나비 효과 개구리 현상 악어 원리 메기 효과 양 고슴도치 법칙

손목시계의 법칙, 깨진 창문 이론의 이팔법칙과 나무통 이론, 마태효과

0 1- 나비 효과:

나비 효과: 1970 년대에 로렌츠라는 미국 기상학자는 아마존 열대 우림에 있는 나비의 날개가 가끔 진동하여 2 주 안에 텍사스 주에 토네이도를 일으킬 수 있다는 공기 시스템 이론을 설명했다.

나비 효과는 초기 조건이 매우 작은 변화를 가리키며, 끊임없이 확대되면 미래의 상태에 큰 영향을 미칠 수 있다. 어떤 작은 것들은 혼동할 수 있고, 어떤 작은 것들은 제도에 의해 확대되면 한 조직과 한 국가에 모두 중요하기 때문에 혼동해서는 안 된다.

계몽을 관리하다

오늘날의 기업들도' 나비 효과' 의 영향을 받고 있다. 소비자들은 느낌을 점점 더 믿고 있기 때문에 브랜드 소비, 쇼핑 환경, 서비스 태도 등 무형의 가치가 선택 요인이 될 수 있다. 그래서 조금만 주의를 기울이면, 경영규범과 운영이 잘 되는 회사들이 기업 이념에 이런 문장을 가지고 있다는 것을 쉽게 알 수 있습니다.

"통계에서 100 고객 중 단 한 명만이 만족스럽지 못하므로 1% 만 불합격이라고 자랑스럽게 말할 수 있지만, 이 고객에 대해서는 100% 를 얻었다

"일단 고객에게 좋지 않으면 회사는 10 배 이상의 노력이 필요합니다."

고객의 눈에는 당신이 회사를 대표합니다.

오늘날 기업의 운명을 바꿀 수 있는' 나비' 는' 기획자' 보다 훨씬 더 많다. 중국연합이 통신경쟁 가입, 민영기업이 철도전열 청부, 남경외자기업이 버스경쟁에 참여한다는 소식이 전해지면서 기업의 독점지위가 점점 약해지면서 개방경쟁은 기업들이 자신의 발전에 영향을 미치는 여러 가지 잠재적 요인을 고려하도록 강요하고 있다.

기구를 간소화하고 감원, 복지실 취소 등의 조치는 점점 더 많은 사람들을 전통적인 보호로부터 멀어지게 하고, 그에 따라 자신의 운명을 스스로 결정하는 것이다. 조직과 개인의 자유가 결합된 결과, 생명에 유익한' 나비' 를 잡을 수 있는 사람은 사회에 버림받지 않을 것이다.

02- 개구리 현상

개구리 현상: 개구리 한 마리를 뜨거운 주전자에 직접 넣는다. 좋지 않은 환경에 매우 민감하기 때문에 냄비 밖으로 빨리 튀어나온다. 만약 네가 개구리 한 마리를 냉수솥에 넣고 천천히 가열한다면, 개구리는 즉시 솥에서 튀어나오지 않을 것이다. 수온이 점점 높아지는 최종 결과는 개구리가 삶아 죽는 것이다. 수온이 개구리가 설 수 없을 정도로 높을 때는 이미 늦었거나 솥에서 뛰어내릴 수 없기 때문이다.

개구리 현상은 일부 돌발 사건이 종종 사람들의 경각심을 불러일으키지만, 자기감각이 좋아서 정신을 차리지 않고 실제 상황을 점점 악화시켜 사람을 죽이기 쉽다는 것을 말해준다. (윌리엄 셰익스피어, 스튜어트, 자기관리명언)

계시:

한 가지 계시는 우리 조직과 사회 생존에 대한 주요 위협은 돌발 사건이 아니라 느리고 점진적인 과정으로 형성되어 알아차리지 못한다는 것이다. 사람은 모두 근시안적이며, 국부만 보고, 전반은 볼 수 없다. 갑작스러운 변화에 대해 그들은 태연하게 대면할 수 있고, 조용히 일어나는 큰 변화에 대해서는 알아차리지 못하고, 결국 우리에게 더 심각한 해를 입힐 수 있다! ~

두 번째 계시는 개구리가 우리 삶의 모든 사람들과 마찬가지로 미래에 초점을 맞추고, 새로운 문제에 대해 부지런히 생각하고, 새로운 지식을 배우고,' 오늘 술 마시고, 오늘 술에 취하다' 와' 하루 중이 되고, 하루 종을 치는 것' 을 살 수 없다는 것이다. 결국 괴로워할 것이다.

