1. 시장경제에서 외식기업 인적자원 관리의 정의와 중요성 시장경제에서는 인적자원을 포함한 모든 자원이 시장을 통해 배치된다. 외식업체의 인적자원 관리는 일부 활동을 통해 인적자원의 효과적인 관리를 보장함으로써 개인, 기업, 사회에 이득이 된다. 여기에서 "몇몇 활동" 는 주로 인적 자원 계획, 인적 자원 채용, 인적 자원 심사, 인적 자원 평가, 인적 자원 교육, 인적 자원 보상 및 처벌, 인적 자원 해고 및 승진 등을 포함 한다. "인민은 인민만이 역사를 창조하는 동력이다." (마오 쩌둥). 인적 자원은 기업 생산에서 가장 중요하고 활발한 요소이다. 모든 것은 사람이 만든 것이다. Invictus, 실패도 사람이 하는 것이다. 인적자원 관리는 외식업체의 생존과 발전에 매우 중요하다. 중국이 개혁개방을 실시한 이후 사회주의 시장경제체제가 점진적으로 확립되면서 경쟁이 더욱 치열해진 국제 국내 외식업계의 경쟁이 작용하기 시작했다. 관리학적으로 보면 외식업체의 인적자원 관리는 외식업체 전체의 관리와 더욱 밀접한 관련이 있다. 외식업체 전체의 각 부문은 인적자원관리부의 고객으로 볼 수 있고, 외식업체의 인적자원관리는 이윤과 관련된 경쟁력, 수익성, 생존력, 직원 유연성에 더 많은 관심을 기울이고 있다. 일부 외식업체의 사장은 "인적자원 관리도 중요하지만 인사부서의 관리자들이 제정한 것이지 모든 매니저가 참여하는 것은 아니다" 고 생각할지도 모른다. 실제로 중대형 외식업체에서는 많은 의사 결정 활동을 포함한 인적 자원 관리가 인사 또는 인적 자원 개발 부서의 관리자가 수행하는 경우가 많습니다. 하지만 모든 관리자들이 일하는 부서나 팀에 요리로, 도마, 국수, 냉채, 식당 서비스, 술집 바텐더 등 전문 인사 부서를 가지고 있는 것은 아니다. 이들 팀과 공식 인사 부서가 없는 팀에서도 관리자는 인력 증가, 직책 조정, 지원자 면접, 신입 사원 교육 등의 인적 자원 활동을 수행해야 합니다. 소식업체의 사장은 자주 채용해야 하는데, 이 기업은 전문 인적자원 관리 부서가 없다. 현재 우리나라의 많은 중대형 외식업체들은 모두 일부 소형 외식업체에서 발전하였다. 이들 소규모 외식업체들이 중대형 기업으로 성장할 수 있는 이유는 중국 외식업체 100 대 기업으로 성장할 수 있는 중요한 이유 중 하나는 인적자원 관리를 중시하는 것이다. 둘째, 시장경제하의 외식업체 인적자원관리의 목표 200 1 년, 우리나라 외식문점 수는 350 여만개, 종업원은 15 만명 이상, 외식업 연간 매출액은 4300 억원이 넘는다. 영업망당 평균 5 명, 영업망 영업액 654.38+0 만 2000 원 이상. 200 1 년, 전국 100 대 요식업체 매출은 270 억 7600 만 원, 평균 매출은 2 억 7 천만 원. 매출액이 1 억원을 넘는 기업은 세 곳, 즉 백승이다! (중국) 투자유한공사 54 억 9000 만원, 내몽골 소비양식체인유한공사 15 1 억원, 상하이 신야 (그룹) 유한공사 1.2 억원. 위의 수치에서 볼 수 있듯이 우리나라의 외식업체 규모는 보편적으로 작으며, 대부분 가족 구성원 경영을 위주로 집안이 모든 것이 번창함을 알 수 있다. 혈연 관계를 주요 유대로 하는 이런 소형 외식업체의 관리는 중대형 외식업체보다 훨씬 간단하다. 중대형 외식업체의 경우 인적자원 관리의 최종 목표는 구직자 유치, 우수 직원 유지, 직원 동기 부여, 재교육 등 기업 이익 향상으로 드러난다. 셋째, 시장경제하의 외식기업 인적자원 관리 방법 (1) 인적자원 계획: 시장경제에 의한 직원 관리는 시장화, 공개화, 경쟁화, 법제화입니다. 