대부분의 HR 담당자는 인적 자원 관리를 기업의 기반을 강화하는 "강장제"로 해석하려는 의지가 더 강하며, 기업은 인적 자원 관리 없이는 할 수 없다는 점을 더 기꺼이 강조합니다. 그러나 인적 자원 관리가 어떤 전략적 가치를 창출할 수 있다는 점을 강조하고 싶지는 않습니까? 이에 상사와 사업부서에서는 인사관리를 발전을 제약하는 가장 큰 요인으로 여기며 인사를 회사에서 몰아내기 위해 '인사관리에서 벗어나라'는 구호를 외치기도 한다. 그렇다면 새로운 경쟁 시대에 인재경영은 어디로 갈 것인가? 다음은 인적 자원 관리에 관해 제가 가져온 지식입니다. 읽어 주셔서 감사합니다.

인적자원관리는 정확히 무엇을 관리하는가?

현대의 인적자원 관리 시스템은 극도로 복잡해졌습니다. 전통적인 기능과 모듈 외에도 다양하고 눈부신 인적 자원 관행(HR Practice, HRP)도 시스템에 탑재되었습니다. 이는 컨설턴트와 HR에게 넓은 영역의 '사적 공간'을 제공하는 것처럼 보이지만, 이는 인력 관리의 목적을 망각하게 만들기도 한다. 사실 이러한 복잡성을 제쳐두고 우리는 간단히 말해서 작은 경영 예언(우화)에 대해 이야기할 수 있습니다.

1. 조직 모델

프로젝트(목표)에 대해 낙관적인 창업자가 있고 그에게 참여할 수 있는 여러 파트너(사람)가 있다고 가정해 보겠습니다. 당신의 목표를 달성하기 위해 친구들을 "조직"으로 끌어들입니다. 사람마다 목표가 다르고 조직 패턴도 다릅니다. 즉, 각 사람이 어디서 어떤 역할을 수행해야 하는지 명확히 하려면 서로 다른 비즈니스 모델, 비즈니스 프로세스, 조직 구조 및 직무 시스템이 필요합니다. 이 단계에서는 회사에 인원이 적고 사업이 처음부터 성장했기 때문에 조직 모델을 결정하는 사람은 HR이 아닌 회사 창립자입니다(설립자는 HR 개입에 대해 생각해 본 적이 없습니다).

2. 세 가지 주요 지원 메커니즘(시스템)

처음에는 모두가 창업자와의 우정과 회사의 장래 전망에 대한 기대에 의존하고 각자 자신의 업무를 수행했습니다. 자신의 의무를 체계적으로 수행하십시오. 그러나 사업 규모가 커지고 사람 수가 늘어나면서 이러한 조직 모델에는 문제가 발생합니다. 그 결과, 조직 모델이 확장되기 시작했고, 관리 범위가 더 넓어졌으며, 관리 수준도 더 많아졌습니다. 창립자와 상사는 더 이상 각 직책에 있는 직원의 근무 상태를 모니터링할 수 없게 되었습니다. 일부 직위에는 반드시 가장 적합한 인력이 없을 수도 있습니다. 이를 위해서는 가장 적합한 직위에 가장 적합한 인력을 채용, 승격, 강등, 수평 배치 및 제거하는 배치 메커니즘이 필요합니다. " "; 어떤 사람들은 일을 완수할 수 있는 능력이 부족하여 "할 수 있게" 만들기 위한 훈련과 개발이 필요합니다. 어떤 사람들은 일을 완수할 의지가 부족하여 동기를 부여하기 위한 성과와 보상을 설계해야 합니다. "할 의향이 있습니다." 이 세 가지 지원 메커니즘은 조직 모델에 속한 사람들이 조직 모델에 미리 설정된 방식으로 작동할 수 있도록 보장합니다. 이 단계에서 인적자원 관리는 점점 더 많은 기능을 제공해야 하며 전문적인 HR 개입이 점점 더 필요하며 "기술적 강성"이 초기에 확립되었습니다.

