인적 자원 관리는 조직 내 인적 자원 관리로 정의되며, 이는 인적 자원을 획득, 유지, 동기 부여, 활용 및 개발하는 조직의 모든 관리 프로세스 및 활동을 의미합니다. 소위 인적자원이란 한 사회가 양적, 질적 측면에서 보유하고 있는 지적, 육체적 노동능력을 갖춘 사람을 총칭하는 용어이다. 인적 자원의 개념은 1960년대에 유래되었습니다. 이전에는 기업 세계에서 "인사 관리"라고 불렀습니다. 가장 큰 차이점은 인적 자원이 직원을 조직의 자산으로 간주하므로 다양한 인적 자원 계획, 채용이 필요하다는 것입니다. , 직원 선발 및 급여 복지, 교육 및 훈련, 경력 개발 및 기타 서비스 기능은 인사 관리의 전통적인 업무에만 국한되지 않습니다.

이제 우리나라 기업에 존재하는 몇 가지 문제에 대해 이야기해 보겠습니다.

중국 기업들은 인적 자원 관리의 중요성, 전반적인 성격, 장기적 성격을 점차 이해하기 시작했지만, 국내 기업의 인적 자원 관리에 존재하는 문제는 여전히 매우 명백합니다.

1. 양극화 심각. 일부 유명 국내 기업에서는 전략적 인적 자원 관리를 시행했지만 대다수 중소기업의 인적 자원 관리는 여전히 전통적인 인사 관리 수준에 머물고 있습니다.

2. 인사관리자의 전문성 수준이 낮다. 대부분의 기업에는 정규 인사관리 인력이 없고, 있다고 하더라도 파일관리, 임금지급 등 전통적인 인사관리 모델에 따라 운영되고 있습니다. 광둥외국어대학교 국제경영학부에서는 광둥성 내 수십 개의 외국계 기업을 대상으로 인사관리 전문성에 대한 특별 조사를 실시했다. 주요 결과는 다음과 같다. 첫째, 대외 무역 기업의 인적 자원 관리 전문화 수준이 아직 너무 낮아 중국 기업의 인적 자원 관리 전문화 수준이 시급히 개선되어야 함을 의미합니다.

3. 정보기술이 기업 경영에 충분히 침투하지 못해 인사부가 일상 업무에서 벗어나기 어렵다.

많은 회사가 기업 LAN을 구축하고 사물 인터넷에 연결되어 있지만 많은 회사의 모든 직급에 있는 관리자와 직원은 네트워크를 통해 전통적인 관리 상호 작용을 완료하는 데 익숙하지 않습니다. 기업경영에 있어 그 가치가 충분히 활용되지 못하고 있습니다. 이들 기업의 인사부서 입장에서는 일상적인 업무에서 벗어나기 어렵고, 핵심업무에 집중하지 못하고, 효율성도 높지 않다는 뜻이다.

이제는 해외로 눈을 돌리고 있다.

1. 선진국 기업은 전략적 인적자원 관리를 매우 중요하게 생각합니다. 전략적 인적 자원은 조직이 목표를 달성할 수 있도록 인적 자원의 다양한 배치 및 활동을 계획하는 모델을 말합니다. 전략적 인적 자원 관리는 회사가 사람을 통해 조직 목표를 달성하는 방법의 모든 측면을 포함하여 기업 전략의 필수적이고 필수적인 부분입니다. 선진국의 인적 자원 관리는 기업 발전에서 인적 자원 배분의 역할에 큰 중요성을 부여합니다. 기업의 인사 부서는 인적 자원 관리 및 개발에서 전략적 역할을 담당하며, 그 초점은 직원 문제의 응급 처치에 있습니다. 기업의 발전에 적극적으로 참여하는 사업개발 전략의 수립은 직원들이 열정적이고 주도적이며 창의적으로 일할 수 있도록 동기를 부여하고 성취감을 충족시키며 직원과 회사 간 동일한 기업가치를 창출하여 회사가 전략을 성공적으로 달성하도록 돕습니다. 목표.

