——스타트업에서 대기업으로의 문화 변화

스타트업부터 대기업, 심지어 대기업까지 회사마다 문화가 다릅니다. 다각화된 다국적 기업. 모든 도약은 문화적 변화와 개선입니다. 중소기업의 상사문화에 대한 의존과 인식부터 안정적인 발전기의 기업문화 지도와 관리에 대한 규범적 요구사항, 대기업의 뛰어난 기업문화까지...

국내외 여러 기업의 실적을 살펴보면 보스문화와 기업문화의 게임과 교체, 그리고 이에 수반되는 각종 진통제 등의 부침은 미래 창업가들이 생각해 볼 만하다.

Augute International Consulting Agency의 전문가 팀은 수년 동안 대규모 그룹 기업 문화 구축 프로젝트를 수행하고 회사에 깊이 침투하여 각급 기업가 및 직원과 깊이있는 교류를 통해 변증법적으로 보스 문화의 형성과 기업의 여러 단계가 미치는 영향을 이해하고, 그룹 기업의 다양한 단계에 따라 보스 문화의 우수한 유전자를 효과적으로 활용하고 보스 문화의 한계를 극복하여 기업이 창조하는 데 도움을 줍니다. 우수한 기업문화를 통해 기업의 전략적 목표 달성을 선도하고 지원하며 새로운 도약을 이룩합니다. 이하에서는 '대규모 기업문화와 상사문화'를 5가지 측면에서 심층적으로 분석하여 독자들에게 도움이 되기를 바라겠습니다.

1. 상사는 기업 문화의 영혼이자 끈입니다

훌륭한 기업에는 '문화'의 지원이 필요합니다. "기업 문화"는 기업의 의미와 기질이며 기업이 인재를 유치하고 모으는 강력한 도구입니다! 많은 회사에서 "상사"는 직원의 "안내자"이자 기업 문화의 영혼인 경우가 많습니다. 누군가 장루이민에게 하이얼 문화의 형성과 건설에서 그가 어떤 역할을 했는지 물었습니다. 장루이민은 자신이 두 가지 역할을 맡고 있다고 답했다. 하나는 디자이너이고 다른 하나는 목사다. 즉, 기업 문화 건설 과정에서 기업가는 기업 문화의 선도적인 아이디어와 건설 계획을 설계해야 하며, 또한 옹호하는 문화 정신을 적극적으로 홍보하고 격려하며 주입해야 합니다. 예를 들어 '충격어 활성화', '경마는 말과 무관하다', '동쪽이 밝으면 서쪽이 밝다' 등 그의 생각은 모두 독특하다. 하이얼의 건강하고 탄탄한 발전을 이끈 것은 바로 장루이민의 ​​전략적 사고와 하이얼 발전 전략이다.

그러나 많은 중소기업의 기업문화에 대한 이해는 양극단으로 치우쳐 사각지대에 빠지는 경우가 많다. 특히 중소기업이 기업문화를 직접적으로 잘못 해석하는 경우도 많다. 보스 문화로. 상사의 문화가 너무 독특하고 회사의 자기 혁신 능력과 활력이 제한되는 경우가 많다는 사실도 계속해서 입증되었습니다.

2. 상사 문화가 기업 문화의 상한선이 되지 않도록 하세요

중국에서 사업가가 된다는 것은 적어도 자신의 작은 세계에서는 황제와 같습니다. 바람과 비를 불러라. 그는 자신의 '주체사상'을 요약하고 싶어하는데 직원들은 그것을 받아들일 수밖에 없다. 따라서 우리는 퇴역 군인이 운영하는 일부 회사가 회사를 군사화하고 판매 팀이 교사가 운영하는 회사가 학교 관행을 모방하는 것을 기다릴 수 없다는 것을 확인했습니다.