세 번째 계시는: 오늘날의 사회는 지식 폭발과 빠른 변화의 시대이며, 지식은 끊임없이 업데이트되어야 하기 때문에, 현상 유지에 집착하고, 현실에 안주하며, 발전을 추구하지 말아야 한다는 것이다. 이렇게 계속하면, 우리는 반드시 시대에 의해 탈락되어 실업의 위험에 직면하게 될 것이다!

네 번째 계시는: 우리는 갑작스러운 위험에 직면해서 느리고 작은 위험을 무시해서는 안 된다는 것입니다. 느리고 작은 위험이 가장 무섭기 때문입니다!

03- 악어 원칙

악어 원리: 원래 의도는 악어 한 마리가 너의 발을 물었다고 가정하는 것이다. 만약 네가 손으로 너의 발을 벗어나려고 한다면 악어는 동시에 너의 발과 손을 물어뜯을 것이다. 네가 발버둥칠수록 더 많이 물린다. 그래서 악어가 발을 물면, 당신의 유일한 방법은 한 발을 희생하는 것입니다.

예를 들어, 주식 시장, 악어 원칙은 자신의 거래가 시장의 방향에서 벗어난 것을 발견할 때 즉시 손해를 멈추고, 어떤 지연도 있어서는 안 되며, 어떤 요행심리도 있어서는 안 된다는 것이다. (존 F. 케네디, 돈명언)

04- 메기 효과: 메기 효과

과거에는 정어리가 운송 중 생존율이 매우 낮았다. 나중에 정어리에 고등어 한 마리를 넣으면 상황이 개선되고 생존율이 크게 높아진다는 것을 알게 되었다. 왜 그럴까요?

원래 고등어는 낯선 환경에 이르면' 귀찮아' 하며 사방을 돌아다니는데, 이는 의심할 여지 없이 조용한 정어리를 휘젓는 역할을 했다. 정어리는 이런' 외계분자' 를 발견하고 자연스럽게 긴장시켜 헤엄치는 속도를 높였다. 이렇게 정어리의 산소 부족 문제가 해결되면 정어리는 죽지 않을 것이다.

한 조직의 업무가 비교적 안정된 상태에 이르면, 종종 직원들의 적극성이 떨어지는 것을 의미하고,' 조화' 집단은 반드시 효율적인 집단일 필요는 없다. 이때' 메기 효과' 는 좋은' 의료' 역할을 할 것이다. 한 조직에서' 고등어' 의 그림자가 항상 있다면 직원들을 활성화시켜 업무 성과를 높일 수 있을 것이다.

고등어 효과' 는 기업 지도자들이 직원들의 활력을 자극하는 효과적인 조치 중 하나이다. 그것은 두 가지 방면에서 나타난다. 첫째, 기업은 신선한 피를 끊임없이 보충하고, 생기 있고 사유가 민첩한 젊은 생명력을 직원 대열, 경영진에 도입하고, 게으른 직원과 고보 자칭 관료에게 경쟁 압력을 가해 정어리의 생존의식과 경쟁심을 불러일으켜야 한다. 두 번째는 끊임없이 신기술, 신기술, 새로운 설비, 새로운 관리 이념을 도입하여 기업이 시장 대파 속에서 풍랑을 격투하고 생존 능력과 적응력을 강화할 수 있도록 하는 것이다.

메기 효과의 응용과 관련해 이미 인적자원 관리 및 리더십 활동에 메기 효과가 적용되었는데, 여기에는 경쟁 메커니즘 구축, 인재 활성화, 리더십 스타일 변경 등이 포함된다. 그러나 필자는 고등어 효과의 분석과 응용이 그 이상이라고 생각한다. 시각에 따라 문제를 발견하고 해결하는 방법이 다르다.

