프로젝트 관리에서 가장 중요한 것은 팀이고, 팀 관리에서 가장 중요한 것은 인적 자원 관리이다. 그렇다면 프로젝트에서 인적 자원 관리를 잘 수행하는 방법은 무엇입니까? 다음 문장 수업이 너에게 도움이 되었으면 좋겠다!
1, 협력 정신의 배양은 프로젝트 관리자로서 주요 임무 중 하나는 프로젝트 팀을 관리하는 것이다.
이를 위해서는 회원들이 임무를 잘 완수하도록 동기를 부여할 수 있는 좋은 분위기를 제공해야 한다. 프로젝트 구성원의 적극성을 꺾는 저항 요인을 제거해야 한다는 얘기다. 이러한 저항은 물질적인 것과 비물질적인 것으로 나눌 수 있다. 첫 번째 유형의 문제를 해결하려면 사무실 공간과 컴퓨터 장비를 포함하여 생산에 영향을 미치는 실제 요소를 제거해야 합니다. 두 번째 문제는 해결하기 어렵고 발견하기도 어렵지만, 기술 낮음, 각급 경영진의 프로젝트에 대한 간섭, 사기 저조 등 무형의 요인이 더 파괴적일 뿐이다. 물질 및 비물질 장애를 제거하려면 다음 작업을 완료해야 합니다.
1..1견고한 조직 구조 구축
매트릭스 조직 구조는 매우 일반적입니다. 매트릭스 조직 형태를 통해 프로젝트 구성원은 여러 기능 부서의 프로젝트 관리자를 지원할 수 있습니다. 모든 사람이 프로젝트에 헌신하는 것은 아니지만, 손에도 기능 사무실의 업무가 있습니다.
단점: 그러나 행렬 구조의 결과는 더 번거로울 수 있습니다. 사람들은 종종 어떤 프로젝트 관리자를 위해 일해야 하는지 알고 싶어한다. 기능부 매니저의 지시에 복종하는지, 의심이 많아지면 팀의 단결이 와해될 것이다.
장점: 매트릭스 구조에도 많은 장점이 있습니다. 예를 들어, 시장 변화에 대한 기업의 적응력을 높이고 프로젝트가 완료되면 직원을 해고할 필요가 없습니다. 동시에 여러 종목에서 한정된 인재와 매우 전문적인 기술을 즐길 수 있게 한다.
매트릭스 구조의 부족을 보완하기 위해 일부 기업은 임무 팀의 방법을 채택하고 있다. 즉, 프로젝트 팀은 프로젝트가 끝날 때까지 한 프로젝트에 집중하려고 노력한다. 프로젝트가 끝나면 초기 프로젝트 구성원은 기능 관리자에게 보고하여 다른 프로젝트에 참여하거나 다른 태스크 포스로 파견됩니다.
단점: 프로젝트가 끝나면 팀 구성원은 자유로워집니다. 기능 관리자는 즉시 새로운 일자리를 찾아야 합니다. 그렇지 않으면 인적 자원이 낭비되고 기업 비용이 증가합니다.
프로젝트가 매트릭스 구조인지 작업 그룹 모델인지에 관계없이 조직 구조를 형성하기 전에 머리 속에 몇 가지 개념을 형성해야 합니다.
프로젝트 관리자로서 제한된 인력만 통제할 수 있습니다. 당신의 직접책임자는 10 을 초과하지 마세요. 65,438+00 이 넘으면 프로젝트에 부수를 한 명 배정해야 한다. 그렇지 않으면 프로젝트가 통제력을 잃기 쉽다. 그러나 직접 책임지는 사람이 7 명 미만이라면 어떤 프로젝트 부사장도 배정하지 마라. 그렇지 않으면 관리가 느려지는 갈등이 생길 수 있다.