하지만 결국 한 사람의 재능은 한계가 있다. 기업 문화가 한 사람에 의해 만들어지면 리스크도 클 것이다. 사장님이 사업은 잘하시지만 다른 일은 잘 못하실 수도 있어요. 때로 문화에 침입하면 독을 가지고 와서 가는 곳마다 풀이 자라지 않게 하고, 빈 구호만 남기고, 나쁜 돈이 좋은 돈을 몰아낸다. 원래는 다들 글을 잘 읽었을지 모르지만, 기업 문화가 바뀌고 나면 완전히 글을 읽을 줄 알게 되었습니다. 요즘 우리는 순전히 수사적 인플레이션 인 "유교 사업가"라는 용어를 사용합니다. 책을 조금 읽은 사람을 유교 사업가라고합니다. 과거 진정한 의미의 유교 사업가들은 유교의 훌륭한 전통에 뿌리를 두고 있었으며, 예를 들어 후이저우 사업가들은 문화에 대한 탄탄한 기초를 갖고 있었고 문화를 소중히 여겼습니다. 사업행위에 있어서 우리는 기업윤리를 중시하며, 사람을 대할 때 성실하게 대하고, 일을 신뢰로 대할 것을 주장하며 정의와 이익을 함께 고려합니다. 유럽과 미국의 자본주의 발전은 개신교 윤리의 미묘한 영향과 관련이 있다. 모든 사람은 수천 년 동안 유지되어 온 기독교 문화를 바탕으로 사업을 운영하므로 나무가 뿌리가 깊고 가지가 무성하다.

어그트 전문가 그룹은 기업은 건강한 기업문화를 갖춰야 한다고 믿습니다.

문제는 많은 기업의 문화 구축이 도를 넘어 기업 리더들의 자기 확장이 된 것 같다는 점이다. 진정으로 잘된 문화는 국가 문화의 토양에 뿌리를 내리고 우리가 다른 사람을 대하는 방식의 모든 세부 사항에 통합되어야 합니다.

3. 기업 문화는 다양한 발전 단계에서 기업의 발전과 도약을 돕습니다.

1. 기업의 설립 - 기업 내 상사 문화의 리더십

오늘날 중국의 중소기업 사장 대부분은 처음부터 시작하여 개인의 사업 철학과 성격의 매력을 활용하여 시장 기회를 포착하고 기업을 창출했습니다. 아무것도 아닌 것에서 무언가로, 어린 시절부터 힘까지. 그들은 기업에 많은 노력을 기울였으며 그들의 삶의 생각, 비즈니스 개념 및 문화적 가치는 기업과 통합되어 기업의 모든 측면에 침투했습니다. 이 단계에서는 보스 문화가 기업 문화 전체가 됩니다. 그러나 현 단계의 기업문화는 불완전하고 불완전하다. 상사 문화는 "기업이란 무엇인가? 무엇을 하고 싶은가? 무엇이 되고 싶은가? 기업의 사회적 책임은 무엇인가?"라는 질문을 완전히 설명하거나 대답할 수 없습니다. 회사는 모든 직원이 지켜야 할 일련의 가치, 신념, 행동을 확립하지 못했습니다. 회사에는 장기적인 전략 계획과 브랜드가 부족하고 상사 문화는 회사 전체의 운영을 지탱하는 영혼이 되었습니다.

예를 들어, 파나소닉의 창업자인 마츠시타 고노스케는 불교 신자입니다. 파나소닉이 창립되었을 당시 회사 전체의 기업 문화에는 강력한 불교 문화가 스며들어 있었습니다. 마쓰시타 고노스케 씨는 불교가 인간의 영혼을 구원하고 인간에게 세상을 구할 수 있는 자비로운 마음을 줄 수 있다고 믿습니다. 빈곤퇴치는 인류의 대의이고, 생산은 기업의 사명입니다. 파나소닉의 직원들도 불교의 충성심으로 회사를 대하고, 기꺼이 열심히 일하며 파나소닉의 기적을 만들어내고 있습니다.