첫째, 메기 본체가 지도자를 대표한다면.

지도자는 다른 사람이 임무를 완수하는 데 영향을 미치는 개인이나 집단이다. 생명이 없는 정어리 상자에서 정어리는 고도로 동질적인 집단을 상징한다. 그들의 기술 수준은 비슷하고, 혁신과 주동성이 부족하며, 사람이 일에 부실하고, 비효율적이며, 조직 전체가 비대한 상태이다. 고등어 지도자의 도착 (또는 내부 정어리가 고등어로 진화함), 신관은 세 개의 불을 부임하고 규율, 규범 제도, 개혁 과정을 정비한다. 일자리, 사람, 돈, 물건을 합리적으로 분배하여 점차 조직의 운영을 개선하고, 비용을 절감하고, 비대한 기구를 간소화하고, 무능한 정어리를 먹고 몰아내고, 유능한 정어리에 긍정적인 격려를 받아 조직 전체가 번창하는 모습을 보이고 있다. 고등어 지도자의 지도 아래 조직 전체의 활력이 동원되어 집단의 힘이 더욱 강해지고 시장을 점령하고 유지하는 데 든든한 기초가 되었다.

이런 관점에서 볼 때, 고등어 지도자는 다음과 같은 특징을 가져야 한다.

1- 단호함: 조직 침체의 증상을 신속하게 찾아내면 빠르고 효율적으로 문제를 해결할 수 있다.

2- 말하는 것은 세고, 작풍은 강세다: 과학적 의사결정, 그리고 의사결정의 집행과 평가 정책의 효과를 적시에 감독할 수 있다.

3- 혁신 옹호, 결과 중심: 혁신 옹호, 혁신 장려 분위기 조성, 비즈니스 프로세스, 업무 설계, 인력 채용 및 구성, 급여 설계 및 평가 등 혁신 이념과 효과 구현

4- 성취 요구와 전망: 조직의 발전 방향과 기존 인적 자원과 미래 사이의 격차를 예견할 수 있는 단기, 중, 장기 발전 계획과 목표가 있어 미래 인재를 효과적으로 식별하고 조직 발전에 적합하지 않은 사람을 줄일 수 있다.

5- 시스템 관점, 과감한 변화: 시스템 안팎에서 조직 시스템 구조의 변화와 역할을 관찰할 수 있는 것은 자신을 조직의 일부분 (어부에 비해 고등어 지도자 자체가 정어리, 어부가 지도자임) 으로 여겨야 할 뿐만 아니라, 자신을 작은 시스템의 지도자로 삼아 직원들을 이끌고 국면을 열고, 관례를 깨고, 좋은 이익을 얻을 수 있다.

지도자의 지도 아래 같은 목표를 위해 분투하는 노동자 집단의 경우, 지도자가 고등어의 특징을 가지고 있다면, 생존의 길은 몸을 단련하고, 자신의 에너지를 자극하고, 적어도 고등어와 동기화하고, 방향을 일관되게 (기업 목표) 가다랑어가 따라잡지 않도록, 혹은 다른 정어리에 의해 밀려지지 않도록 하는 것이다.

둘째, 만약 고등어가 팀의 일원을 대표한다면.

