1. 답변: Tianhong Company의 성과 관리에 있어서 실제 문제는 다음과 같은 측면에 있다고 생각합니다.

1. 성과 관리 목표가 불분명합니다.

기업 성과관리의 목표는 회사 성과를 향상시키는 것이며, 성과관리 목표는 회사 목표와 고도로 일치해야 합니다. 따라서 성과관리의 목표는 직원의 성과를 정확하게 평가하고, 회사의 목표 달성을 위해 직원들이 개인의 성과를 향상시키기 위해 열심히 노력하도록 유도하는 것으로 특징지워져야 합니다. 그러나 Tianhong의 성과 관리 시스템은 직원 성과를 정확하게 반영하지 않습니다. 인사부의 목표 포지셔닝이 너무 일반적이고 모호해 요점을 제대로 파악하지 못합니다.

2. HR 부서의 우선순위가 적절하지 않습니다.

인사부는 회사 각 부서의 실제 상황을 조사, 조사, 분석하고 효과적인 평가 계획을 수립하며 피드백 정보를 수집하고 평가 계획을 적절하게 조정하는 데 중점을 두어야 합니다. . 그러나 이 경우 인사부는 별다른 직무 분석 작업을 수행하지 않고 평가 결과, 통계, 양식 작성, 계산, 평균, 분류 및 게시에 거의 모든 에너지를 집중했습니다.

3. 평가자에게는 큰 한계가 있습니다;

첫째, 민주적 평가에는 주관적인 요소가 크고 편견, 편견, 잘못된 의견이 너무 많습니다. . 민주적 평가의 객관적이고 공정성이 의심되어야 한다. 반면, 대규모 통계는 군중심리의 영향을 받기 쉬우므로 대부분의 사람들의 평가 결과가 동일해지며, 성과 평가의 의미가 상실됩니다. 민주적인 환경에서는 평가자 교육이 불가능하며, 인사부에서는 회사 리더 교육을 제대로 수행하지 않습니다.

4. 평가 내용이 불합리하다.

첫째, 평가 내용은 성과를 넘어선다. 사람에게는 일이 평생이 아닙니다. 기업으로서 사람에 대한 평가는 그 사람 전체를 평가할 필요는 없고, 회사의 목표 달성과 관련된 부분만 평가하면 된다. 천홍회사의 성과평가에 있어서 일부 평가항목은 모호하게 설계되어 성과와 실제적인 연관성이 없는 경우가 많으며, 이는 긍정적인 역할을 하지 못할 뿐만 아니라 성과부분의 비중을 감소시켜 평가결과의 기울기를 불분명하게 합니다.

1부 둘째, 평가 내용이 너무 통일되어 있다. 기업의 경우 부서, 직위별로 요구사항, 업무 성격, 일하는 방식이 매우 다르기 때문에 각 부서별로 중점을 두고 평가해야 하며, 특성에 따라 해당 평가가 결정되어야 합니다. 부서별 직위별 평가방법에 따라 적절한 평가항목을 선택합니다. 그러나 Tianhong Company는 통일된 표준, 통일된 척도 및 통일된 평가 항목을 사용하여 회사 전체 직원을 평가하므로 회사에서 뛰어난 업무를 수행한 직원은 성과 평가에서 뒤처지게 됩니다. 평가는 긍정적인 영향을 주기는커녕 부정적인 영향을 미쳤습니다. 다양한 입장에 따라 공식화된 해당 평가 지표만이 실현 가능하고 설득력이 있습니다.

셋째, 평가기준에 대한 설명이 부정확합니다. 동일한 평가 프로젝트에 대해 서로 다른 부서, 서로 다른 직위가 서로 다른 평가 기준을 설정해야 합니다. 그러나 Tianhong Company는 통일된 평가 기준을 구현하고 있으며 설명이 일반적이므로 부서별 특성에 대한 정확하고 자세한 설명을 제공하는 것은 불가능합니다.