명령 고유성 관리의 기본 원칙 이론적으로, 사람은 한 명의 사장만 있어야 한다. 즉, 멤버는 프로젝트 기간 동안 당신만을 위해 봉사해야 하며, 다른 프로젝트를 위해 일하지 않아야 합니다.
조직도는 매우 중요한 도구입니다. 프로젝트가 시작되기 전에 반드시 확인해야 한다. 조직도의 빈번한 변동은 직원들에게 좋지 않은 영향을 미쳐 프로젝트 관리자의 목적 없는 모습을 드러낼 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 조직도, 조직도, 조직도, 조직도, 조직도, 조직도) 따라서 조직도는 신중하게 변경해야 합니다.
1.2 프로젝트 리더 선택
프로젝트 관리자는 어떤 자질을 갖추어야 합니까?
좋은 후보는 일에 대한 열정이 있어야 하고, 매사에 한 걸음 앞선 사람이어야 한다. 그 열정은 다른 직원들을 깊이 감염시킬 수 있다. 열정을 보충하는 것은 일종의 긍정적인 태도이다, 하나? 할 수 있어요? 업무 정서
적합한 후보자는 또한 좋은 의사 소통 기술을 갖추어야 한다. 구두 및 서면 기술이 중요하지만 자격을 갖춘 책임자는 프로젝트의 진행 상황을 객관적으로 평가할 수 있도록 잘 들어야 합니다. 이런 특성과 관련된 것은 좋은 인간관계 능력이다.
적절한 프로젝트 관리자에게 모든 당사자의 존경을 받는 것은 매우 중요하다. 너 자신, 너의 고위 매니저, 너의 고객.
이 직위의 후보자도 지시를 따르는 동시에 독립적으로 역할을 하고 최소한의 인가로 독립적으로 일해야 한다.
후보자는 좋은 기술 지식을 가져야 하지만 반드시 프로젝트 팀에서 최고의 기술 전문가는 아니다.
1.3 의사 소통 장애 제거
의사 소통이 원활하지 못한 것은 프로젝트 진행이 이상적이지 않은 주된 원인이며, 의사 소통에는 여러 가지 장애가 있다.
일반적인 의사 소통 장애는 허가가 명확하지 않고, 사람들은 어떤 상황에서 누구에게 보고해야 할지 모른다는 것이다. (알버트 아인슈타인, 지식명언)
또 다른 장애물은 역할의 정의가 명확하지 않다는 것이다. 누가 무엇을 책임지고 있는지 모르겠다. 일이 반복되거나 한쪽에 서서 다음에 어떻게 해야 할지 모르겠다. 분업표와 책임 매트릭스를 명확하게 하는 것이 문제를 해결하는 좋은 방법이다.
의사 소통에서 또 다른 일반적인 문제는 목표가 불분명하다는 것이다. 일반적으로 프로젝트 관리자는 프로젝트 목표를 모든 사람에게 명확하게 전달할 수 없습니다.
문서의 부족이나 부족은 교류의 또 다른 장애물이다.
L 회의를 하지 않거나 회의를 잘 하지 않으면 의사소통 장애를 일으킬 수 있다.
충분한 도구와 시설이 부족하면 의사소통 장벽도 생길 수 있다. 예를 들어, 데이터 처리 팀에서는 호환되지 않는 장치를 자주 사용합니다.
해결되지 않은 악성 갈등은 소통장애를 일으키는 마지막 중요한 요인이다.
2. 개인화된 팀 구성원 프로젝트 관리자를 이끌고 직원을 이끄는 방식은 팀 프로젝트 성과의 출력과 품질에 큰 영향을 미칠 수 있습니다.
팀을 효과적으로 이끌려면 두 가지 상호 연관된 스타일이 필요합니다. 한편으로는 개인화된 팀 구성원을 잘 처리해야 하고, 다른 한편으로는 팀을 통일된 전체로 제어해야 한다. 개인화 된 팀을 이끌 때 성공적인 관리자는 다음 측면을 고려해야합니다.