그렇다면 새로운, 기괴, 다른 의미, 다른 관점, 다른 행동, 다른 습관을 포함한다. 차이가 있기 때문에 지혜가 자극된다. 한 팀은 성격, 기술, 업무 경험이 다른 사람이 가입해야 한다. 만약 모든 직원들이 통일된다면, 이 팀이 기발한 생각과 높은 성과를 낼 가능성은 희박하다. 팀 건설과 팀 커뮤니케이션을 강조하는 오늘날, 고등어 몇 마리를 적절히 끌어들이는 것은 팀 전체에 활발한 업무 분위기, 혁신, 공승을 가져다 줄 것이다. 그러나 고등어의 수는 통제해야 한다. 전부 고등어라면 팀 전체가' 모두 영웅, 전부 곰' 이라는 현상을 보일 것이다. 모든 메기가 자신의 관점을 고수하려고 하기 때문에 협력 교류가 존재하지 않아 팀 전체가 엉망진창이 되었다. 따라서 일부 일본 기업들은' 일류 관리자, 이류 직원' 의 고용 신조를 신봉한다. 고등어 한 마리가 한 무리의 물고기를 휘젓게 할 수 있으니, 첫 번째를 놓을 필요가 없다. 이러한 관점에서 볼 때, 팀의 고등어 멤버들은 양성 소통에 주의를 기울여 자신의 영향력을 형성해야 하며, 다른 직원들도 일을 바탕으로 고등어 멤버들과의 협력을 강화해야 한다.

셋째, 고등어가 흥미진진한 업무 내용을 대표한다면.

현재 많은 기업에서 조직 구조와 작업 설계는 여전히 프로세스 변화의 주요 주제입니다. 불합리한, 무미건조하고, 전도가 없고, 단조로운 업무 내용은 사람들로 하여금 붐비는 정어리 한 통처럼 열정이 없고, 직무에서 더 많이 생각하고, 더 개선하기를 꺼려하며, 점차 집단 타성을 형성하게 한다. 업무 확대와 풍부한 고등어 효과를 업무 디자인에 적용할 수 있다면 조직에 대한 재정적 기여도 분명하다. 어떻게 적극적이고 열정적인 고등어를 죽은 물 한 담에 넣는 일에 넣을까? 이것도 비교적 까다로운 학문이다. 가로와 세로로 업무 범위를 확대하고, 업무 내용을 심화시키고, 직원들이 풍부한 업무 활동을 체험하고, 노력의 성과를 느끼고, 도전적이고 자극적인 일에 직면할 때 흥분과 열망을 드러낼 수 있도록 한다는 주장도 있다. 근무중인 고등어가 더 즐겁게 헤엄칠 수 있도록 근무할 수 있는 방식으로 직원들의 재능을 늘린다고 주장하는 사람들도 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 일명언) 필자는 상술한 조치를 운용하는 동시에 사람과 직위의 인격 일치에도 주의를 기울여야 한다고 주장한다. 고등어는 고등어 일을 해야 하고 정어리는 정어리 일을 해야 한다. 고등어와 정어리의 직위가 있어야 한다. 가장 중요한 것은 직원들의 취향을 정확히 파악해 어떤 직업이 고등어 동력과 열정을 만들어 낼 수 있는지 알아보는 것이다. 일치해야만 고등어 효과가 실제로 작용할 수 있다. 그렇지 않으면 고등어 일자리가 설치되었지만 이런 일은 직원들이 할 수 있는 일이 아니라는 것을 알게 된다.

이러한 관점에서 볼 때, 일하는 고등어는 풍부한 업무 내용, 흥미진진한 책임과 권리, 도전적인 업무 기대, 다른 일자리의 신선한 경험 등을 대표한다. 리더와 인적자원 관리자에게는 고등어 작업을 업무에 설정할지 여부와 어떤 수준을 설정하느냐가 조직의 전략적 문제가 될 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 일명언)

요약하자면, 다른 각도에서 보면 고등어가 대표하는 내용은 다르다. 한 종업원에게 앞장서는 것은 고등어일 수 있으므로, 너는 조직과 일치하는 노력의 방향을 유지하고, 헤엄쳐 돌아오지 않는 것이 좋겠다. 그렇지 않으면 잡아먹힐 위험이 있다. 너는 줄곧 열정적으로 역류해야 한다. 어쩌면 어느 날 너는 고등어가 되어 정어리 무리를 이끌고 올라갈 것이다. 너의 동료도 고등어일지도 모르니, 그와 비교하면 누가 더 휘젓는 에너지를 가지고 있는지 보자. 부하 직원에게도 고등어가 있을 수 있으므로 부하 직원의 성장을 장려하는 동시에 충전을 잊지 말고 강한 발전세를 유지해야 합니다. 그렇지 않으면 부하 직원에게 먹힐 위험이 있습니다. 업무중에 고등어가 있을 수 있으므로 합리적으로 일을 안배하고, 경중완급을 구분하고, 고등어의 일을 더 즐겁게 하고, 더 높은 수준에서 휘젓는 것이 가장 좋다.

