첫째, 월마트의 기본 상황

미국의 월마트 체인은 미국 최대 체인소매상이자 세계 최대 체인소매상이다. 창업자 샘 월튼은 1945 에서 첫 식료품점을 열었고, 현재 그는 3,364 개의 월마트 매장과 82 만 5 천 명의 직원을 보유하고 있다. 65438 년부터 0997 년까지 회사 매출은 1 1 800 억 달러로 그해 중국 소매총액의 36% 에 달했다.

월마트 상점은 세 가지 소매 형식으로 구성되어 있다. 하나는 월마트 쇼핑몰입니다. 쇼핑몰은 슈퍼쇼핑몰이라고도 하며 각종 생활용품을 운영하며 오늘날의 바쁜 생활방식에 적응하고 원스톱 쇼핑을 통해 고객에게 종합적인 서비스를 제공한다. 둘째, 샘 회원점. Sam 회원점은 사실 창고식 상점으로 창고식 가격으로 회원에게 다양한 고품질 제품을 제공한다. Sam 회원점은 이윤이 매우 낮아 주로 적절한 회원비를 받는 것에 의존한다. 이렇게 하면 회원이 상품을 구매할 때 시장가 10% ~ 30% 이하의 저가를 즐길 수 있다. 세 번째는 할인점입니다. 할인점은 일종의 값싼 상점이다. 와튼은 1962 에서 첫 할인점을 열었고, 1970 은 18 에 도달했고, 19 80 은 276 에 이르렀고, 지금은 2,784 에 이르렀다.

월마트는 8 월 중국에 공식 상륙했다. 1996, 선전 특구에 월마트 쇼핑몰과 샘 회원점 개설, 6 월 광저우 동관에 동관 월마트 쇼핑몰 개설, 1997. 현재 전국에 3 개의 지사와 1 개의 배송센터 (창고) 만 있습니다.

월마트 체인은 세계 소매업의 거물이다. 그 강력한 장점은 유통규모가 크다는 점이다. 전 세계에 3000 여 개의 체인점이 있고 연간 매출은 1 000 억 달러에 달한다는 점이다. 월마트에 들어가는 것은 글로벌 판매망에 들어가 통일구매 배송을 하고 대량 주문을 하여 비용을 절감하고 저비용 운영을 실현하는 것이다. 둘째, 기업 관리의 첨단 기술 함량, 월마트는 미국 본부에서 미국 연방 정부 다음으로 가장 큰 민간 위성 통신 시스템을 보유하고 있다. 심천에 개설된 점포에도 고객관리, 배송센터 관리, 재무관리, 상품관리, 직원관리 등 컴퓨터 시스템이 있어 언제든지 각종 상품의 재고상황을 전면적으로 반영할 수 있어 시장에 대한 적응성이 강하다. 셋째, 기업은 매일 저가의 경영 원칙과 고객이 영원히 대하는 서비스 원칙을 고수하여 소비자들에게 새로운 쇼핑 경험을 제공한다.

월마트가 선전에서 개업했을 때, 그것의 기교는 비범했다. 그 저렴한 가격이 많은 여객류를 빼앗아 주변 쇼핑몰 매출이 5% ~ 10% 가량 하락했고, 심지어 선전 상권에서도 약간의 공황과 압력을 일으켰다. 일부 국유상가들은 월마트의 저가가 정당하지 못한 경쟁이라고 생각하여 현지 정부의 개입을 호소하지만, 더 많은 상인들이 월마트의 상업 관행을 배우고 연구하고 있다. 월마트가 개업한 후 선전에 가서 경을 받으러 가는 상가가 끊이지 않는다. 중국 재계는 상대방의 선진적인 경영 이념과 관행을 차용하고, 한편으로는 자신의 경영 이념과 전략을 조정하였다. 월마트가 중국에 입국한 지 2 년 만에 선전 상업은 월마트에 의해 먹히지 않았다. 반면 월마트의 진입은 선진 이념과 관리 기술을 도입하여 선전 상업의 발전을 자극하고 중국 소매업의 개혁을 촉진시켰다.

