사장은 나에게 인적자원 평가를 쓰라고 했다. 감사합니다

작문 방법은 대체로 다음과 같다.

기업 발전 후 인적 자원 관리 지연 문제를 어떻게 해결할 수 있습니까?

-F 회사 인적 자원 관리 진단 분석

순서

업무의 급속한 발전은 모든 회사 지도자의 꿈이다. 그러나 리더는 이익 증가와 비즈니스 발전에 초점을 맞추고 해당 인적 자원 관리를 상대적으로 무시하는 경우가 많습니다. 바로 이런 소홀함이 기업이 발전 과정에서 숨겨진 위험의 씨앗을 묻게 하는 것이다.

기회나 업계의 추세에 대한 낙관으로 일부 기업들은 고속으로 발전할 수 있었지만, 인적자원 관리의 발전은 고속으로 발전하지 않고 여전히 정체되어 있다. 비행기 한 대가 강한 바람과 동력을 가지고 푸른 하늘로 뛰어들어 날개를 펴고 날 준비를 하고 있을 때 엔진 마력이 부족하다는 것을 상상할 수 있습니다! 결과는 어떻게 될까요? 풍광은 단명할 뿐, 몰락은 필연적이다.

업무가 급속히 확장됨에 따라 인적 자원 관리에 격차가 생겼다.

한 기업 자문 포럼에서 나는 F 사의 부사장인 왕 선생과 이야기를 나누었다. 왕 선생은 회사의 발전과 인적자원의 일치를 이야기할 때 자신의 고민을 표현했다. 그는 F 사의 빠른 발전에 고무된 동시에 인적자원 관리가 뒤따르는 압력을 분명히 느꼈다.

F 회사는 국내에서 유명한 전민 소유제 문화 전파 회사이다. 이 회사는 수백 명의 직원이 있는데, 주요 업무는 잡지 출판과 발행이다. 모지 외에 세 개의 키잡지가 있다. 산업투자 방면에서 교육학원 (합자), 부동산회사 (주식제 기업) 등 보조산업이 있다. 2003 년, 회사의 순이익은 2000 여만 (인민폐) 에 달했다.

F 회사는 1980 년대에 설립되어 줄곧 단일 잡지 출판에 전념해 왔다. 독자에 대한 정확한 포지셔닝으로 잡지의 발행량이 90 년대 초부터 크게 증가하기 시작했고, 1999 년 전국 종합잡지 순위 상위권에 올라 수익이 상당했다. 회사의 급속한 발전과 치열한 시장 상황 경쟁으로 인해 회사 지도자들은 과거의 폐문 폐차 국면을 타파하고 경영 범위를 확대하고 3 부의 새 잡지를 연달아 창설하여 산업 투자를 늘리기로 했다. 동시에 신입사원을 모집하여 업무 확대의 인재 격차를 메울 뿐만 아니라 회사의 미래 발전을 위해 우수한 인재를 비축하였다.

많은 새 기업들이 서둘러 시작했기 때문이다. 새 잡지의 모든 중요한 직위는 노직원이 담당하지만, 새 잡지의 스타일과 내용은 모지와 매우 다르다. 이 노련한 직원들의 편집 기교와 심리적 준비는 아직 새 잡지의 운영에 완전히 적응하지 못했다. 또 신입사원 상당수 (직원 수의 거의 절반) 가 회사의 기존 운영 방식에 적응하지 못하고 회사의 기업 문화에 대한 인식도 어느 정도 차이가 있어 인적자원 배분에 큰 문제가 있다. 많은 문제의 축적으로 인해 세 가지 새로운 저널이 시장 포지셔닝, 채널 판매, 광고 배치 등에 문제가 생겨 결국 새 저널이 급하게 출판되어 시장의 승인을 받지 못했고, 이전 수백만 건의 투자는 거의 쓸모가 없었다. 2003 년에 F 사의 전체 이윤은 전년 대비 크게 감소했다.