2. 기업의 발전 - 보스문화와 기업문화의 공존

기업의 발전과 여건의 변화로 인해 보스문화는 필연적으로 기업의 요구와 모순될 수밖에 없다. 적응, 기업을 규제하고 안내하기 위해 상사 문화를 계속 사용하면 기업의 침체 또는 심지어 쇠퇴로 이어질 것입니다. 따라서 기업의 발전과 성장 단계에서 기업은 기존의 상사 문화를 버리고 건강하고 완전한 기업 문화를 재편해야 합니다.

또한 파나소닉을 예로 들자면, 파나소닉의 개발 과정에서 마쓰시타 고노스케 씨는 과감하게 옛 보스 문화를 버리고 순수한 불교 정신으로는 대규모 현대 기업을 경영할 수 없다는 사실을 점차 깨닫게 됐다. put 부적절하고 부적절한 영역을 제거하고 새로운 의미를 추가함으로써 파나소닉의 상사 문화는 성숙하고 완전한 기업 문화로 발전했습니다.

마츠시타 고노스케 씨는 기업의 운명을 지닌 단일체의 구축을 강화하고, 전 직원에게 회사의 '강령, 신조, 칠정신'을 낭독하고 회사 노래를 함께 부르도록 요청했다. 동시에 우리는 인재양성에 중점을 두고 있으며, 일반인을 인재로 양성하는 것을 강조하고 있습니다. "파나소닉 일렉트릭 컴퍼니(Panasonic Electric Company)는 인재를 창출하고 전기 제품도 생산하는 곳입니다." 이는 슬로건일 뿐만 아니라 모든 직원의 일관된 목표, 행동 및 윤리이기도 합니다.

3. 기업의 도약 - 보스문화의 점진적인 후퇴

성숙한 기업문화는 보스문화의 긍정적인 요소를 모두 흡수하고 부정적이고 후진적인 요소를 버린다. 이제 기존의 보스 문화는 더 이상 존재하지 않으며, 기업 문화는 회사 내에서 모두가 준수하는 유일한 가치와 행동 강령이 되었습니다.

성숙한 기업에는 영적인 강이 흐르고 있습니다. 강물은 기업문화입니다. 모든 직원의 마음속에 있는 가치관과 행동강령은 강물에 모이는 물방울입니다. 각 직원의 업무 및 생활 습관, 가치 및 행동 강령은 기업과 밀접하게 연결되어 있으므로 같은 생각을 가진 사람들이 모두 모여 각 팀이 하나의 흐름으로 합쳐지고 각 부서가 하나의 강으로 합쳐지고 전체 기업 조직이 됩니다. 일관된 목표와 방향으로 강을 형성합니다. 회사에 새로 입사하는 모든 사람은 강에 동화되어 강의 구성원이 됩니다. 오랜 기반을 갖춘 기업은 기업문화의 강을 통해 흡수하고 통합되어 오랫동안 무적 상태를 유지합니다.

1930년대에는 성숙한 파나소닉 문화가 기본적으로 기업 문화에서 기업 문화로 변모했다. 마쓰시타 고노스케의 문화적 개념은 파나소닉의 기업 문화에 침투했고, 동시에 그 긍정적인 요소들도 파나소닉 문화를 구성했다. 새로운 개념이 여기에 통합되어 동화 적응, 통합 및 협력, 발전 추구, 사회 복지 증진 등 파나소닉 문화의 본질을 형성합니다. 이때 파나소닉의 상사 문화는 역사의 무대에서 물러나 성숙하고 완전한 파나소닉 기업 문화로 대체됐다. 이를 통해 보스문화, 기업문화, 기업문화로 발전하는 과정을 살펴볼 수 있다.

이를 통해 상사 문화는 기업 발전의 다양한 단계에서 다양한 정도의 영향력을 갖고 있으며 일부 단계에서는 결정적인 영향을 미치기도 한다는 것을 알 수 있습니다. 그러나 기업이 발전하려면 움직여야 합니다. 현대화를 위해서는 상사문화의 한계를 탈피하고 기업의 발전단계에 더욱 부합하는 새로운 우수문화를 확립하는 것이 필요합니다.