3. 세 가지 주요 경영 기반(평가 시스템)

배포, 교육 및 동기 부여에 대한 특정 표준이 있어야 합니다. 기업은 사람(입력), 조직에 대한 명확한 이해를 갖기 시작합니다. (프로세스)와 목표(아웃풋)가 정의되어 역량 평가, 직무 평가(HR이 비즈니스 모델, 비즈니스 프로세스 및 조직 구조에 개입하기 어려움), 성과 평가의 세 가지 주요 경영 기반(평가 시스템)이 구성됩니다. . 우리는 3가지 주요 지원 메커니즘과 3가지 주요 경영 기반을 활용하여 2차원 매트릭스를 형성할 수 있습니다. 저는 이 모델을 "인적 자원 관리의 9공 그리드"라고 부릅니다. 예를 들어, 훈련 내용은 역량의 단점을 확인하기 위한 역량 평가, 직무 내용을 확인하기 위한 직무 평가, 성과 단점을 확인하기 위한 성과 평가의 세 가지 측면에서 나올 수 있습니다. 인센티브도 동일한 원칙에 기초하여 능력에 대한 보상, 직책에 대한 보상, 성과에 대한 보상을 지급합니다. HR은 이 세 가지 마법 무기를 손에 쥐고 업무의 '기술적 강성'을 더욱 강화했습니다.

4. 조직 및 직무 설계

더 복잡하게 말하면 인적 자원 관리는 세 가지 주요 관리 기반을 기반으로 하며 조직 모델이 작동할 수 있도록 세 가지 주요 지원 메커니즘을 설정합니다. 예상대로.

물론 어떤 경우에는 HR이 조직 구조 및 직무 시스템을 조정하는 등 조직 모델에 개입할 수도 있습니다. 따라서 조직 구조 설계와 직무 설계라는 두 가지 기능이 있지만 이 두 가지 측면에서는 상사와 비즈니스 부서 분명히 더 많은 말이 있습니다.

5. 인적 자원 계획

3대 경영 기반, 3대 지원 메커니즘, 조직 모델이 고정된다면 인적 자원 관리 시스템은 다음과 같은 기능을 갖춘 기계와 같을 것입니다. 완전히 조정되었습니다. 이때 무엇을 결정해야 합니까? 인재 공급망을 관리해야 합니다. 공급망이라는 개념을 도입할 것을 제안하는 이유는 이 개념이 매우 명확하기 때문입니다. 생산요소(사람)를 기다리며 수요가 쌓이도록 놔두지 말고, 생산요소(사람)가 수요를 기다리도록 놔두지 마십시오. 인적 자원 관리에 관해서는 "인적 자원 계획"을 수행하는 것을 의미합니다(이는 많은 HR이 고상하다고 생각하는 기능입니다). 간단히 말하면 개발 과정에서 회사의 인재 요구가 항상 가능하다는 것을 의미합니다. 적시에 만나십시오.

6. 조직 역량 강화

(인원이 점점 더 적어지더라도) 인재 공급과 수요의 균형을 맞추는 것을 전제로 직원들이 사전 설정된 기준에 따라 행동하면 조직 모델, 일정 기간이 지나면 회사 내 다양한 ​​직원의 행동 패턴이 일정한 관성을 형성하게 됩니다. 조직의 지식이 침전되고, 조직의 규칙이 형성되며, 조직의 가치가 달성되는 것이 바로 조직능력이다. 조직 역량 구축은 특정 인적 자원 관행(HRP)이 아니라 위의 모든 HR 관행의 조합으로, "정책 패키지"에 해당합니다. 물론 조직 역량을 창출하기 위해서는 이 '정책 패키지'도 Mos 모델의 시장, 조직, 시스템이라는 3가지 환경 기준을 충족해야 합니다.

그래서 HR이 그 기능을 아무리 복잡하게 설명하더라도 인적자원 관리는 실제로 집을 짓는 것입니다. 저는 이 모델을 '집 모델'이라고도 부릅니다. 집은 처음에는 매우 단순할 수 있지만 구조는 거기에 있고 모든 것이 필수 불가결합니다. 회사가 커질수록 집의 꼭대기 층은 무거워지기 시작하고, 시스템을 지탱하는 기둥과 평가 시스템의 기반은 점점 더 튼튼해지게 됩니다. (이것은 집을 짓는 일반적인 규칙과 다를 수 있습니다.) 그 집은 큰 집이 되기 시작했습니다.

인사관리로 가시나요?