외식업체는 노동 집약적인 기업으로 우수한 직원은 외식업체에 매우 중요하다. 취사 기업은 개업 전과 개업 과정에서 자체 발전 목표에 따라 기업 내외 환경을 조사하고 분석하여 일자리 수, 품질 기술 요구 사항, 교육, 급여 등을 포함한 필요한 인적 자원을 계획해야 한다. 외식업체의 경쟁은 한마디로 요약할 수 있다.' 이미 뜨거워졌다'. 이것은 결코 지나치지 않지만, 결국 인적 자원의 경쟁이다. 외식업체의 인적자원 수요에는 단기 수요와 장기 수요가 포함된다. 단기 수요와 장기 수요는 모두 필요하며, 이 두 가지를 결합하여 (1) 현재와 미래에 필요한 인력, 유형 및 역량의 양을 알 수 있습니다. (2) 이러한 인적 자원을 얻는 방법, 외부 채용 또는 내부에서 이동 또는 승진하는 방법 (3) 외식업체가 필요로 하는 인적 자원과 발전 계획. 일반적으로 중대형 외식기업이 필요로 하는 인적 자원은 서비스 인력과 관리원의 두 가지 범주로 나눌 수 있습니다. 종업원의 직위는 주방요리사, 도마판 요리사, 면점사, 냉채 제작사입니다. 접수처 안내원, 문의원, 예약원, 출납원, 출납원, 세관원 및 품질 관리자 식당 종업원, 영빈원, 술집 종업원, 바텐더, 보안 각종 수리공, 난로공, 조율사, 보관원, 배달공, 청소부, 주방 황삭, 견습생 등. 임원의 직위는 회장, 사장, 부사장님, 부서장, 주관자, 반장, 문원 등이다. 일자리가 정해지면 인원, 능력, 자질, 기술 등을 모두 계산해야 한다. 일자리당 필요한 직원 (예: 요리사 20 명, 10 명 도마 요리사, 면점사 4 명, 냉채 요리사 4 명 등). 반반반제, 일반제, 양반제, 삼반제, 균형근무제, 탄력근무제 등 각 직종의 교대를 과학적으로 합리적으로 배치해야 한다. 과학적이고 합리적으로 각 직위의 출퇴근 시간을 정해야 한다. 예를 들면 떡생산부는 5 시에 출근해야 한다. 매니저 8 시 출근, 도마 요리사 8 시 출근, 주방 요리사10 시 출근 등. , 퇴근 시간은 업무 상황에 따라 다릅니다. (2) 기업의 인적자원 요구를 충족시킨 외식업체의 인적자원 수요가 확정되면 채용, 심사, 배치, 사용을 통해 기업의 수요를 충족시켜야 한다. 이런 일은 법률 법규에 따라 공개적이고 평등한 방식으로 진행해야 한다. 채용은 내부 채용과 외부 채용으로 나뉜다. 내부 채용의 이점: (1) 기존 직원의 성과 정보를 얻을 수 있습니다. (2) 기존 인원의 정보를 쉽게 파악할 수 있기 때문에 일반적으로 선택 비용이 낮습니다. (3) 신속한 유도; (4) 지원자는 기업의 규정을 잘 알고 있어 훈련과 적응 시간을 줄이는 데 도움이 된다. (5) 내부 승진은 인센티브가 될 수 있다. 다른 직원에게 신호를 보내는 것과 같고, 성과가 뛰어나면 상을 받을 수 있다. 외부 채용에는 (1) 외부 인력은 새로운 아이디어를 입력할 수 있고, 몇 가지 비즈니스 이점이 있습니다. (2) 외부 후보자는 교육 및 개발 시간, 특히 다른 곳에서 훈련을 받은 사람들을 줄일 수 있습니다. (3) 외래인을 고용하면 경영방침의 변화를 보여줄 수 있다. 예를 들면 요리사를 채용하여 음식의 수를 늘리는 것과 같다. (4) 내부에는 적임자가 없다. 내부 채용 방법: 내부 후보자의 출처는 내부 승진, 수평 이동, 회전, 원래 직원의 재취업의 네 가지입니다. 포스터를 게시하여 기존 직위의 공석을 전시하여 기업 전체 직원을 초빙하여 초빙하도록 초청하다. 기존 직원의 덕, 능력, 근면, 성과에 대한 분석을 통해 최적의 인선을 뽑다. 외부 채용 방법: 외부 채용 출처: 직원의 추천, 예약 없이 오는 구직자, 노동시장의 인재, 적당한 사람. 