2. 선진국에서는 인적자원 개발과 훈련을 매우 중요하게 생각합니다. 선진국의 기업은 직원의 교육훈련을 매우 중시하며, 과학기술의 급속한 발전, 직업교육 및 취업훈련으로 인해 교육훈련을 기업의 경쟁력 확보 및 유지를 위한 전략적 인적자원 활동으로 간주하고 있다. 노동의 질을 향상시키는 중요한 도구가 되었으며 생산 발전과 경제성장을 촉진하는 중요한 수단이 되었습니다. 미국 기업의 경우 각 직원은 연간 평균 15시간의 교육 및 훈련을 받으며, 중소기업의 평균 교육 및 훈련 비용은 연간 218,000달러입니다. 현재 맥도날드, KFC 등 1,200개 이상의 미국 다국적 기업이 경영대학원을 개설하고 있으며, GE는 매년 교육에 최대 1억2천만 달러를 투자하고 있으며, 교육예산은 2013년에 비해 1억 2천만 달러에 달한다. 9억 달러를 투자했으며 이사회는 대면 교육을 포함해 인적 자원 관리에 많은 시간을 할애합니다.

3. 선진국의 인사 부서는 직원을 위한 좋은 근무 환경을 조성하는 데 중점을 둡니다.

선진국의 인사부서는 직원의 생일잔치, 경조사 참석 등 다양한 방법으로 직원과 소통하여 직원의 기업문화에 대한 이해를 이해하고 제안을 경청하며, 회사의 발전목표를 이해할 수 있도록 하고, 그리고 직원들을 지도합니다. 기업 경영에 참여함으로써 직원들은 기업과 같은 운명을 공유하고 있다는 느낌을 갖게 됩니다. 또한 인사부서는 직원들이 직장에서 겪는 고충을 정기적, 비정기적으로 경영진에 보고하고, 문제 해결을 위한 제안을 함으로써 회사가 협업을 중시하는 조화로운 업무 환경을 구축할 수 있도록 돕고 있습니다.

4. 선진국의 기업은 직원에게 동기를 부여하고 인재를 유지하기 위한 인센티브 메커니즘을 개선하는 데 중점을 둡니다. 선진국 기업의 인적 자원 관리는 직원 임금 및 복리후생의 동기 부여 효과를 지속적으로 개선하고 개선하는 데 큰 중요성을 부여하며 비교적 유연하고 효과적인 분배 시스템을 형성했습니다. 선진국 기업의 급여 분배에는 두 가지 특징이 있습니다. (1) 직원 간 소득 격차를 합리적으로 확대합니다. 미국 기업은 인재를 매우 중요하게 여기고 그들에게 매우 유리한 경제적 조건을 제공합니다. (2) 소득을 명시하고 복지를 사회화합니다. 예를 들어, 고위 관리자를 위한 스톡옵션 및 주식 가치 평가 제도, 일반 직원을 위한 성과 포상 및 우리사주 제도 등이 있습니다.

위의 비교를 통해 중국 기업과 외국 기업의 인력 관리에 있어서 몇 가지 차이점을 발견할 수 있다.

1. 선진국의 기업은 우리 나라의 국영 기업보다 인적 자원 관리와 기업 발전 전략의 통합에 더 많은 관심을 기울입니다. 우리나라의 기존 국유기업 인사관리는 대부분 여전히 계획경제체제 하의 인사관리 모델을 따르고 있다. 이러한 경영은 기업의 발전전략과 동떨어져 인사관리 자체의 관리기능을 강조하고 기업의 현 문제를 해결하고 할당된 업무를 이행하기 위한 규칙관리에 중점을 둔다. 이 시스템은 1950년대부터 1980년대까지 기본적으로 변하지 않았습니다. 개혁개방 이후 일련의 개혁이 이루어졌음에도 불구하고 기업의 인적자원관리는 여전히 전통적인 인사관리 단계에 머물고 있으며 그 기능은 대부분 급여분배계획 수립, 인사배치, 승진, 훈련 등이다. 아직 기업 발전 전략의 요구를 완전히 충족시키지 못한 직원을 대상으로 경영진을 포함한 통일된 계획이 수립되어 있으며, 국가 정책에 부합하는 선발, 교육, 임명, 인센티브에 대한 규정이 마련되어 있지 않습니다. 인간의 창의성을 최대한 발휘하여 기업과 사회적 부를 증대시키는 것입니다. 전통적인 인사 관리로 인해 중국 기업 인력은 적절한 인력을 확보하기 어렵고 인력 배치 방법이 취약하며 합리적인 흐름을 위한 최적의 배치 메커니즘을 형성하는 것이 불가능합니다. 감정이 법보다 더 중요한 것은 여전히 ​​흔한 일입니다.