05- 양 떼 효과: 양 떼 효과

양떼효과: 첫 번째 양이 가는 곳, 뒤의 양이 따라가는 곳.

양떼효과 (Herd effect) 는 원래 주식투자의 한 용어로, 주로 투자자들이 거래 과정에서 배우고 모방하고,' 바람을 따라가며', 맹목적으로 다른 사람을 모방하여 일정 기간 동안 같은 주식을 매매하는 현상을 가리킨다.

양떼 효과.

한 무리의 양 앞에 나무 막대기를 가로놓으면, 첫 번째 양이 뛰어가고, 두 번째와 세 번째 양도 따라 뛰어간다. 이때, 몽둥이가 제거되었을 때, 뒤에 있는 양은, 그들이 여기에 왔을 때, 길을 막고 있는 몽둥이가 없어졌음에도 불구하고 여전히 앞의 양처럼 뛰어올랐다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 희망명언) 이것이 바로 이른바' 양떼효과' 이며, 일명' 군중심리' 라고도 한다. 그것은 관리학에서 일부 기업 시장 행동의 보편적인 현상을 가리킨다. 정보가 부족하고 이해가 부족하기 때문에 투자자들은 시장의 미래 불확실성에 대해 합리적인 기대를 하기 어렵고 주변 사람들의 행동을 관찰하여 정보를 추출하는 경우가 많다는 뜻이다. 이런 끊임없는 정보 전달에서 많은 사람들의 정보는 대체로 같고, 서로 강화되어, 대중의 행동을 낳는다. 양떼 효과는 개인의 이성 행위가 집단 비이성 행동을 초래하는 비선형 메커니즘이다.

양떼행위는 행동금융학 분야의 전형적 현상으로 주류 금융이론은 해석할 수 없다. 경제학에서는 흔히' 양떼효과' 를 사용하여 경제 개인의 종군심리를 묘사한다. 양은 매우 난잡한 조직으로, 보통 맹목적으로 함께 질주하지만, 일단 양 한 마리가 움직이면, 다른 양들은 아무 생각 없이 단번에 찔러 넣는다. 전방에 늑대가 있거나 멀지 않은 곳에 더 좋은 풀이 있을 가능성은 전혀 없다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 희망명언) 따라서' 양 떼효과' 는 모든 사람이 대중의 심리를 가지고 있어 맹종으로 이어지기 쉬우며, 맹종은 종종 사기나 실패를 초래한다.

양떼효과는 일반적으로 경쟁이 치열한 업종에서 발생하는데, 한 리더 (leader) 가 이 업계의 주된 주의를 차지하면 양 떼가 끊임없이 이 지도자의 일거수일투족을 흉내낼 것이다. 이 지도자는 어디를 가든' 풀을 뜯는다' 고, 다른 양들도' 골드러시' 로 갈 것이다.

06- 고슴도치 법칙

고슴도치의 법칙: 졸린 고슴도치 두 마리가 추위로 함께 붐빈다. 하지만 그들 각자는 가시가 있기 때문에 거리를 두었지만, 너무 추워서 서 있을 수가 없었기 때문에 함께 모였습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언) 우여곡절 끝에 고슴도치 두 마리가 마침내 적절한 거리를 찾았다. 서로의 따뜻함을 얻을 수 있고, 걸리지 않을 것이다.

고슴도치 법칙의 적용

고슴도치의 법칙은 주로 인간관계에서' 심리적 거리 효과' 를 가리킨다.