쇼핑몰의 소매 및 비즈니스 모델

우리는 심천의 월마트 쇼핑몰을 참관했다. 선전 월마트 쇼핑몰의 총 영업면적10.7 만㎡, 3 층, 회원제는 실시하지 않습니다. 슈퍼마켓 모드로 운영하여 지폐 인출기가 1 층 출구에 집중되었다. 점포의 조직 구조는 사장 1, 상무 부사장과 부사장 2, 재무이사 1, 인사부, 재무부, 행정부, 손해부, 백반 입고부, 야근수납부, 야근 화물부, 상품부입니다

월마트 쇼핑몰은 마트 경영 모델을 채택하여 점포 내 판매원이 매우 적다. 고객의 방해를 막기 위해 월마트는 야간 수령 제도와 야간 수거제도를 실시한다. 낮에는 소량의 입고와 인수 작업만 한다. 이것은 현장을 매우 깨끗하게 만들었고, 월마트는 이것이 고객에 대한 존중이라고 생각했다.

월마트 쇼핑몰은 신선, 숙식, 전기, 기성복, 백화점, 문구 등 생활 필수품 경영을 하고 있으며, 경영 방침은 저렴한 가격으로 소비자에게 양질의 제품을 제공하는 것이다. 광고 문구는 "매일 저렴해서 물건의 가치가 매우 높다" 는 것이다. 월마트의' 매일 평가' 는 선전 구호가 아니라 실제 상업 행위이다. 일가 평가' 는 원가를 낮춰 회사 전체의 운영에 영향을 주어야 한다는 것을 의미한다. 바이어가 저가의 상품을 구매하는 것에서부터 운송 비용 절감, 포장 최적화, 각 부분의 비용 절감에 이르기까지 매일 저가의 목표를 달성하기 위한 것이다. 비용 절감을 위해 월마트는 양면 사무용지를 사용한다. 월마트는 한 달에 한 번만 신문 광고를 하는데, 이는 결코 그들의 광고 의식이 떨어지는 결과가 아니라 원가를 낮추고 판촉 수단을 최적화하기 위해서이다. 월마트가 가장 널리 사용하는 홍보 수단은 점내 진열을 통해 언제 어디서나 고객에게' 매일 평가' 라는 메시지를 전달하는 것이다. 월마트 쇼핑몰에서, 모든 가격표는 일종의 광고 매체이다. 광고 문구는' 매일 평가',' 우리가 하는 모든 것은 너에게 돈을 절약하기 위해서이다',' 내가 너에게 추천한다' 이다. 월마트가 고객에게 보낸 컴퓨터 영수증에도 눈에 띄게 표기되어 있다. "월마트는 항상 당신을 위해 돈을 아낄 것입니다!" " 상점에 얼마나 많은 가격 로고가 있는지, 얼마나 많은 광고 로고가 있는지. 이런 천지개벽의 선전은 고객들이 가게에 들어오자마자 월마트가 그들을 위해 돈을 아끼는 상점이라고 생각하게 한다.

월마트의 고객 서비스는 세계 일류이다. 고객 서비스란 무엇입니까? 월마트가 상품을 1 위에 올려놓은 것은 그들이 구매 과정에서 반복적으로 강조하는 고객 이념이다. 두 번째는 공급을 보장하는 것이다. 부족은 고객에게 불편을 가져다 줄 뿐만 아니라, 우리로 하여금 상업적 손실을 입게 할 것이다. 셋째, 깨끗하고 안전하며 편리한 요구 사항을 충족하는 좋은 쇼핑 환경입니다. 넷째, 독특한 직원, 스마일 서비스 구현. 월마트의 서비스 원칙은 (1) 3 미터 원칙이다. 3 미터 이내의 고객들에게 눈짓을 하고, 고개를 끄덕이고, 미소를 짓고, 인사를 합니다. (2) 100% 의 고객 만족을 보장하기 위해 월마트 직원들은 다음 두 가지 원칙을 알고 있다. 첫째, 고객은 항상 옳다. 둘째, 고객이 실수를 한 경우 첫 번째 기사를 참조하십시오.