2. 1 상대 선택.
프로젝트 매니저가 사람을 뽑으려는 원래 의도는 직무가 요구하는 임무를 완수할 수 있도록 하기 위해서이다. 그는 학력, 경험, 성격의 세 가지 측면에서 고려해야 한다.
2.2 어떤 인센티브를 사용하는지 안다.
긍정적인 인센티브는 흔히 불린다. 당근? 。 직원들에게 생산량을 높이거나 뛰어난 성과에 대한 보상으로 동기를 부여할 수 있습니다. 보너스는 긍정적인 인센티브입니다. 보다 도전적인 작업을 제공하는 것은 긍정적 인 인센티브입니다. 기타 적극적인 인센티브를 통해 개인이 의사 결정 과정에 참여할 수 있습니다. 칭찬은 또 다른 인센티브를 제공한다.
부정적인 동기는 흔히 불린다. 대봉? 。 일부 구성원을 직접 통제할 수 없다면, 임금을 낮추거나 도전적인 직업을 분배하지 않거나 그들의 권리를 박탈하는 등 그들의 나쁜 성과를 찾아내 처벌할 수 있다.
2.3 문제 해결사
몇 명의 질문자가 네가 프로젝트 매니저의 직책을 완수하게 하는 것은 매우 어렵다. 어떤 사람들은 어떤 상황에서도 협력하기를 거부하며, 어떤 사람들은 특히 싸우기를 좋아하며, 어떤 사람들은 부정적이고 전염성이 있습니다. 문제 처리 인원은 다음 사항에 주의해야 한다.
문제의 근원을 찾아 그들이 이렇게 하는 원인을 찾아내려고 노력하다. 원하지 않는다면, 자세를 바꿀 필요가 없습니다.
사적으로 사람들과 소통하고 효과적인 청취 기술을 사용하다. 사적인 대화는 통상 문제의 근본 원인을 밝혀낼 수 있다. 듣기보다는 듣기로, 너는 너와 그 사람 사이의 장애를 제거할 기회가 있을 것이다.
성실하고 정직하다. 직원들에게 당신이 그에 대해 어떻게 느끼는지 알려 주세요. 그 사람에게 프로젝트에서 그의 성과의 영향을 알리다.
긍정적인 인센티브든 부정적인 인센티브든 망설이지 말고 연구 후 절제하게 사용하라. 그렇지 않으면 나중에 무효가 될 것이다.
부정적인 인센티브를 최대한 적게 사용하세요.
여론의 압력을 가하다
2.4 개인화 된 팀 구성원의 창조를 장려한다.
대부분의 사람들은 같은 일을 반복해서 하는 것을 좋아하지 않는다. 그들은 변화를 원하고, 창조하기를 원합니다. 소수의 사람들만이 창의력을 가지고 있다고 생각하는 것은 터무니없는 것이다. 누구나 창조성을 가지고 있다. 팀 구성원의 창의력을 어떻게 장려할 것인가? 이는 작업을 충분한 자율권에 위임하고 도전적인 임무를 구성원에게 할당하는 효과적인 방법입니다.
2.5 유효한 라이센스
프로젝트 매니저가 모든 것을 직접 할 수는 없다. 그렇지 않으면 일주일에 7 일 동안 책상 앞에 앉아 8 시간 이상 앉아 있을 수 없다. 효과적인 허가를 배우다.
권한을 부여할 때, 우리는 이 일을 할 사람의 개성을 고려해야 한다.
가급적 능력, 경험, 교육을 받은 사람에게 임무를 위임하고, 자신이 없고 준비되지 않은 사람에게 넘기지 않도록 한다.
임무는 결코 책임을 면제할 수 없다. 너는 반드시 너의 임무를 추적해야 한다.
임무를 할당하기 전에 임무의 요구, 목표, 객관성, 기대를 이해해야 한다. 피드백 없음 또는 없음 지정하지 마십시오.