프랑스 대통령 드골 대통령은 고슴도치의 법칙을 잘 이용하는 사람이다. 그는 좌우명이 있다:' 일정한 거리를 유지하라'! 이것은 또한 고문, 싱크탱크, 참모와의 관계에 깊은 영향을 미쳤다. 그가 대통령이 된 지 10 여 년 동안 그의 사무국, 사무청, 개인 막료 등 고문과 싱크탱크는 2 년 이상 근무하는 사람이 없었다. 그는 항상 새 참모장에게 이렇게 말한다. "나는 너를 2 년 동안 사용한다. 사람들이 총참모부의 일을 사업으로 삼을 수 없는 것처럼, 너도 참모장을 사업으로 삼을 수 없다." 이것은 드골의 통치이다. 이 규정에는 두 가지 이유가 있다. 첫째, 그가 보기에 이전은 정상이고 고정은 비정상이다. 이것은 군대의 관례에 영향을 받는 것이다. 군대는 유동적이고 한 곳에 영원히 고정되지 않은 군대이기 때문이다. 둘째로, 그는' 이 사람들' 이' 그가 떠날 수 없는 사람' 이 되기를 원하지 않는다. 이것은 데고로가 주로 자신의 사고와 결정에 의존하는 지도자라는 것을 보여준다. 그는 영원히 그를 떠날 수 없는 사람을 허락하지 않는다. 동원해야만 일정한 거리를 유지할 수 있고, 일정한 거리를 유지해야 컨설턴트와 직원의 사고와 결정이 신선하고 활기차다는 것을 보장할 수 있으며, 연로한 고문과 직원들이 대통령과 정부의 이름으로 부정행위를 저지르는 것을 막을 수 있다.

드골 (de gaulle) 의 관행은 생각을 자극하고 감탄할 만하다. 거리감이 없고, 지도력 결정은 비서나 소수에 지나치게 의존하여 싱크탱크가 정치를 하게 하고, 그런 다음 지도자의 명목으로 자신의 사리사욕을 도모하게 하고, 결국 지도 간부를 끌어내리며, 결과는 매우 위험하다. 둘 사이에 일정한 거리를 유지하는 것이 가장 좋다.

제너럴 일렉트릭 컴퍼니

미국 제너럴 일렉트릭 (General Electrical Company) 의 전 사장 () 은 고슴도치 이론, 특히 중장급 관리자를 대하는 데 주력하고 있다. 직장과 대우 문제에 있어서, 사장의 보살핌은 결코 인색하지 않지만, 일하는 동안, 그는 결코 관리자를 집에 초대하거나 그들의 초청을 받아들이지 않는다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 바로 이런 적당한 거리를 유지하는 관리로, 제너럴모터스 각 항목의 업무가 왕성하게 발전하게 되었다. 직원들과 일정한 거리를 유지하면, 네가 남보다 우월해지지도, 직원들과 혼동되지도 않을 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 이것은 관리를 위한 제일 상태 이다. 거리는 일정한 원칙에 의해 유지된다. 이 원칙은 모든 사람을 동등하게 대우한다. 즉, 리더쉽과 직원을 구속할 수 있다. 이 원칙을 파악하면 성공적인 관리의 비결을 터득할 수 있다.

우수에서 탁월에 이르기까지

저자인 콜린스는' 우수에서 탁월함' 에서 고슴도치 이론을 재해석했다. 여우가 아무리 고슴도치를 죽이려 해도 고슴도치는 움츠러들기만 하면 여우는 아무것도 할 수 없다는 뜻이다. 이는 기업이 간단하고 효과적인 발전 모델을 찾기만 하면 시장과 경쟁사의 변화에 쉽게 대처할 수 있어 빠른 성장을 이룰 수 있다는 것을 보여준다.

07- 관찰 규칙: 관찰 규칙

손목시계의 법칙: 손목시계의 법칙은 한 사람이 손목시계를 가지고 있을 때 지금이 언제인지 알 수 있지만, 그가 동시에 두 개의 손목시계를 가지고 있을 때는 확실하지 않다는 것을 의미한다. (알버트 아인슈타인, 손목시계, 손목시계, 손목시계, 손목시계, 손목시계, 손목시계, 손목시계, 손목시계) 두 개의 시계는 한 사람에게 더 정확한 시간을 알려주지 않고, 오히려 시계를 보는 사람에게 정확한 시간에 대한 자신감을 잃게 한다.