샘 회원 상점의 소매 및 비즈니스 모델

선전 샘 회원점은 선전 () 시 후쿠다 () 구 향미호 () 에 위치해 있으며, 시내, 영업면적 1.4 만 ㎡, 주차장 3500㎡에 위치해 있다. 단 1 층, 주요 상품으로는 철물전기, 일용품, 사무용품, 안전기재, 보건미용용품, 생냉동식품 (대형 상자, 콤비네이션 포장) 이 있습니다. 현재 샘 회원점은 회원제 창고 체인점입니다. 선전 샘 회원점은 회원에게만 개방하고 비회원은 입점할 수 없다. 어떤 단체나 개인도 인민폐 65,438+050 원/년을 납부하면 샘점 회원이 되어 회원가격을 누릴 수 있다.

1. 조달 전략. 샘 회원점은 구매에서' 상품품종 제한, 양질의 브랜드 선정' 전략을 채택하고 있는데, 각 가게마다 3,000 개 또는 5,000 개 정도의 품종만 있고, 시리즈화에 대해서는 언급하지 않고 품종이 적고 판매량이 가장 많다. 예를 들어 선전 샘점의 에어컨은 두 가지밖에 없는데, 하나는 강문산 미쓰비시, 하나는 일본산 미쓰비시입니다. 이렇게 하는 것의 장점은 무엇입니까? 우선 주문량이 가장 많고 가격이 가장 싸다. 고객이 이 두 가지 품종에 집중하면 큰 판매량을 얻을 수 있어 주문 가격과 운송 비용이 상대적으로 낮기 때문이다. 물론 샘 회원점에서 선택한 품목은 시장에서 잘 팔리는 양질의 브랜드와 규격이어야 한다. 둘째, 재고 관리에 유리하다. 에어컨의 경우 일반 백화점에는 수십 개의 규격을 갖추어야 한다. 만약 15 개 품종이 있다면, 각 품종마다 10 세트, 즉 150 세트, 자금, 운송, 창고 부담이 크다. 이 경우, 나는 백화점이 각 품종에 충분한 상품을 공급할 수 없다고 믿는다. 어떤 것은 샘플일 뿐이다. 그러나 두 가지 품종만 있다면 각 품종마다 75 단위의 재고가 있어 회원의 수요를 보장할 수 있다 (월마트의 서비스 지침 중 하나는 재고를 보장하는 것이다). 셋째, 대단은 선순환을 형성한다. 단일 브랜드의 경우 제조업체에서 주문 10 대 및 주문 100 대 운영 비용의 차이가 너무 큽니다. 주문원가가 낮고, 판매가격이 낮아, 더 많은 귀환객을 데려와 판매를 자극할 것이다. 이렇게 하면 선순환이 이루어지고, 고객, 공급자, 점포와 같은 세 가지 혜택이 생깁니다.

2. 전시와 포장. 샘 회원점은 발 디딜 전시 모드를 채택하고 모든 상품은 점포 안에 보관되어 있고 창고는 없습니다. 이렇게 하면 좋은 점은 첫 번째는 상품을 부각시켜 분위기를 연출한다는 것이다. 통계에 따르면, 대량의 점포는 단지 샘플을 놓는 것보다 판매를 촉진할 수 있다. 두 번째는 재고를 보증하는 것이고, 한눈에 알 수 있다. 만약 어느 곳의 물건이 다 팔렸다면, Sam Store 는 보충을 지연시키지 않도록 다른 물건을 절대 놓지 않을 것이다.

둘째, 상품 조달 관리

월마트는 구매분리제도를 실시하고 본사 구매부 20 명이 지점의 모든 상품 구매를 담당하고 있으며, 각 지점은 순문점입니다.

월마트는 이제 시리즈화 관리의 원칙을 포기했다. 치약을 예로 들면, 시장에는 약 1000 개의 브랜드가 있는데, 각 브랜드마다 몇 가지 품종과 규격이 있다. 월마트의 각 지점의 면적은 65,438+0,000 ~ 20,000m [2] 사이이므로 시리즈화 관리가 불가능하거나 필요하지 않습니다. 그들은 한 상점의 매출의 80% 가 보통 상품의 20% 에 의해 창조된다는 것을 발견했다. 월마트는 이런 현상을' 80/20 원칙' 이라고 부른다. 구매자의 임무 중 하나는 이 20% 의 상품이 무엇인지 자주 분석하고 구매하는 것이다.