'집 수리'라는 업무는 확실히 전문적이고, 기업에 있어서 그 역할은 의심의 여지가 없습니다. 산업 경제 시대에 고정된 조직 모델을 기반으로 하는 인사 관리에 의해 만들어진 대부분의 지원 시스템과 평가 시스템에는 고유한 "루틴"이 있습니다. 그러나 인터넷 시대의 도래와 함께 조직 모델은 더욱 유연해지기 시작했습니다. 지원 시스템과 평가 시스템의 원래 "루틴"을 계속 사용한다면 문제를 해결하는 것이 불가능할 것입니다.

이러한 상황에 직면하여 적응을 꺼리는 대부분의 HR 담당자는 인적 자원 관리를 기업의 기반을 강화하는 "강장제"로 설명하고 싶어하며, 기업은 인적 자원 관리 없이는 살아갈 수 없으며 인적 자원 관리가 어떤 전략적 가치를 창출할 수 있는지 강조하지 않습니다. 표면적으로 위기를 해소한 것처럼 보이지만 사실은 업계를 나락으로 끌어들였다. 상사는 현명한 사람이기 때문에 자연스럽게 인사부를 “꼭 필요하지만 그다지 유용하지 않은” 조직 구성 요소로 간주합니다.

일부 회사에서는 HR과 상사가 양측의 암묵적인 이해를 바탕으로 사이좋게 지내는 경우도 있다. 그러나 다른 회사에서는 인터넷 비즈니스 환경의 영향으로 상사가 엄청난 압박을 받고 있으며, 이러한 "조화"를 깨고 HR이 직접적인 결과를 제공(변혁 촉진)하도록 요구하는 압력을 전달해야 합니다. 이 기회에 HR에 중요한 업무를 맡긴 적도 있었지만 성과는 미미했다. 관리자들은 한때 HR 팀의 업무 방식을 바꾸는 꿈을 꾸었지만 결국 전문성에 대한 HR의 비교할 수 없는 '집착'에 직면하게 되었습니다. 이러한 단계를 따르는 데 익숙한 HR 담당자는 점점 더 혼란스러워지고 가치관을 잃어 가고 있으며 최종 존엄성을 유지하기 위해 선택, 채용, 교육 및 유지라는 오래된 루틴을 계속 사용할 수 있습니다.

샤오미는 창립 3년 만에 매출 300억대를 달성했다. 인적자원관리가 있나요? 오히려 경영은 직원을 불신하는 방식이며, 가장 능력 있고 추구하는 직원을 찾으면 모든 것이 제자리로 돌아갈 것이라고 믿습니다.

조직은 극도로 수평적이며 심지어 직위가 있는 창립자를 제외하면 모두가 엔지니어입니다. KPI를 대체하는 데는 책임감이 사용되며, 업무의 지루함을 줄이기 위해 전체 회의가 열리는 경우는 거의 없습니다. 다선 보고 및 제품 집중 가상 팀 운영, 잔인한 급여 인상과 투명한 전 직원 주식 소유 계획... 어떻게 인적 자원 관리를 할 수 있습니까?

몇 번의 비즈니스 로직을 거친 뒤에도 여전히 건재한 거대 넷플릭스를 보면 '비인적 자원 관리'가 대세인 것 같다.

우리는 기업에는 경영이 필요하고 '보이는 손'이 필요하다고 늘 생각합니다. 그들은 시장 메커니즘의 "보이지 않는 손"을 도입함으로써 각 부서, 심지어 기업의 모든 사람이 "관리" 없이 독립적으로 "운영"을 시작할 수 있다는 사실을 거의 알지 못합니다.

인적 자원 관리 클라우드 모델

이러한 회사는 고정된 조직 모델이 없으며 조직 구조, 비즈니스 프로세스, 심지어 직무 시스템도 완전히 유연합니다. 회사는 "혼란스러운" 네트워크 협업에 비해 "가상 팀"이 더 활동적인 것처럼 보입니다. 모두가 자신의 능력에 의존하여 활동 범위를 정의하지만 계속해서 높은 성과를 창출합니다.

이러한 상태가 바로 요즘 뜨겁게 논의되는 '클라우드 모델'입니다. 리소스가 '디지털화'된 후 모든 수요자가 액세스할 수 있고 사용할 수 있는 '클라우드'에 업로드됩니다. 클래스 요구 사항은 무한히 낮고 활용 효율성은 극대화되며 모든 요구 사항에 대해 "클라우드"가 대응할 수 있습니다. '클라우드'는 인터넷 분야에서 유래했지만, 자원의 집합과 분배의 형태를 나타내는 경영에 있어서는 탁월한 '은유'이다.

