를 작성하고, 급여를 기준으로 결정해야 한다. 이에 대한 구조, 채용 및 교육 계획 등에 관한 것입니다. 성과평가를 위해서는 각 직위에 대한 명확한 책임분담이 전제조건이다.

4. 기업 환경에서의 평가 지표 설정

성과 평가의 또 다른 어려움은 KPI 핵심 평가 지표를 설정하는 방법입니다. 핵심평가지표의 수립은 부서별 목표만을 기반으로 하는 것이 아니라 회사의 발전전략 및 발전동향과도 결합되어야 합니다. 예를 들어, 하이얼(Haier)은 전략 목표를 마케팅에 두었을 때 회사 정책의 대부분이 영업 쪽으로 기울었고 전체 평가 지표에서 판매량 평가가 더 높은 비중을 차지했지만 회사가 이 개념을 도입했을 때; 서비스 마케팅에서는 고객 불만률과 같은 하드 지표가 특히 중요합니다. 또 다른 예는 통신 산업입니다. 1860 상담원 평가에서는 통화 연결률을 평가하는 동시에 음성 및 억양의 사용부터 유연한 처리 기술에 이르기까지 교환원의 서비스 품질 향상을 강조합니다. , 이를 통해 모바일 산업이 서비스를 매우 중요시하고 있음을 분명히 알 수 있습니다. 성과평가 지표를 설정하는 과정에서 흔히 발생하는 문제는 크게 두 가지인데, 하나는 지표가 너무 상세하고 계획은 완벽하지만, 계획이 너무 번거로워 운영이 어렵다는 점이다. 너무 대충, 너무 거친 지표는 큰 냄비의 쌀이 될 가능성이 가장 높으며 시험을 치르는 것과 시험을 치르지 않는 것에는 차이가 없습니다. 평가 지표를 설정할 때 "적절함"이라는 단어에도 주의를 기울여야 합니다. 회사, 직위, 직원에게 적합합니다. 또한, 지표 설정 과정에서는 동일 직위에 있는 직원들의 업무 내용이 다른 만큼 이에 맞춰 지표 설정을 조정해야 한다. 평가지표계획을 결정하기 전에 흔히 간과하는 또 하나의 이슈가 있는데, 바로 평가결과의 적용이다. 다양한 적용 방법은 평가 지표와 각 요소의 가중치에 직접적인 영향을 미칩니다.

5. 참여는 열정을 높일 수 있습니다.

많은 인사 관리자가 매우 헌신적입니다. 직무 분석부터 급여 설계, 성과 평가, 직원 교육까지 모든 것을 우리가 직접 처리합니다. 상사를 재촉하고 직원을 불러 여기저기서 분주하게 일했지만 별 성과가 없었습니다. 심리학자들의 연구에 따르면 일반적인 상황에서는 대다수의 사람들이 자신이 개인적으로 참여한 일에 반대하지 않으며 자신이 참여한 일에 대해 매우 열정적일 것입니다. 따라서 합의를 달성하는 가장 좋은 방법은 사람들이 완전히 참여하도록 하는 것입니다. 또한, 인사 업무의 출발점은 직원들의 업무 열정을 충분히 동원하는 것이어야 합니다. 그러나 관련 정책을 수립하는 데 어느 정도 자율성을 갖는 것 외에도 인사 관리자가 모든 측면에서 이를 실행할 수 있습니까?

왜 어떤 사람들은 회사의 문화는 상사의 문화이고 부서의 문화는 상사의 문화라고 말합니까? 핵심은 회사의 인센티브 정책이 모든 직급의 상사를 거쳐야 효과를 발휘할 수 있다는 것입니다. 감독자도 동원할 수 없다면 어떻게 팀 전체가 동원될 수 있겠는가? 적격성은 팀의 주요 중추의 힘을 동원할 수 있는지 여부에 달려 있습니다. 인적 자원만으로는 자원 관리자가 관련 이론과 동기 부여 기술을 이해하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 21세기의 경쟁은 결코 개인의 영웅주의가 구시대적인 시대가 아닙니다. 기업은 생존을 위해 팀의 힘에 의존해야 합니다. 사람은 일종의 자원이기 때문에 사람이 있는 곳이라면 어디든 인적자원 관리가 이루어져야 합니다. 기업의 모든 수준에서 리더의 관리 및 동기 부여 능력을 향상시키기 위해 기업은 먼저 각 감독자가 기업의 비인적 자원 위치에 있는 관리자가 고급 인적 자원 관리를 숙달할 수 있도록 교육해야 합니다. 개념과 기법, 성과평가 문제가 더욱 빠르게 해결될 것이며, 회사가 크게 도약할 날이 멀지 않았습니다. ;