신상품을 구입한 후 구매자는 고객의 반응과 점포 운영에주의를 기울이고, 첫 주부터 판매 상황을 추적하고, 다른 상품의 시장 성과에 따라 수요의 품종을 늘리고, 실적이 좋지 않은 제품을 삭제하여 공급자와 회사의 위험을 줄여야 한다.

월마트는 컴퓨터를 이용하여 구매한 상품의 판매 평가를 지원한다. 컴퓨터 시스템은 각 브랜드, 디자인 및 사양의 판매를 추적할 수 있습니다. 컴퓨터가 제공한 자료에 따르면 구매자는 주간 판매 상황을 자세히 알 수 있다. 만약 판매량이 가능하다면 이렇게 할 수 있다. 판매량이 크지 않으면 조정해야 한다. 조정 후 판매량이 여전히 오르지 않으면, 퇴장해야 한다.

공급자에게 서비스를 제공하다. 이것은 월마트가 처리해야 할 두 번째 외부 관계 (첫 번째는 고객과의 관계) 이다. 월마트의 상품은 싸다. 주문에서 최저가격을 쟁취한다. 그러나 공급자와 발전하면 합리적인 이윤이 있어야 하고, 한 달에 한 번 결산해야 한다는 점을 강조하는 것이 그 중 하나다. 두 번째는 공급업체와의 정보 공유를 강조하는 것이다. 공급자는 월마트의 컴퓨터 시스템에서 매일 매분마다 자신의 상품의 판매 및 재고 상황 (다른 공급업체에 대한 기밀 유지) 을 조회하고 각 사양, 다른 색상의 상품 판매로 정보를 구체화할 수 있습니다. 이것은 주문형 생산을 실현하는 데 매우 유리하다.

성실하게 사귀다. 이것은 월마트의 직원에 대한 요구이다. 모든 직원은 회사에 입사할 때마다 성실 선언문을 한 부 서명하고, 앞으로 정기적으로 성실 교육을 실시한다. 특히 바이어는 반드시 성실해야 한다. 고객은 밥값, 선물, 빨간 봉투를 받을 수 없다. 수락: (1) 은 필연적으로 공급자 비용을 증가시켜 결국 가격에 반영될 것이다. (2) 구매자는 다른 사람의 지배를 받으며 불공평하게 상품을 구매한다. (3) 회사 운영은 위험하다. (4) 국가 및 회사 규정 위반. 그래서 이것은 월마트에서 단호히 근절된 것이다. 월마트 임원에 따르면 정직과 성실성은 공급업체를 곤경에서 벗어나게 하고 저렴한 가격, 품질, 더 나은 고객 서비스를 제공할 수 있다고 합니다. 월마트는 직원들에게 이렇게 요구하면서 동시에 제도적으로 상업 뇌물을 근절했다. 월마트 중국유한공사 본부에는 손해방지 부서와 구매자와 공급자의 관계를 전문적으로 조사하는 내부 조사관이 있다. 또한 구매자의 경영 범위는 보통 반년 동안 바뀐다.

셋째, 컴퓨터 정보 시스템

월마트 중국 유한회사의 정보 관리 시스템은 강력한 국제 시스템이 지지한다. 월마트는 미국, 아르헨티나, 브라질, 캐나다, 중국, 프랑스, 멕시코, 푸에르토리코 등 8 개국에 3000 여개 점포, 4 1 배송센터 및 여러 특색 제품 배송센터를 보유하고 있습니다. 본사는 동일한 컴퓨터 시스템을 통해 전 세계 지사 및 공급업체에 연락합니다. 그들은 같은 보충 시스템, 같은 EDI 바코드 시스템, 같은 재고 관리 시스템, 같은 회원 관리 시스템, 같은 계산시스템을 가지고 있다. 이런 시스템은 한 상점에서 전 세계의 상점을 알 수 있다.

1. 컴퓨터 시스템이 월마트 구매자에게 제공하는 정보: 2 년간의 판매 내역을 보존하고, 컴퓨터는 최근 몇 주 동안의 판매량과 재고를 포함한 모든 상품의 판매 데이터를 기록한다. 이러한 정보 지원을 통해 구매자는 어떤 품종을 추가해야하는지, 어떤 품종을 제거해야하는지 알 수 있습니다. 잘 팔리는 품종은 한 번에 얼마나 많은 수요를 충족시킬 수 있는지, 밀릴 정도는 아니다.