넷째, 평가지표가 너무 일반적이고 공허하다. 확인된 10개의 평가 지표 중 업무 성과와 업무 효율성 2개만이 직원의 성과와 관련되어 있으며 이 두 지표는 더 이상 정제되거나 정량화될 수 없습니다. 회사 전체의 직원들의 자질, 정치적 이념, 전문성은 모두 최고 수준입니다. 능력이 뛰어나고 지식이 높다고 해서 반드시 업무 성과가 뛰어나거나 효율성이 뛰어나다고 할 수는 없습니다.

평가 내용은 평가 과정에서 가장 중요한 부분입니다. 따라서 모든 작업은 평가 내용을 제공해야 합니다. 따라서 Tianhong의 성과 평가 개혁의 최우선 순위는 평가 내용의 개혁입니다.

5. 성과 관리 방법은 '일률적'입니다.

첫째, 성과 평가 지표는 일률적입니다.

둘째, 일률적인 제거 시스템을 구현합니다.

최하위 직원에 대한 급여 삭감 등의 페널티는 최종 제거 제도와 다소 유사하지만 이 방법은 모든 직위에 적용되는 것은 아니며 일반적으로 마케팅 등의 직위에 있는 직원에게만 적용됩니다.

2. 뛰어난 성과를 낸 사람에 대한 평가 결과가 뒤떨어질 수도 있다고 생각합니다. 다음과 같은 이유로 뒤쳐졌습니다:

1. 성과평가 시스템 지표가 부당하게 설정되었습니다. 예를 들어 차량장비과 기술자에 대한 평가지표에는 말하기 능력이 포함되는데, 이는 명백히 불필요하고 불합리하다.

2. 성과평가 지표는 타당성이 낮아 직원의 실제 근무환경을 반영하지 못한다. 예를 들어, 재무부서가 혁신역량 지표를 평가할 때, 이 지표는 재무부서 인사 평가에 타당성이 낮은 것이 당연하고, 평가해서는 안 되는 지표들만을 평가한다.

3. 성과평가 과정에서 통계처리상의 오류 및 누락, 상호공시점수로 인한 인적갈등 등 인적오류가 발생한다.

4. 성과평가 지표의 비중이 불합리하다. 예를 들어, 차량 장비 부서의 중요한 업무 중 하나는 다양한 관리 방법을 사용하여 차량의 문제 없는 작동을 보장하는 것이지만 전체 평가 시스템에서 이 지표가 차지하는 비율은 매우 적습니다.

5. 평가 내용이 너무 획일적이다. 부서와 직위에 따라 요구 사항, 업무 성격, 방법이 매우 다르기 때문에 평가의 초점과 지표의 내용도 달라야 합니다. 그러나 Tianhong Company는 설계 과정에서 모든 경우에 적용되는 일률적인 접근 방식을 채택합니다. 성과 평가 지표. 예를 들어 차량장비부서 과장과 사무국장이 구두 표현 능력을 평가하고 같은 기준을 적용하는 것은 명백히 불합리하다.

6. 평가자의 부적절한 선정. 재무부서가 타인에게 이해관계가 있는 경우 직장에서 사람들에게 불쾌감을 줄 수는 없지만 성과 평가를 통해 이러한 사람들이 재무부서 직원을 평가할 수 있게 되며 이는 분명히 오류로 이어질 것이며 평가자의 '전문 지식 및 기술 평가; "재무부서 지표에는 비재무부서 인사도 불합리하다.

7. 평가 기준이 모호하고, 정량화해야 할 내용이 정량화되지 않아 감독자 편향이 발생하는 경우도 있다.

3. 답변: Tianhong Company의 성과 평가 지표에는 다음과 같은 문제가 있다고 생각합니다.