우리와 달리 미국 대기업의 직원 채용 요건은 직무 요건에 국한되지 않고 대인관계 능력, 삶에 대한 사랑, 타인을 도우려는 의지, 그리고 적성을 갖춘지 여부 등을 포함한다. 경력 발전에 대한 강한 압박감 등, 즉 직원 채용 과정에서 직원의 품질과 회사의 발전 전략을 결합합니다. 미국 기업은 직원 채용, 교육 및 활용을 기업 개발 전략과 통합하는 데 더 많은 관심을 기울이고 있습니다. 업무의 초점은 직원 문제의 응급처치뿐만 아니라 채용 초기부터 품질에 맞춰 채용된 직원이 회사의 발전 전략 요구 사항을 충족해야 하도록 고용 측면에서 직원을 적극적으로 장려합니다. 회사의 사업 발전 전략 수립에 참여하고 동기를 부여하는 것 직원의 업무에 대한 열정, 주도성, 창의성 및 도전은 성취감을 충족시키고 직원과 회사 간의 동일한 기업 가치를 창출하며 회사가 성공적으로 달성하도록 돕습니다. 전략적 목표.

2. 선진국 기업은 중국 기업에 비해 인적자원 개발과 직원 자질 함양에 더 많은 관심을 기울이고 있습니다. 인적자원 개발은 계획적이고 지속적인 훈련과 교육을 통해 직원과 조직 전체의 성과를 향상시키는 활동입니다. 우리나라에서는 공기업의 훈련업무가 인사부서와 분리되어 있는 경우가 많으며, 각 사업부서에서는 일반적으로 단기훈련과정을 운영하고 있으며, 이러한 훈련은 실무훈련에 국한되어 주로 교육에 중점을 두고 있습니다. 현재 상황. 이는 기업이 고급 장비를 도입하고 IS09000 시리즈 표준을 수용하는 비상 훈련에서 흔히 발생합니다. 기업의 인사 부서는 인간 역량 개발의 관점에서 회사의 미래 개발 요구를 충족하는 잠재적 관리자를 육성할 계획을 수립하지 않았습니다. 국영기업의 인적 자원 현황으로 볼 때, 직원 자체의 질이 기업의 발전 요구를 충족시키지 못하고, 인재를 발굴할 수 없으며, 기업의 흥망성쇠는 대부분 주요 리더에게 달려 있습니다.

선진국 기업에서 기업의 직원 교육은 중국 기업이 실시하는 직무 기술 교육에만 국한되지 않고 다음과 같은 목적으로 계획되고 목표화된 방식으로 일련의 교육이 시행됩니다. 직원의 업무 성과를 향상시키고, 더 중요한 것은 직원의 능력을 개발하고 잠재적인 능력을 갖춘 고위 관리 인재를 양성하는 것입니다. 인재와 직원의 참여는 기업 성공의 중요한 요소입니다.

Welch가 이끄는 General Electric은 인재에 중점을 두는 것으로 알려져 있으며 인재 교육 및 활용에 있어 독특한 경험을 쌓아왔습니다. 회사에는 비즈니스 인재 양성을 위한 학교이기도 한 내부 비즈니스 개발 연구소가 있으며 연간 예산은 최대 10억 달러에 달하며 매년 회장 겸 CEO인 Welch가 10,000명에 달하는 고위 관리자를 교육합니다. 매달 연구소에서 강의를 하는 것이 월치의 가장 중요한 관료주의적 태도다. 이는 연공서열에 따른 서열화에 익숙한 중국 관리자들에게는 충격적인 일이다. 관료주의와 함께.

3. 선진국 기업의 인사부는 우리나라 인사부보다 직원들의 좋은 근무환경 조성과 기업 발전에 필요한 기업문화 구축에 더 많은 관심을 기울이고 있다. 우리나라 국영기업의 인사부서는 기업문화의 형성과 발전을 촉진할 책임이 없습니다. 인사부. 직원들의 개인적 가치지향이 회사의 경영철학과 발전전략과 일관되기란 쉽지 않습니다. 실제로 우리나라 국영기업의 인사부서는 기업문화를 인사관리에 통합하지 않아 기업문화의 힘, 지도, 응집력, 통합 및 구속력이 충분히 탐구되지 않았습니다. 과학적인 경제 발전 법칙 자체로 요약되고 적용되지 않아 직원들의 주인의식은 공허한 이야기가 되었고, 인재를 유지하기가 어렵습니다.