2. 컴퓨터 시스템이 상점 직원에게 제공하는 정보: 현재 재고, 주문 수량, 유통센터에서 납품한 수량, 최근 몇 주 동안의 판매 수량, 제안된 주문 수량 및 인텔 제온 터미널에서 제공한 정보. T elxon 터미널은 해외에서 슈퍼마켓, 백화점, 홈센터를 무장하기 시작한 무선 소묘총이다. 현재 이미 국내 여러 기업에서 사용하고 있는데, 예를 들면 상해이초 연꽃, Xi 안해흥슈퍼마켓, 광저우 신대신, 청두백그룹 등이 있다. 그것은 32K 책만큼 크다. 쇼핑몰 직원이 상품 바코드를 스캔하는 데 사용하면 최근 몇 주 동안의 가격, 선반 수량, 창고 수량, 미착 수량, 판매 수량을 표시할 수 있습니다. 소묘총 응용으로 쇼핑몰 직원들은 두꺼운 보충 수첩을 잃어버리고 아이템 관리를 실시하기 위한 신뢰할 수 있는 데이터, 효율적이고 정확한 데이터를 제공했다.

3. 컴퓨터 시스템이 공급자에게 제공한 정보는 구매자에게 제공한 정보와 동일합니다. 이렇게 상세한 데이터를 통해 제조업자는 어떤 규격과 색깔의 제품이 잘 팔리는지 자세히 파악한 다음 필요에 따라 생산을 조직할 수 있다.

넷째, 인적 자원 관리

월마트는 1945 에서 첫 가게를 설립하여 50 년 동안 소매 거물로 성장했다. 그것의 근본적인 점은 명확한 기업 가치와 기업 문화를 가지고 있다는 것이다. 월마트의 설립자인 샘 월튼은' 직업 성공의 10 대 법칙' 을 요약하고 매니저와 동료들을 자주 격려했다. 이 10 가지 규칙은 다음과 같습니다: 사업에 충실하십시오. 동료들과 파트너십을 맺다. 동료를 격려하십시오. 모든 일에 동료들과 소통한다. 회사에 대한 동료의 공헌을 감상하다. 성공을 크게 축하하고 실패에 대해 낙관적이다. 동료의 의견을 듣다 고객의 기대를 뛰어넘다 통제 비용은 경쟁사보다 낮습니다. 역류하여, 전통 관념을 포기하다.

위의 10 가지 규칙 중 7 개는 직원 관계에 관한 것으로 월마트가 직원 관계에 얼마나 많은 관심을 기울이고 있는지를 알 수 있다. 샘 월튼 (Sam walton) 은 자서전에서 "1976 순위 전 100 할인 판매자 중 76 명이 사라졌다" 는 흥미로운 말을 했다. 그들 중 많은 사람들이 창업할 때 풍부한 자본과 명확한 목표를 가지고 있으며, 대도시에서도 빈번한 기회가 있다. 그러나 그들은 단명 한 것과 같습니다. 나는 그들이 왜 실패했는지, 우리가 어떻게 성공했는지 궁금하지 않을 수 없다. 우리는 월마트의 성공을 초래한 모든 요소 (거래, 유통, 기술, 시장 포화 전략, 부동산 전략) 에 대해 이야기하지만, 사실 이것들은 우리의 놀라운 번영의 진정한 비밀이 아니다. 회사의 급속한 발전의 진정한 원천은 우리 사장과 직원 간의 좋은 관계에 있다. 이러한 직원과의 관계는 진정한 파트너십입니다. 이것이 우리 회사가 경쟁에서 끊임없이 이길 수 있고, 심지어 예상치 못한 성적을 얻을 수 있는 유일한 이유이다. "