1. Tianhong Company의 성과 평가 시스템 지표가 너무 단순하고 무심코 설정되어 있습니다. 평가가 상대적으로 불공평하여 원래 성과가 좋고 일을 가장 많이 한 직원이 최하위에 위치하게 됩니다.

2. 평가자는 불공정한 평가를 하고, 사람들에게 나쁜 짓을 하고, 이기적인 이유로 평가를 합니다. 이 경우 잘한 직원의 평가 결과가 좋지 않은 것으로 나타난 이유는 무엇입니까? 중요한 이유 중 하나는 평가자가 자신의 주관적인 인상에 의존한다는 것입니다. 자신이 좋다면 높은 점수를 받고, 좋지 않으면 낮은 점수를 받게 됩니다. 객관적인 근거가 부족하면 의심할 여지없이 평가가 의미가 없게 됩니다. 이들의 평가행동을 자제할 수 있다면 결과가 이렇지 않을까 걱정됩니다.

3. 평가 기준이 모호하고 정량화해야 할 내용이 정량화되지 않아 감독자 사이에 편견이 생기고, 열심히 일하지만 의사소통이 부족한 직원의 점수가 낮아지는 결과를 낳는다.

4. 평가 기준이 정확하지 않습니다. Tianhong Company는 다양한 직위의 특성을 무시하고 통일된 평가 표준을 시행합니다. 평가 설명도 일반적이며 대부분 정성적 지표이며 정량적 평가 표준이 부족합니다.

4. 기업의 실제 상황을 바탕으로 간부를 평가하는 데 어떤 종류의 평가 형식을 사용하는 것이 더 과학적인가요? 민주적 검토 방식이 적절한가?

답변: Tianhong Company는 통계 성과 도구가 상대적으로 원시적이고 낙후된 경우 민주적 평가 형식을 사용하는 데 적합하지 않습니다.

평가 대상 간부는 민주적 평가와 유사한 방법으로 해당 간부 전원(상사, 부서 직원, 관련 부서 대표 등 포함)에 의해 평가되며, 평균 점수는 결국 민주주의는 그렇지 않은 것 같습니다. 평가결과의 평균점수는 최종점수로서 직원의 실제 업무성과를 객관적으로 반영할 수 없습니다.

이것은 첫째, 대인 관계가 좋지 않은 일부 직원의 평가 점수가 다른 직원에 의해 고의로 낮아질 가능성이 배제되지 않으며, 둘째, 관련 인사에 큰 오류가 있기 때문입니다. 셋째, 질적 지표를 과도하게 사용하면 평가 결과가 불공정해질 가능성이 본질적으로 높아진다.

따라서 성과 평가에 민주적 평가 방식을 완전히 채택하는 것은 적절하지 않습니다. 다음 방법 중 하나를 선택하시면 될 것 같습니다.

먼저 평가 공식을 산출량 + 간부 평가 + 일반 직원 평가로 설정할 수 있습니다. 평가 비율은 5:3:2이며, 각 직원의 평가는 관련 간부 및 일반 직원을 기준으로 이루어지며, 이를 통해 대인관계 등의 요소를 과대평가하지 않고 민주적인 평가가 가능합니다.

둘째, 성과평가는 직원 자체평가와 다른 평가(직속 상사 및 직원과 긴밀히 협력하는 1~2명의 직원 평가)를 결합해 실시할 수 있어 결과가 보다 객관적이고 진실될 수 있다. .

5. 답변: 새로운 성과 관리 시스템은 다음 측면에서 설계될 수 있습니다.

1. 명확한 평가 목표:

회사 리더가 주도하고 구성합니다. 인사팀과 부서장들이 참여하는 리더십 그룹은 회사에 대한 심층적이고 상세한 분석을 수행하고 전반적인 평가 목표를 수립하며 부서별 평가 하위 목표를 결정합니다. 평가 목표의 수립은 "인사 처리를 위한 기반 제공"과 "직원의 개인 성과 개발 촉진"이라는 두 가지 측면에서 시작되어야 합니다.