선진국 기업 인사관리부는 직원과 기업 간 소통 기능을 갖고 있다. 직원의 생일 및 잔치 참여, 퇴사자 설문조사, 회사 발전 목표 이해 지도, 회사 경영 참여, 직원 감성 만족 등을 통해 회사 및 인사 관리에 대한 직원의 의견을 수시로 청취하고 있습니다. 그리고 직원들이 기업에 대한 자신의 존재감과 영향력을 느끼게 합니다. 또한 HR 부서의 인력은 직원들의 고충사항을 다양한 경영진에게 보고하고, 문제 해결을 위한 제안을 제공하며, 회사 전체가 개방, 상호 존중, 협업의 근무 환경을 구축할 수 있도록 지원함으로써 회사가 우수한 인재를 많이 축적하고, 회사에 충실한 직원. 휴렛패커드 창업자 빌 휴렛의 신념은 다음과 같습니다. 남성과 여성 모두 좋은 일을 하고 싶고 무언가를 창조하고 싶어하며, 올바른 환경이 제공된다면 그렇게 할 수 있다고 믿습니다. Bill이 의미하는 바는 모든 사람은 잠재적인 인재이며 올바른 환경이 있는 한 실제 인재가 될 것이라는 것입니다. 공교롭게도 동양의 마츠시타 고노스케는 "파나소닉은 사람을 생산하는 동시에 가전제품도 생산한다"는 유명한 말을 남겼습니다. 우리를. 기업문화의 핵심 내용은 주로 기업 내의 명확하고 통일된 생각, 의식, 정신, 신념 및 가치관을 말합니다. 기업문화에 담긴 경영철학과 기업의 핵심가치로 형성된 기업인격은 기업의 경영활동에 있어서 중요한 역할을 합니다.

넷째, 선진국 기업은 기업의 직원 동기 부여 및 인재 유지에 부합하는 인센티브 메커니즘을 지속적으로 개선하기 위해 중국 기업보다 더 많은 관심을 기울이고 있습니다. 미국에서는 기업의 인사 부서가 임금과 복리후생을 지속적으로 개선하고 개선함으로써 직원에 대한 인센티브를 강화할 수 있습니다. 회사가 직원에게 지급하는 임금은 고정되어 있지 않고 해마다 변합니다. 같은 직위라도 연봉 상한선과 하한선이 있습니다. 같은 직위에 갓 입사한 사람은 능력에 상관없이 연봉 하한선이 있어 매년 인상되지만, 인상 폭이 반드시 같은 것은 아니다. 잘하면 증가폭이 크고, 잘하면 증가폭이 작아진다. 상한선에 도달하면 승진을 해야 한다. 급여를 높이십시오. 이는 직원들이 높은 가치의 직위에 도전하도록 지속적으로 동기를 부여합니다.

우리나라의 국영기업은 직원 급여 항목과 수준 면에서 많은 유사점을 갖고 있습니다. 하지만 직원 급여 인상에 대한 인센티브는 부족하다. 회사가 이익을 내는 한 직원들은 성과의 좋고 나쁨에 따라 보상을 받게 되는데, 직원 성과 평가에서는 법보다 감정이 더 중요해 인센티브 효과가 사라진다.

5. 선진국 기업의 인사부 직원은 우리나라 기업 인사부 직원보다 더 포괄적인 업무 능력을 갖추고 있습니다. 전통적인 인사 관리에 비해 인적 자원 관리는 더 전략적입니다. 국제경쟁과 기업경쟁에서 인적자원은 가장 중요한 자원이다. 이로 인해 인사는 기업경영의 가장 결정적인 요소가 되었으며, 인사부를 전략부서로 승격시켰습니다. 선진국 기업에서는 인사담당 부사장이 의사결정팀의 중요한 구성원이 됐다. 이는 외국 기업이 인재와 인적 자원에 부여하는 중요성을 강조합니다.

새로운 시대의 인적 자원은 기업이 운영 효율성을 개선하고 성장과 발전을 촉진할 수 있도록 미래 지향적인 전략적 비전을 사용해야 합니다. 이를 위해서는 인사부 직원의 전반적인 품질이 높아야 합니다. American Chewing Gum Company의 국제 인사부 담당자는 현재 미국 대기업 및 중소기업의 전문 인사 관리자가 보유해야 할 핵심 지식과 능력은 다음과 같다고 지적했습니다. 다른 사람의 요구와 생각을 듣고 이해하는 능력 표현 능력, 문제를 조정하고 해결하는 능력(즉, 직원 관계를 조정하는 능력) 규정(예: 노동법, 고용 기준법 및 관련 규정)에 대한 지식(예: 모든 수준의 관리자가 회사 상황을 건설적으로 잘 이해할 수 있도록 안내하고 교육할 수 있음) 회사의 개발 전략 목표를 명확하게 이해하고 기능 부서의 목표 설정에 참여합니다. 이에 비해 우리의 격차는 명백합니다.

위의 분석을 통해 외국기업의 인사관리는 우리나라에 많은 영감을 주었다.