월마트의 전반적인 계획에서 회사와 문점 직원들이 파트너십을 맺는 것이 가장 중요한 일환으로 여겨진다. 이것은 월마트가 1970 년대 이후의 전통적인 관행이다. 197 1 년, 월마트는 전원 참여 이익 분담 프로그램을 실시하기 시작했다. 회사에서 1 년 이상 근무하면 매년 최소 1000 시간 이상의 직원들이 공유할 수 있습니다. 이익 증가와 관련된 공식을 사용하면 자격을 갖춘 각 직원의 임금의 백분율이 그의 계획에 포함되며, 직원들은 회사를 떠날 때 이 몫을 가져갈 수 있다. 현금일 수도 있고 월마트의 주식일 수도 있다. 일단 직원을 파트너로 삼으려 하면, 곧 회사가 업무에 있어서 큰 잠재력을 더욱 발전시키는 데 도움이 된다는 것을 알게 될 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)

월마트가 직원 관계를 처리할 때 자주 사용하는 단어를' 정보 공유' 라고 한다. 정보와 책임을 공유하는 것은 월마트 파트너십의 또 다른 중요한 부분이다. 그것은 책임감과 참여감을 준다. 모든 가게에서 월마트는 그 가게의 이익, 입고, 판매, 가격 인하 상황을 발표했고, 매니저와 조수뿐만 아니라 가게 안의 모든 직원, 시간제 근로자, 아르바이트 직원에게도 발표했다. 분명히 일부 정보는 회사 밖에서 퍼질 것입니다. 그러나 직원들과 정보를 공유하는 이점이 외부인에게 정보를 공개하는 부작용보다 훨씬 크다고 생각한다. 사실, 지금까지, 이것은 월마트를 해치지 않았다.

개인을 존중하는 것은 월마트의 기업 문화이다. 월마트에서,' 우리 직원들은 다르다' 는 구호일 뿐만 아니라 월마트가 성공한 이유이기도 하다. 진정한 의미는 모든 직원들이 매우 중요하며, 그는 어떤 직위에서도 잘 할 수 있다는 것이다. 우리 직원들은 다르다' 는 말은 월마트의 각 직원의 가슴카드에 인쇄되어 직원들의 자부심을 높이고 본업을 잘 하도록 독려한다.

월마트는 직원들과의 소통에 초점을 맞추고, 그들의 의견을 경청하며, 항상 동료의 생각을 중시한다. 그들은' 개방' 의 관리 이념을 실천하고 개방적인 분위기를 조성하며 동료들이 질문을 제기하고 의견을 발표하도록 독려했다. 월마트는' 포털 개방' 이라는 구호를 내세워 모든 사람에게 개인적인 관점을 표현할 수 있는 권리를 부여했고, 모든 사람은 관리실에 들어가 어떤 화제에 대해 이야기하고 어떤 관점도 발표할 권리가 있다. 이것은 그들이 불만을 터뜨릴 수 있는 기회일 뿐만 아니라, 많은 최고의 아이디어의 원천이기도 하다.

월마트는 등급이 삼엄한 분위기가 거의 없다. 창업자인 샘 월튼부터 그는 직원들과 함께 있고, 몇 가지 문제를 이야기하거나, 연설을 하고, 자신이 주창한 가치관을 직원들에게 전달하고자 했습니다. 현재까지 월마트의 각급 관리자들은 여전히 전통적인 기업 문화를 관철하고 있으며, 관리자는' 공복형 지도자' 로 여겨진다. 월마트는 "우리는 동료와 파트너에게 가까이 가야 한다", "동료를 훈련시키는 것이 우리의 성공의 관건이다", "동료들과 소통하고 진심으로 감사하는 말을 하는 것은 값진 것이다. 1 달러를 쓰지 않는다", "동료가 회사를 위해 한 모든 일에 감사드립니다", "책임을 위임하고, 생각을 개선하고, 경청한다 월마트는 직원 관계를 다룰 때 비판이나 처벌보다는 격려를 사용한다. 만약 직원들이 어떤 일을 옳게 한다면, 그들은 그들의 좋은 성과를 칭찬할 것이다. "잘 했어! ""; 만약 직원들이 잘못하면, "다른 방식으로 하면 더 잘할 수 있어!" 라고 말할 것이다. " ""

월마트가 직원 훈련에 큰 관심을 기울이고 있다는 점은 주목할 만하다. 월마트의 훈련 이념은 우리가 모든 동료의 가치를 인정하고 그들의 업적을 장려한다는 것이다. 무엇보다도 Dell 은 동료들과 협력하고 성공할 수 있도록 교육 및 개발 프로그램을 제공합니다.