대외모집은 보통 라디오, 텔레비전, 신문 등 매체에 광고를 해 필요한 조건, 인원, 급여 등을 설명한다. 채용 후 두 가지 상황이 있다. 하나는 구직자 수가 일자리 수를 초과하는 것이고, 다른 하나는 구직자 수를 초과하는 것이다. 전자는 기업의 요구를 우선적으로 고려한다. 후자는 구직자의 요구를 우선적으로 고려한다. 보통 구직자 수가 일자리 수를 초과하면 선택이 필요하다. 선발 방법은 다음과 같습니다: 현장 면접; 요리 및 테이블 배치와 같은 작업 샘플 테스트 개인 생활 정보 이해 학력 및 직업자격증 필기 시험, 직업 요구 사항에 따라 시험 문제; 재판 등. 다음 단계는 직원 교육을 실시하고, 교육 프로그램을 개발하고, 강의, 비디오 감상, 토론, 시뮬레이션 실습, 평가 등을 통해 교육 효과를 높이는 것입니다. 장쑤 상주시 아주머니 만두식회사 (200 1,' 전국 음식 100 대' 에서 4 1) 를 꼽는다면, 취업과 승진 전에 반드시 회사 교육부서의 통일된 엄격한 훈련과 심사를 거쳐야 하며, 직원들은 입사하기 전에' 직원 수칙',' 각' 을 공부해야 한다 운영 기술에서 직원들은 품질 표준 설명서와 운영 지침서에 명시된 절차와 기준을 준수해야 하며, 모든 것은 규범적으로 관리해야 한다. 직원들이 직장에서 실수를 하거나 성적이 좋을 때, 관리자는 임금과 보너스와 연결된 상벌 목록을 발표한다. 따라야 할 장이 있고, 상벌이 공개되고, 공평하게 공개되며, 직원들의 대립과 불안을 없앨 수 있다. 훈련 후 정식 취업하는 사람은 법에 따라 노동계약을 체결해야 한다. 계약의 주요 내용은 직원과 외식업체 쌍방의 책임, 권리, 이익을 명확히 하는 것이다. 계약 기한은 쌍방의 협의에 의해 결정된다. 계약 기간 동안 직원이 계약을 위반하지 않으면 기업은 제멋대로 계약을 해지할 수 없다. 그러나 기업 경영 상황이 크게 달라진 경우 국가 규정에 따라 경제감원 수속을 밟아 노동계약 조기 해지를 허용할 수 있다. 마찬가지로 기업이 위약이 없다면 직원도 일방적으로 계약을 해지할 수 없다. 계약이 만료되면 자연히 해지된다. 계약이 체결되면 노동 분쟁 중재 기관에 보고하여 확인해야 한다. (3) 직원 업무의 평가 (성과 평가) 는 직원 업무의 평가가 매우 중요하며, 직원 업무의 효과와 식음료 기업의 생존 발전과 직결된다. 외식업체가 직원 업무를 평가하는 주요 방법은 행동 지향 점수법과 목표 관리법이다. 행동 지향 점수법은 직원 직책의 핵심 요소를 여러 성과 요소 및 여러 지표로 분할한 다음 각 지표를 특정 점수에 따라 점수를 매깁니다. 예를 들어 주방 위생 방면에서는 전담자가 책임질 수 있다. 조미료대는 누가 관리하고, 조미료대는 어떤 기준에 부합합니까? 땅은 누가 책임지고, 바닥은 깨끗하며, 어떤 기준인지 등등. 만약 도착하지 못하면, 점수를 공제할 것이다. 또 다른 예로, 식당 위생 방면에서 각 지표도 점수를 정하고, 사람에게 분배하고, 전담자가 책임지도록 규정하고 있다. 식당 위생은 식사 후 정리, 창문 청소, 바닥 청소, 천장 청소, 매 끼니마다 소독 다기와 술기구, 식기와 술기구 표면 청소, 식탁보와 입천 청소, 음식 배달이 위생 요구 사항을 충족하고 개인 위생 요구 사항을 충족하는 것으로 나눌 수 있다. 목표 관리는 목표에 따라 관리하는 것이다. 외식업체 사장이 시장 상황에 따라 제정한 몇몇 기업 목표이다. 그런 다음 부서 목표와 개인 목표로 나뉩니다. 목표 관리의 핵심은 개인 목표, 부서 목표 및 기업 목표의 일관성입니다. 목표 관리를 이행할 때 각 사원은 근로자의 성과를 평가하는 기준으로 사용할 수 있는 몇 가지 구체적인 지표를 결정합니다. 