새로운 경쟁 시대에 기업에 필요한 것은 '혼돈'이 아니라 클라우드 모델처럼 '혼돈 속의 질서'이다. '혼돈 속의 질서'를 이루기 위해서는 인적자원관리가 필요하다. 원래의 견고한 조직 모델을 지원하는 것과 비교할 때 이 클라우드 기반 조직 모델을 지원하면 인적 자원 관리에 더 많은 어려움이 따릅니다. 고정된 조직 모델에서는 직원들이 역할 정의에 따라 일하는 한 비교적 단순하고 안정적인 조직 목표를 달성할 수 있지만 클라우드 기반 조직 모델에서는 간단한 논리만 필요하다는 것이 밝혀졌습니다. 복잡한 논리 집합이 필요하며, 언제든지 요구에 따라 직원의 행동을 정의하여 각 직원이 자신의 재능을 최대한 활용하고 복잡하고 끊임없이 변화하는 조직 목표를 달성할 수 있도록 합니다. 원래의 인적자원 관리 모델이 성과 창출을 강조했다면, 새로운 인적 자원 관리 모델은 조직의 역량을 강조합니다. 원래의 인적 자원 관리 모델이 일련의 시스템이나 업무 계획을 필요로 한다면, 새로운 인적 자원 관리에는 무한히 강력한 "자원 배분 메커니즘"이 필요합니다.

따라서 기업에는 클라우드 조직과 '철의 삼각형'을 형성하는 '클라우드 인센티브'와 '클라우드 지원'도 필요합니다. 클라우드 조직은 '직원에게 업무를 수행할 수 있는 기회를 제공'하는 문제를 해결합니다. 직원이 적합한 능력을 보유하고 있는 한 조직 구조, 비즈니스 프로세스, 직무 역할에 제약을 받지 않고 업무를 수행할 수 있는 기회를 가질 수 있습니다. 작업. 클라우드 인센티브는 "직원이 일할 의욕을 갖게 하는 것" 문제를 해결합니다. 모든 인센티브 리소스는 직원의 다양한 성과에 맞게 자동으로 조정되고 기업에 대한 모든 기여는 신속하게 보상됩니다.

이제 기업은 직원을 직접 채용, 재배치, 해고할 필요가 전혀 없다. 외부 인재도 회사와 아웃소싱 관계를 맺고 회사에서 직접 활용할 수 있으며 채용 문턱도 거의 없다. 직원들은 자신의 능력 때문에 "보이지 않는 손"에 의해 가장 적절한 위치(고정된 위치가 아님)에 자동으로 할당되어 특정 작업을 완료할 수 있습니다. 당연히 조직에서는 "보이는 손"이 필요하지 않습니다. ; 필요하지 않은 직원이 업무를 할당받지 못하고 그에 따른 인센티브를 얻지 못하면 자연스럽게 자동으로 조직을 떠나게 됩니다. 따라서 기존 인적 자원 관리의 세 가지 주요 지원 시스템은 "클라우드 인센티브"와 "클라우드 지원"이라는 두 가지로 단순화됩니다.

한편으로는 '클라우드 조직+클라우드 인센티브'가 현재 인사관리의 주류 트렌드로 아메바, 렌단헤이, 위키식 협업, 홀라라치 등의 모델이 모두 이 방향으로 실천되고 있다. . 한편, '클라우드 조직+클라우드 지원'은 앞으로 인사관리가 주목하게 될 또 하나의 주류 트렌드인데, 이에 대해서는 4장에서 자세히 소개하겠다. 이는 현재 이전 추세만큼 주류는 아니지만(이전 부분에 나열된 관리 모델은 이러한 추세를 거의 포함하지 않음) 비즈니스 논리가 반복됨에 따라 직원의 지식과 역량의 격차가 점점 더 커질 것입니다. 조직의 클라우드 지원에 대한 필요성이 증가하고 있습니다.

클라우드 혁신에는 무엇이 필요합니까?

인적 자원 관리가 클라우드 혁신을 달성할 수 있는지 여부는 두 가지 주요 지원 시스템을 어떻게 설정하는가에 달려 있습니다. 여기에는 두 가지 주요 아이디어가 있습니다.