4. 기업 문화는 "100년 된 브랜드"를 구축합니다.

미국의 유명한 싱크탱크인 RAND Corporation은 20년 동안 세계 500대 기업을 추적한 결과 장수기업의 독특한 특징 중 하나는 이윤을 넘어 사회적 목표를 설정하고, 이윤만을 유일한 목표로 추구하지 않는다는 점이다. 구체적으로 여기에는 세 가지 원칙이 포함됩니다.

첫째, 사람의 가치는 사물의 가치보다 높습니다.

둘째, 일반인의 가치는 개인의 가치보다 높습니다.

셋째, 기업의 생산가치와 이윤가치보다 고객가치와 사회적 가치가 더 높다.

회사의 첫 번째 벤처가 상사의 선견지명에 더 많이 의존한다면, 두 번째 벤처는 더 많은 인재의 참여와 기여가 필요합니다. 알리바바의 기업가적 성공이 마윈을 비롯한 '18나한'의 덕택인 것처럼, 이들 18명의 힘만으로는 상장에 성공하기가 쉽지 않을 수 있다. 변화를 두려워하지 않는 기업만이 창업의 난관을 뚫고 새로운 성장의 세계를 열어갈 수 있습니다.

IT 업계에서 잘 알려진 휴렛패커드의 두 창업자는 회사 설립 초기부터 기술과 엔지니어링 기술 시장을 공략해 고품질 혁신 제품을 생산하겠다는 점을 회사 설립 초기부터 분명히 했다. 전자 악기. 이러한 사업목적을 바탕으로 휴렛과 패커드는 동일한 가치관과 사업이론을 정립했는데, 이러한 가치와 사업이론은 기업의 인재채용과 선발에도 반영된다는 것이다. 회사의 인재를 선택합니다. 이들은 회사 직원들에게 기업 목적과 기업 철학을 적극적으로 심어주어 이를 HP의 핵심 가치로 만듭니다.

HP의 창립자는 회사가 무엇을 하느냐는 중요하지 않지만 핵심은 정신과 철학을 갖는 것이라고 분명히 밝혔습니다. 이것이 HP의 가장 중요한 것입니다.

여기에 언급된 '정신과 개념'은 더 이상 회사 창업 기간 동안 '기술 및 엔지니어링 기술 시장을 겨냥하고 고품질의 혁신적인 제품을 생산하는 것'이 아니라는 점을 위엄 있는 전문가들은 모두에게 상기시킨다. 전자 기기'를 의미하지만, 사업 과정에서 전 직원의 노력을 통해 형성된 기업 문화입니다. 기업이 특정 단계에 이르면 보스 문화가 원래의 '제단'에서 벗어나 인재 육성 및 구축에 관심을 갖고 대부분의 사람들이 공감할 수 있는 새로운 기업 인적 자원 문화를 고취하는 것이 필요합니다. 새로운 지침과 방향이 있어야만 인재들이 진정한 역할과 에너지를 발휘할 수 있으며 이를 통해 지속 가능한 "100년 브랜드"를 공동으로 만들 수 있습니다.

5. 기업문화의 '완벽함을 지켜라'

HP 창립자 두 사람의 보스 문화는 오랜 기간 문화가 축적된 후 모든 HP 직원에게 영향을 미칩니다. 새로운 시장 환경에서는 기존 HP 문화를 개혁해야 하며, 이때 HP의 새로운 리더가 취임한 후에는 기업 철학의 의미를 재정의해야 하며, 이로 인해 HP 철학이 기업 철학의 수리와 복원에 직면하게 됩니다. 오랫동안 반영합니다.

본래의 핵심 가치를 바탕으로 고유한 특성을 지닌 기업 문화가 점차 형성되어 왔습니다. "HP 모델"이라고 불리는 이러한 기업 문화는 고객, 회사 직원, 주주의 이익뿐만 아니라 리더십 및 기타 HP를 자극하는 창의적 요소에 더 많은 관심을 기울이는 문화 시스템입니다. 모델은 성실하고 공정한 태도로 소비자에게 서비스를 제공하는 데 중점을 둡니다.