F 회사 문제의 원인 분석

(1) 채용 시스템

채용 체계의 좋고 나쁨은 기업의 미래 인재에 대한 비축에 직접적인 영향을 미치며, 회사의 지속 가능한 발전의 중요한 구성 요소이다. 많은 회사들이 신입 사원 채용의 기초로 완벽한 평가 및 심사 시스템을 구축했다. 그러나 F 회사는 사업 단위로서 여러 방면에서 공기업의 유류 문제가 남아 있어 채용 제도에 뚜렷한 결함이 있다. 회사에는 인사부서가 있지만 이 부서의 역할은 직원의 데이터 저장소 기록으로만 제한되며 신입 사원을 선별하고 선발하는 역할을 하지 않는다. 직원들은 소수의 채널 이외에 능력 채용에 의존하고 있으며, 대부분 다양한 관계로 인해 직원들 간의 문화적 자질과 전문 수준이 고르지 않아 일상적인 업무 발전에 어느 정도 영향을 줄 뿐만 아니라 전반적인 사기에도 영향을 미친다. 회사의 성격과 유래가 오래된 기업 문화에 따라 회사가 직원을 함부로 해고하지 않을 것이라고 결정되었다. 설령 그가 자격이 없는 직원이라 해도. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 회사 인건비가 날로 증가하다.

(2) 기업 문화

기업문화는 한 회사가 핵심 경쟁력을 가질 수 있는지의 근본이며, 기업문화는 세 가지 수준의 문화, 즉 제품문화, 제도문화, 가치문화로 나뉜다. F 회사는 사업이 확장될 때까지 이미 형성된 생산 모델에 따라 운영하는 것에 익숙해져 왔으며, 기업 문화와 기업 가치는 10 여 년 동안 변하지 않았다. 노직원들은 좋은 복지 대우를 받는 것에 익숙해져 있으며, 오히려 규칙을 고수하고, 혁신적인 변화에 반대하며, 원래의 대우가 영향을 받을까 봐 두려워한다. 보수파 세력이 매우 강하다.

업무 범위의 급속한 확장, 신입사원의 가입은 기존 기업 문화에 큰 충격을 준 것이 분명하다. 신입 사원의 도착은 새로운 생산 지식과 새로운 운영 모델을 가져왔고, 기업 비전 목표에 대한 인식도 달라 신구문화에 대한 대립을 불러일으켰다. 한 차례의 내부 비판과 자기비판에서 쌍방의 투쟁의 격렬한 정도는 예상을 벗어난 것이었다.

개혁과 보수의 선택에 있어서, 회사 지도자는 줄곧 신중하지만, 결국 명백한 의지는 노직원의 이익에 서 있는 것이다. 신입 사원이 방안을 바꾸고 생산 방식을 갱신하자는 제의가 고각에 묶여 업무 운영 방식과 제도 문화가 변하지 않아 신입사원의 업무 열정에 큰 타격을 주었다. 2003 년 중반에는 많은 신입 사원이 사직하고 떠났다.

(3) 지식 구조

장교수 베이징대 경제관리학원 부원장은 "미래 기업의 경쟁 우위 중 하나는 회사 내부 직원의 지식구조가 보완적인 장점을 가지고 있다는 것" 이라고 말했다. 이 말은 미래 기업의 경쟁이 다양해지고, 어떤 업종의 발전에도 각종 지식 구조의 인재가 필요하다는 것을 지적한다. 내부 인재의 지식 구조가 서로 보완할 수 있다면, 회사를 위한 강력한 교류 플랫폼을 구축할 것이며, 각종 발전 문제, 경쟁 문제, 제품 R&D 문제는 외부 힘을 이용하지 않고도 이 플랫폼에서 잘 해결될 수 있습니다. 보완 지식 구조가 가장 뚜렷한 기업은 맥킨지 회사로, 세계에서 가장 유명한 전략 컨설팅 회사가 될 수 있으며, 각 업종의 회사에 관리 자문을 제공하고, 맥킨지 내부의 각종 지식 구조에 의존하는 우수한 인재이다.