1. 자유 시장 - 보이지 않는 것. 손

사고 방식 중 하나는 "자유 시장"입니다. 자원을 할당하는 방법을 모른다면 수요자가 시장 규칙에 따라 결정하도록 하세요! 이러한 방식으로 HR은 회사 내부 시장의 "야경꾼" 역할을 수행하고, 규칙을 설정하고, 위반 사항을 감독하고, 거시적 통제를 수행하고, 시장 메커니즘의 정상적인 작동을 보장해야 합니다.

클라우드 인센티브의 경우 경계 없는 행동에 대한 가격 책정 성능은 어려운 점입니다. 하이얼은 제품이나 서비스를 미디어로 사용하고 구매 계약을 사용하여 입찰하는데 이는 직접적인 가격 신호입니다. 이나모리 카즈오는 단위 시간 가치를 사용하여 기여도를 계산하고 Shanda는 게임 포인트(가상 통화)를 사용하여 기여도를 계산합니다. 흥미로운 회계 방법도 사용되는데, 이는 "의사 가격 신호"입니다. 회사가 업무 가격을 명확하고 공정하게 책정하고 업무가 어려울수록 가치도 높아지고 가격도 높아지면 직원은 자연스럽게 이를 추구하게 됩니다. 왜냐하면 이 시스템은 "Lei Feng을 고통받게" 하지 않을 것이기 때문입니다.

클라우드 지원의 경우 직원들이 아직 습득하지 못한 지식과 능력을 정확하게 설명하지 못하는 경우가 많습니다. 따라서 직원의 지식과 능력에 대한 정확하고 유연한 측정이 필요합니다. 내가 관찰한 몇몇 선구적인 회사는 지식 모듈("지식 큐브"라고 함) 또는 "핵심 상황"(성과가 높은 직원과 저성과 직원을 가장 잘 구별하는 상황)으로 구성된 지식 기반을 구축했습니다. 게임 속 장면처럼 직원들이 지식 보유량과 행동 패턴에서 자신의 '에너지 가치'를 적시에 확인할 수 있을 때 교육 자원 시장에서 필요한 것을 자유롭게 선택할 수 있습니다.

2. 거시적 개입 - 눈에 보이는 손

자유 시장 설계로 자원 배분 문제를 상당 부분 해결할 수 있지만 시장이 실패할 때가 항상 있습니다. 한편으로는 수요가 반드시 자원으로 이어지는 것은 아닐 수도 있습니다. 특히 시장이 충분히 큰 경우에는 더욱 그렇습니다. 반면에, 자유 시장은 때때로 조직의 역량을 구축하는 데 도움이 되지 않거나 자원의 파괴적인 사용으로 이어질 수 있는 단기적인 행동을 나타냅니다. 실패 후 거시적 통제를 수행하기보다는 전능하신 하나님께서 시장 편차를 "수정"해 주시기를 항상 바랍니다. 이때 또 다른 아이디어는 거시적 개입, 즉 눈에 보이는 손을 통해 동기 부여와 훈련 자원을 할당하는 것입니다. 외부적으로 보면 이것이 바로 케인스주의가 상징하는 것입니다. 실제로 저는 직원 행동을 자극하기 위해 가상 통화를 발행하는 데 케인스주의를 사용하는 기업의 사례를 실제로 목격했습니다.

현재 우리는 인적 자원 관리의 특징이 효율성, 친환경성, 게임화 등이라는 것을 막연하게 알 수 있습니다. 이러한 모델은 항상 기업을 올바른 방향으로 쉽게 이끌 수 있습니다. 그러나 효율성, 환경 친화성, 쾌적한 프로세스에 대한 강조는 모두 본질이 아니라 장점의 발현입니다. 이러한 특성의 본질은 "인적 자원 관리 클라우드 전환"입니다. 이러한 모델에서는 모든 직원이 클라우드에 업로드되어 기업에서 언제든지 호출할 수 있는 것처럼 보입니다. 수도꼭지를 틀어 최대한 활용하는 것처럼 기업에서는 항상 인적 자원 활용을 극대화할 수 있는 것 같습니다. 원하는대로. 모든 인센티브 리소스는 클라우드에 업로드되는 것으로 보이며, 해당 작업을 완료하는 한 언제든지 직원 성과와 일치할 수 있습니다.