2.6 교육의 혜택
성공적인 프로젝트 관리자는 직원 개발 및 노동 생산성 향상을 시험하는 중요한 요소로 교육을 해야 합니다.
너는 인원을 배정하여 그들의 일에 직접적인 영향을 줄 수 있는 훈련에 참가해야 한다.
가장 좋은 것은 탈산 훈련이고, 일자리는 최악의 훈련 장소이다. 재직 훈련은 쉽게 방해를 받기 때문이다.
보답으로, 잘 표현한 사람들을 훈련에 보내는 것은 필요하고 유용하다.
프로젝트 팀 구성원이 교육에서 돌아오면 교육 성과를 적용하고 기회를 주는 데 시간을 할애할 수 있도록 허용해야 합니다.
서로 다른 훈련 방법을 탐구하는 것을 망설이지 마라. 학원은 단지 매체 중의 하나일 뿐이다.
2.7 효과적인 팀 구성
프로젝트 관리자는 일정과 컴퓨터처럼 부하 직원을 관리할 수 없습니다. 프로젝트 팀 구성원은 모두 실제 사람이기 때문입니다.
팀 전체를 격려하십시오. 너는 개인을 이끌어야 할 뿐만 아니라, 전체 팀을 이끌고 격려해야 한다.
3. 1 프로젝트 팀 차이의 근본 원인 파악
일반적인 불일치의 근원은 프로젝트에 직접적인 지도자가 없다는 것이다. 만약 당신의 팀이 10 명을 초과하지만, 당신이 대리인을 책임지도록 허가하지 않는다면, 당신의 팀은 내란이 발생할 수 있습니다.
자원 할당이 부적절하거나 불균형한 것은 프로젝트 내에서 의견 차이가 발생하는 또 다른 원인이다. 장비가 필요 없는 장비, 장비가 필요한 것은 없습니다. 이것은 좌절, 질투, 분노, 심지어 프로젝트를 분열시킬 수 있다.
의심도 팀의 단결을 배반할 것이다.
또 다른 불일치의 근원은 한 사람이 여러 사람을 위해 일할 때 통일된 명령이 부족하다는 것이다.
부적절한 통제는 지속적인 불단결을 초래할 수 있다. 당신의 팀이 너무 커서 10 명을 훨씬 능가하고 또 다른 부수가 없다면, 통제팀은 어려워질 것입니다.
고위 경영진의 독특한 팀 구성원에 대한 편애도 지속적인 불연대로 이어질 수 있다.
명확한 방향이 부족하면 단결하지 못할 수도 있다.
명확한 규칙이 부족하면 단결하지 못할 수도 있다.
3.2 사기 부족
사기 부족의 몇 가지 징후는 다음과 같습니다.
회의 때 논쟁하기를 좋아한다
저생산량
프로세스 품질 부족
전시를 완전히 거부하다.
대항
무단결근
잦은 인사 변동
권력 투쟁
부정적인 소문을 퍼뜨리다
남의 일을 망치다
3.3 팀 정신의 특징
높은 사기의 특징은 다음과 같습니다.
이의가 거의 없거나 전혀 없다.
회원들은 * * * 의 신뢰를 가지고 있습니다
목표와 목적을 잘 묘사하고 이해하다.
사기가 높은 팀
규칙과 책임을 잘 묘사하다.
좋은 지휘체인 상하 연결
개인별 태스크 지정 백업
책임자를 지정하다
자원의 공정한 분배
3.4 팀워크
프로젝트 관리자는 팀의 목표와 목적을 인식해야 합니다.
팀 구성원과 프로젝트 목표에 연락하는 좋은 방법은 그들에게 임무 진술을 하는 것이다.
프로젝트 팀의 모든 사람들에게 프로젝트에 대한 그들의 중요성을 알리다.
팀 구성원에게 작업 네트워크 다이어그램을 보여주고 게시합니다.
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