이 회사는 판매 지역의 일부를 판매하는데, 같은 지역의 업무원은 대형 설비와 소형 설비를 모두 판매할 수 있다. 이후 이 회사는 영업 부서의 조직 구조를 조정하여 한 영업 팀을 두 개의 서로 다른 제품 라인에 따라 두 부분으로 나누어 대규모 프로젝트와 소형 장비 두 개의 영업 팀을 구성했으며, 각각 주요 공격 방향과 잠재 고객 기반을 보유하고 있습니다. 그러나 조직 구조가 조정되었지만 두 부서의 임금과 보너스 방안은 그에 따라 조정되지 않았으며, 이전 판매 리베이트 모델, 즉 판매 금액을 영업 사원에게 백분율로 돌려주는 방식을 그대로 따르고 있습니다. 이러한 관행은 공정하고 투명한 것처럼 보이지만 적절한 인센티브를 발휘하지 못해 두 부처가 갈등을 빚게 되면서 위에서 언급한 현상이 나타났다.
진단 분석:
이 분배 메커니즘으로 인한 불합리한 현상은 다음과 같습니다.
첫째, 대형 통신 장비 판매의 경우 제품 비용을 명확하게 정의하고 리베이트 지점을 명확하고 합리적으로 결정하기가 어렵습니다. 이와 함께 경쟁이 치열하기 때문에 고객의 장기적인 협력을 얻기 위해 대형 설비의 판매가 원가보다 낮고 수익성이 떨어지는 경우가 많다.
둘째, 판매 리베이트 모델은 일반적으로 1 분기에 검토되며, 대형 장비 판매 주기는 길며 때로는 1 ~ 2 년 동안 지속되며, 고객은 종종 상품 대금을 체납하며, 평가 주기는 정의하기 어렵다. 주기가 너무 짧아서 회사는 이윤을 볼 수 없어 영업 사원에게 보답할 수 없다. 주기가 너무 길어서 영업 사원이 심사 전 업무가 느슨해서 주문을 찾지 못하는 경우가 많다.
셋째, 대형 설비의 매출이 매우 크며, 판매원의 판매공제가 소형 설비보다 훨씬 높아서 소형 설비의 판매원의 심리적 불균형을 초래하고, 자신이 더 높은 수입을 얻을 수 없다고 느끼고, 회사는 자신에 대해 충분히 중시하지 않고, 업무 태도가 소극적이 되기 시작했다.
넷째, 대형 프로젝트는 일반적으로 팀워크로, 회사 사장과 부사장이 직접 팀을 이끌고 있어 회사의 다른 부서와의 긴밀한 협조가 필요하다. 프로젝트에 참여하는 모든 사람들에게 이윤을 분배하는 방법, 분배 원칙이 무엇인지, 이것들은 모두 판매 리베이트 모델에서 대답하기 어려운 질문입니다.
위의 문제에 대한 분석을 통해 회사는 맞춤형 임금과 보너스 방안을 설계했다. 먼저 두 영업 팀의 책임을 재배치하고, 부서 역할과 직무 책임을 각각 쓰고, 분업을 명확히 하고, 다른 부서의 협조와 지원을 보장한다. 동시에 기본급에 대해 다양한 정도의 조정을 한다. 그런 다음 두 팀의 보상 분배 시스템은 완전히 분리되어 있습니다. 즉, 두 팀은 비용 및 이익 기반 리베이트 모델을 사용하는 완벽한 자체 포함 보상 및 보너스 체계를 설계합니다. 대규모 프로젝트는 목표 성과에 기반한 연봉제를 사용합니다. 소형 장비는 개인 인센티브를 사용하고, 대형 장비는 팀 인센티브를 사용합니다. 소형 장비의 평가 주기는 분기이고 대형 장비의 평가 주기는 프로젝트입니다. 마지막으로, 두 가지 유형의 장비 특성에 따라 영업 담당자를 위한 다양한 역량 요구 사항을 설계했습니다.
기업 조직 구조의 조정은 종종 직원 보상 구조와 성과 목표의 변화를 가져온다. 임금과 상여금의 변화는 회사의 전략과 새로운 관리 모델에 봉사해야 한다. 우리가 새로운 급여 인센티브 방안을 시도할 때, 우리는 종종 불평과 반대의 목소리가 끊이지 않는 것을 듣는다. 새로운 영업 직원 보상 인센티브 정책의 원활한 시행을 위해 다음과 같은 측면을 고려해야 합니다.
A, 정확한 판매 문화와 판매 수익 이념을 확립하여 회사 정책이 영업사원에게 적절히 기울도록 보장하다.
B, 비즈니스 지표 설계가 합리적이고, 지표가 제어되고, 실현 가능하며, 작동하기 쉽다는 것을 보장합니다.
C, 새로운 정책의 소통에 주의하여 상하 모두 새로운 정책을 이해하고 지지할 수 있도록 한다.
D, 보상 인센티브 정책은 자주 변경되지 않습니다. 특히 평가 주기 중에는 반드시 해야 합니다.
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