직원 지식 구조가 단일한 것은 f 회사 발전의 병목 현상이다. 종업원은 대부분 문과 졸업생으로 광고 전문 인재가 부족할 뿐만 아니라 잡지 발행 방면의 마케팅 인재도 부족하다. 더 중요한 것은, 고위 간부를 포함한 회사 전체가 종합적인 기업 관리 이론 지식을 배운 사람은 아무도 없고, 회사 경영진은 개인의 의지와 취향에 따라 판단하는 단계에 머물러 있으며, 회사의 미래 발전 전략 제정에는 여전히 큰 문제가 있다. 지식 구조의 제약은 지도층의 정기 시장 발전에 대한 불확실성으로 이어졌다. 시장에 대한 이해가 부족하기 때문에 새로 창립된 정기 간행물은 대량의 인력과 물력을 투입한 후 연이어 도산하여 회사의 명성에 영향을 줄 뿐만 아니라 직원들의 혁신 열정에도 영향을 미쳤다.

(4) 인센티브 메커니즘

인적 자원의 핵심 문제는 인센티브 메커니즘이며, 건전하고 효과적인 인센티브 메커니즘은 우수한 인재를 유치하고 핵심 직원을 유치하는 데 매우 중요한 역할을 한다.

사업 단위로서 제도의 특수성은 인센티브 메커니즘이 제한적이라는 것을 결정한다. 회사는 줄곧 좋은 임금복지 대우로 업계에서 명성을 얻고 있으며, 이는 또한 회사가 여러 해 동안 인재 유실률이 매우 낮은 효과적인 법보 중 하나이다. 하지만 상황이 바뀌면서 같은 경쟁사의 직원 대우도 크게 높아졌지만 F 사는 여러 해 동안 변하지 않아 임금복지의 우세는 현저히 약화됐다. 게다가, 임금의 한계효과는 줄곧 하락하고 있으며, 이런 인센티브 메커니즘은 심각한 도전을 받았다.

나중에 우수한 자질의 인재 그룹 중에서 그들의 가치관은 회사의 원래 직원들과는 달리 회사에 대한 기대도 달랐다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 대우가 좋은 것은 회사의 매력적인 요소 중 하나이지만, 결코 유일한 요소는 아니다. 높은 자질의 인재로서, 그들은 직장에서 도전을 받아들일 수 있는 기회, 혁신을 통해 자아가치를 실현할 수 있는 기회, 직업 재교육을 받을 수 있는 기회를 갈망하고 있다. 애석하게도 F 회사는 마침 이런 방면의 약점이다. 현재 회사 지도자는 모두 F 사가 창업한 베테랑이다. 그들은 창업 20 년의 오래된 경험으로 회사의 생산 과정과 회사 제도를 바꿀 수 없다. 이들은 세션 교체 후 권력에 대한 통제가 약화될까봐 우려하는 한편, 세션 교체 후 기업 운영에 익숙하지 않을까봐 우려하고 있다. 이런 관념의 지배 아래, 회사의 각종 메커니즘, 인센티브를 포함한 여러 해 동안, 지도부는 고임금이 다년간의 경험을 가진 인재를 보유할 것이라고 확신하기 때문에, 회사는 다른 수단을 인재 유치의 인센티브로 사용하지 않을 것이다.

이 때문에 이들 자질 인재들은 나중에 떠나거나 아예 F 사의 직접 경쟁자에 가입하기로 했다. 그들의 출발은 F 사의 업무 발전에 큰 영향을 미칠 뿐만 아니라, 더욱 치명적인 것은 F 사의 업무 프로세스와 많은 조작 방법을 상대회사에 가져왔으며, F 사의 발전에 큰 타격을 주었다. .....