2. 인사부 업무 조정:

인사관리 역할이 충분히 활용될 수 있도록 인사부 인력을 늘리고, 인력을 구매합니다. 직원들은 통계, 양식 작성, 계산 등의 과중한 작업에서 벗어나 회사의 다양한 부서를 조사, 조사, 분석하고 평가 계획을 수립 및 개선하는 데 집중합니다. 동시에 회사의 평가 담당자에게 적절한 기술 교육을 제공하고 직원에게 평가 홍보를 실시하는 것도 필요합니다. 직원들이 평가계획을 이해하고 지지하며, 평가과정을 이해하여 평가가 원활하게 진행될 수 있도록 설명하고 소통한다.

3. 평가자를 결정하고, 360도 성과 평가 방법을 변증법적으로 보고 사용=

민주적 평가는 시간이 많이 걸리고, 힘들고, 비효율적이며 참고용일 뿐입니다. 무게가 거의 없으면 취소하는 것이 가장 좋습니다. 평가팀은 각 부서장을 평가하기 위해 구성되며, 평가팀은 회사 리더와 인사팀으로 구성됩니다. 부서별 직원 평가를 위해 평가팀은 회사의 리더가 선정한 대표, 인사부서가 선정한 대표, 부서 담당자로 구성됩니다.

인사부는 주로 평가의 구성 및 실행뿐만 아니라 평가 담당자에 대한 기술 교육 및 평가 대상자와의 의사소통을 담당합니다. 주요 평가자는 회사의 리더십 대표와 부서장입니다.

4. 평가 내용을 정한다

우선 성과평가의 평가 내용은 업무 성과, 업무 능력, 개인의 주관적 주도성이다. 수립된 평가 항목은 이 세 가지 기본 프레임워크의 범위를 초과해서는 안 됩니다. 업무 성과는 절반 이상을 차지하고 나머지 두 항목은 기본적으로 동일한 비율을 차지합니다.

둘째, 전공과 직위의 차이에 따라 각 직위나 전공에 대한 일련의 핵심 지표, 즉 KPI를 설계합니다. 영업, R&D, 기술, 서비스 지원 등 각 부서의 업무 내용과 요구사항이 다르기 때문에 통일된 평가지표에 대한 의문이 불가피합니다. 따라서 평가 역시 주변의 의견보다는 직무평가나 전문평가를 바탕으로 이루어져야 한다. 예를 들어 R&D에는 혁신이 필요하고, 영업에는 성과가 필요하며, 재무에는 원칙과 시스템이 필요합니다. 평가의 초점은 주변 사람들의 평가보다는 그가 얼마나 많은 일을 해냈는지, 어떤 결과를 얻었는지에 맞춰져야 한다.

마지막으로 각 평가항목을 우수, 양호, 완료, 기본완료, 미완료의 5개 부분으로 나누어 각 등급별 인사부서의 요구사항을 구체적으로 기재하여야 한다. 무엇이 최선인지, 회사에 가장 필요한 것을 어떻게 해야 하는지 정확하게 인식해야 평가 목표를 달성할 수 있습니다.

5. 성과평가의 공정성을 보장합니다.

직원들이 이 지표를 활용하면 자신의 업무요구사항과 근무여건이 실제로 반영될 수 있다고 생각할 수 있도록 직급별 상황에 맞춰 평가지표 체계를 설계한다. 평가방법에 있어서는 정성적 분석과 정량적 분석의 결합에 주목해야 한다.

6. 모든 직원에게 동기를 부여하는 문제 해결에 중점을 둡니다.

꼭 최고의 성과와 최악의 성과를 내는 사람을 찾을 필요는 없습니다. 직원들이 지속적으로 발전하는 한 이를 통해 직원의 열정을 높일 수 있습니다. 직원. .

마지막으로 의사소통 문제에 주의하세요.

성과평가는 단지 리더의 희망사항이 아니라 전 직원이 함께 대응해야 하는 일이다. 또한, 부서간, 부서 간 소통도 이루어져 전체 집단의 역량을 강화해야 합니다.