예를 들어, 요리사는 각 요리의 색깔, 향, 맛, 모양의 지표를 파악한 후, 이 지표에 따라 요리사를 심사하여 문제를 즉시 바로잡거나 재처리한다. 만약 배상이 필요하다면 배상해라! 상금은 공제하고, 공제해야 한다! 최근 몇 년 동안 양주 미식파라다이스 호텔은 장사가 번창하여 몇 개의 지점을 개설하여 매일 꽉 찼다. 천국의 음식' 의 전신은 부부가 연' 스낵바' 였다. "하늘의 음식" 의 성공적인 경험은 요리의 질을 엄격하게 통제하는 것이다. 사장이나 주방장이 색깔, 향, 맛, 모양이 부족하다고 생각하는 요리는 모두 고객이 먹을 수 없다. (4) 직원에게 노동 보수를 제공한다. 근무 시간 및 업무 성과에 따라 직원에게 보수를 제공합니다. 위치에 따라 다른 계수를 설정하십시오. 표준 일일 작업량을 설정하십시오. 일일 최저 임금을 측정할 수 있습니다. 그런 다음 일상적인 성과와 월별 성과에 따라 개인 보너스와 단체 보너스 기준을 정한다. 공헌이 큰 직원에게는 영예로운 임금을 지급하고 연봉제를 실시할 수 있으며, 주식 보유 계획을 실시하여 주당 배당금을 지급할 수 있다. (5) 직원들과 효과적인 업무관계를 수립하고 유지하는 레닌은 "사회주의와 테일러주의는 * * * 생산주의와 같다" 고 말했다. 테일러 (1856- 19 15) 는 과학관리의 창시자이다. 테일러는 관리와 훈련을 받지 않은 직원들이 최선을 다하지 않을 것이며, 직원들의' 태만' 이 기업 비효율의 주요 원인이라고 생각한다. 관리자는 항상 직원들에게 생산량을 완성하도록 강요하려 하지만, 하루 8 시간의 작업량이 적당한지를 측정하는 객관적인 척도는 없다. 둘 다 이성적인 행동으로 인도되어야 한다. 테일러는 노동 속도가' 일류 직원' 에 의해 결정되어야 한다고 주장하는데, 성과급은 직원에 대한 인센티브를 높이기 위해 발명된 것이다. 테일러의 과학관리 4 원칙은 (1) 노동과학체계를 세우는 것이다. (2) 시스템을 구현하는 직원을 선발하고 훈련시킨다. (3) 이 과학을 직원의 임무에 적용한다. (4) 관리자와 직원 간의 협력 관계를 맺고 * * * 목표를 달성한다. 테일러의 과학 관리 원칙은 완전히 통일되어 외식업체의 인적자원 관리에 중요한 지도의 의의가 있다. 외식업체의 관리자는 테일러 사상을 일방적으로 이해할 수 없다.' 4 대 과학관리 원칙' 이 없어서는 안 된다. 2 1 세기의 중국, 사회주의는 여전히 초급 단계에 있으며, 시장경제체제는 점차 완벽해지고 있으며, 중화민족의 우수한 전통문화는 여전히 강한 생명력을 가지고 있다. 예를 들면' 인의례지신',' 부드럽고 돈후하며, 예양검절약, 겸손',' 진정성 개방, 조화평화 외식업체의 관리자와 직원들은 협력, 이해, 존중, 관심을 가져야 한다. 관리자는 직원의 권리를 존중하고, 가능한 직원의 합리적인 요구를 만족시키고, 직원들의 적극성, 주동성, 창조성을 충분히 동원해 외식기업을 활기차게 해야 한다. 그래야만 관리자와 직원들이' 윈윈' 을 실현할 수 있고, 기업은 시장 점유율을 확대하고 경쟁력을 높일 수 있다. 200 1 년, 우리나라 외식업체 수는 이미 15 만여 개에 달했고, 15 만여 명의 인적자원은 막대한 재산이다. 모든 외식업체는 민주주의를 충분히 발양하고 민주적 관리를 실시해야 한다. 중대형 외식업체는 이사회, 감사회, 주주총회 외에도 당위, 단위, 노조, 직공 대표대회, 부인연합 등의 조직을 설립해야 한다. 그래야 654.38+05 만여 명의 재능을 충분히 발휘할 수 있고, 외식업체 인적자원 관리가 과학관리다! 중국 먹물망에서 발췌하다.

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