1. 중국 기업은 전략적 인적 자원 개발에 관심을 기울여야 합니다. 중국 기업의 인적 자원 관리는 인적 자원 계획, 정책 및 관리 관행을 통해 인적 자원 배분의 목적을 달성해야 하며 인적 자원과 조직 전략의 일치를 통해 인적 자원 관리 활동과 조직 전략을 유연하게 사용해야 합니다. 인적자원관리를 전략적 위치로 격상시켜 사람과 조직을 체계적으로 연결하고 화합과 적응성을 겸비한 중국특색의 인적자원관리 시스템을 구축하는 것이 목표이다.

2. 중국 기업은 사람 중심의 경영 철학을 확립하고 인적 자원의 개발 및 활용에 관심을 기울이고 인재 개발 및 관리를 강화하며 인재를 진정한 인재로 여기도록 개념을 적극적으로 바꿔야 합니다. 기업의 가장 역동적이고 가장 중요한 부분입니다. 자원을 주도성과 창의성으로 대하십시오. 기업은 관리자와 피관리자 사이의 의사소통을 강화하고 상하로 의사소통하며 감정적 교류에 주의를 기울이고 조화롭고 단합된 대인관계를 형성하며 직원을 기업의 핵심자원으로 여기고 기업의 인재를 잘 관리하며 기업의 민주적 메커니즘을 확립하고 개선해야 합니다. , 직원들이 소속감을 갖고 회사에 더 많은 가치를 창출할 수 있도록 합니다.

3. 중국 기업은 기업 인재를 잘 관리해야 한다. 한편으로는 우수한 인재를 유치하기 위한 노력을 강화하기 위한 강도 높은 우대 정책을 마련해야 하며, 다른 한편으로는 재능 있는 직원들이 활용될 수 있도록 기회를 제공함으로써 인재를 잘 활용하고 유지해야 합니다. . 핵심인재에 대한 특별보호 체계를 구축한다. 핵심 인재를 유지하는 것은 기업 발전의 기본이며 관리자에게 매우 중요합니다. 유명한 기업가인 Liu Chuanzhi는 다음과 같이 말했습니다. "소규모 회사는 일을 하고, 대기업은 일을 하며, 인재는 가장 수익성이 높은 상품입니다. 인재를 잘 관리할 수 있는 회사가 최종 승자입니다. Watson Wyatt의 조사에 따르면 기업 관리자의 80%가 사람들은 이제 기업에서 "사람" 요소가 더 중요하다고 믿습니다. 비즈니스 관리자의 67%는 현재 새로운 인력을 흡수하는 것보다 적합한 인재를 유지하는 것이 더 중요하다고 믿습니다. 다른 하나는" 할 일이 없는 사람은 있지만 할 일이 없는 일이 있다. 직무 분석, 능력 테스트, 성과 평가, 인성 테스트 등 과학적 인적 자원 평가 기준이 전반적으로 부족하다.

4. 중국 기업은 인재 인센티브 메커니즘을 개선해야 합니다. 시장 메커니즘을 활용하여 인재의 혁신 욕구를 자극하고, 인재의 혁신 정신을 고취하며, 인재의 개성을 충분히 존중하여 인재가 혜택을 누릴 수 있도록 해야 합니다. 사회에 공헌했다는 성취감, 자신의 가치 실현에 대한 만족감, 사회로부터 인정받고 존중받는 명예의식을 바탕으로 개인의 능력을 최대한 발휘하고, 노동에 상응하는 급여와 보장 체계를 확립합니다. 공헌을 하고, 지식, 기술, 정보 등 생산요소의 유통에 참여하는 정책을 시행하여 인재의 공헌이 상응하는 물질적 보상을 받을 수 있도록 전문 기술 인재, 경영 인재, 기업 내 숙련 인재를 격려하고 지원합니다. 지식, 기술, 업적, 특허, 관리 및 기타 요소를 사용하여 국가가 명확하게 제한하지 않는 분야에 투자하고 사업을 시작하고 이들로부터 정당한 이익을 얻을 수 있는 시스템은 필요한 인재와 성과를 흡수할 수 있습니다. 평가 및 보상 인센티브 시스템은 직원의 잠재력을 개발하고 조화로운 환경을 조성하며 노동 생산성을 향상시킬 수 있도록 과학적으로 설계되어야 합니다. 보상 시스템의 설계에는 기업의 내부 공정성과 외부 공정성이 모두 고려되어야 합니다.

위의 분석에 따르면 우리나라의 인력관리에는 여전히 부족한 부분이 많다.