실제 업무에서 회사 내 모든 구성원에 대한 평등과 존중을 장려하고, 자기관리, 자기통제 및 결과관리를 장려하며, 온화한 변화를 옹호하고, 직원을 쉽게 해고하지 않으며, 맹목적으로 규모를 확대하지 않으며, 여유롭고 자유로운 분위기를 주장합니다. 사무실 환경을 개선하고 개방적이고 투명하며 민주적인 업무 스타일을 조성하기 위해 노력합니다. HP의 기업 문화와 HP가 채택한 비즈니스 방식은 회사의 발전을 크게 촉진하고 회사의 운영 성과 성장을 효과적으로 촉진했습니다.

HP 문화는 더 이상 한 개인의 문화가 아닌 전 직원의 문화이며, 회사 구성원 모두가 이를 잘 관리하고 있습니다. 예를 들어, Hewlett-Packard Company는 다음과 같이 약속합니다. 직원의 성과가 좋은 한 회사는 결코 당신을 해고하지 않을 것입니다. 많은 사람들이 여러 가지 이유로 직장을 그만두지만, 그들 모두는 HP에서의 시간을 몹시 그리워하며 스스로를 HP의 "동문"이라고 생각합니다. 휴렛팩커드는 직원들에게 주입되기보다는 자연스럽게 확산되는 기업문화를 뒷받침하는 이야기가 많다.

HP는 조화로운 상하관계를 조성하고 관료주의를 지양하며 기업문화가 모든 사람의 사고에 영향을 미치는 보이지 않는 거대한 힘이 되도록 노력해왔습니다. 마찬가지로 끝날 것입니다. 이런 문화의 육성은 하루아침에 이루어지지 않습니다. 기업 문화를 먼저 매우 명확하고 명확하게 정의해야 하며, 사람이 문화를 선택하는 것이 아니라 문화가 사람을 선택하도록 해야 합니다. 창업자조차 열광할 만큼 뛰어난 HP 문화입니다.

보스문화를 타파하고, 보다 과학적이고 인간중심적인 기업문화를 구축하라. 소위 '완벽함을 추구하라'는 것이 지속가능성의 기반이다. 필요한 것은 기업과 직원, 상사의 결단과 효과적인 실행이다. 그래야만 기업 문화를 구축하는 과정에서 일탈이 발생하지 않고, 중도에 포기하는 당혹감도 없도록 할 수 있습니다.

기업문화의 힘은 오랜 시간에 걸쳐 점차 드러나는 과정이다. 즉, 빨리 부자가 되기를 추구하는 상사들에게는 기업 문화를 육성하기 위해 열심히 노력하는 것이 '부자 되기'라는 목표에 별 의미가 없습니다. 100년 기업" "기업가에게는 기업문화를 의식적으로 함양하는 것이 중요합니다.

권위 있는 전문가들은 보스 문화의 의미와 그것이 다양한 단계에서 기업 문화에 미치는 영향을 변증법적으로 이해해야만 기업이 대규모 그룹으로 발전할 때 보스 문화의 우수한 유전자를 효과적으로 계승할 수 있다고 믿습니다. 회사의 발전단계에 꼭 맞는 우수한 기업문화를 만들어 회사가 새로운 전략적 목표를 달성하고 새로운 도약을 이룰 수 있도록 돕습니다. 물론 이는 하루아침에 달성되는 것은 아닙니다. 이는 기업가와 직원의 공동 노력이 필요하며 심지어 다양한 외부 세력의 개입도 필요합니다. Augut는 기업 문화 구축에 전념해 왔으며 기업가, 고위 관리자 및 기타 관계자도 환영합니다. 기업문화에 관심이 있고 연구와 관심이 있는 친구들과 소통해주세요. 감사해요.

Augute International Institution은 업계 동료와 비즈니스 커뮤니티의 친구들이 와서 아이디어를 교환하는 것을 환영합니다.