손목시계의 법칙은 기업관리에서 우리에게 매우 직관적인 계시를 주는데, 바로 같은 사람이나 조직에 대해 동시에 두 가지 다른 방법을 채택할 수 없고, 동시에 두 가지 다른 목표를 정할 수 없고, 심지어 모든 사람이 동시에 두 사람이 지휘할 수 없다는 것이다. 그렇지 않으면 기업이나 개인이 어찌할 바를 모를 것이다.

우화

원숭이와 시계의 이야기

숲 속에 원숭이 무리가 살고 있다. 매일 해가 뜨면, 그들은 나가서 먹이를 구하고, 해가 지면, 그들은 돌아가서 휴식을 취한다. 생활이 평범하고 즐겁다.

한 관광객이 숲을 가로질러 시계를 나무 아래 바위 위에 두고 원숭이' 몽크' 에 의해 발견되었다. 영리한 머커는 곧 이 시계의 용도를 알게 되자 몽크는 원숭이 무리 전체의 스타가 되었다. 모든 원숭이는 몽크에게 정확한 시간을 물었고, 원숭이 무리 전체의 휴식 시간도 몽크가 배정했다. 뭉크는 점차 자신의 위신을 세우고 손오공이 되었다.

몽크는 원숭이 왕으로서 시계가 그에게 행운을 가져다 줄 것이라고 생각하여 매일 숲속을 순찰하며 더 많은 시계를 찾을 수 있기를 희망했다. 노력에 보답이 있고, 머크는 두 번째와 세 번째 표를 가지고 있다.

하지만' 뭉크' 는 새로운 문제가 생겼다. 시계마다 다른 시간 표시기가 있는데, 어느 것이 정확한 시간인가? 머커는 이 문제에 괴로워했다. 부하 직원이 와서 시간을 물었을 때,' 뭉크' 가 얼버무리며 대답을 하지 못하자 원숭이 무리 전체의 휴식 시간이 혼란스러워졌다. 얼마 후 원숭이들이 일어나 반란을 일으켜 몽크를 원숭이 왕의 왕좌에서 밀어내고 몽크의 보전도 새 원숭이 왕에게 빼앗겼다. 하지만 얼마 지나지 않아 신손오공도' 뭉크' 의 곤혹에 직면했다.

이것은 유명한 "시계의 법칙" 입니다. 단 하나의 시계만 시간을 알릴 수 있습니다. 두 개 이상의 테이블이 있지만 몇 개의 점을 확인할 수는 없습니다. 아무리 많은 시계라도 사람들에게 더 정확한 시간을 알려주지 않고 시계를 보는 사람에게 정확한 시간에 대한 자신감을 잃게 한다.

법적 영감

손목시계의 법칙은 우리에게 매우 직관적인 영감을 주었습니다.

어떤 일에도 두 가지 다른 목표를 동시에 설정할 수 없다. 그렇지 않으면 사람을 어찌할 바를 모르게 할 수 있다. 너는 한 사람을 위해 두 가지 다른 가치관을 동시에 선택할 수 없다. 그렇지 않으면 그의 행동이 혼란에 빠질 것이다.

한 사람은 두 명 이상의 지휘를 받을 수 없다. 그렇지 않으면 이 사람은 어찌할 바를 모른다. 한 기업에게는 두 가지 서로 다른 관리 방식을 동시에 채택하는 것이 더 불가능하다. 그렇지 않으면 기업이 발전하지 못하게 될 것이다.

이와 관련하여, 미국 온라인과 타임 워너의 합병은 전형적인 실패 사례이다. AOL 은 젊은 인터넷 회사입니다. 기업 문화는 유연한 경영, 신속한 의사결정을 강조하며 모든 서비스가 시장을 빠르게 선점하는 목표를 요구합니다. 장기적인 발전 과정에서 타임워너는 성실과 혁신을 강조하는 기업 문화를 세웠다.

두 기업이 합병된 후 기업 고위층은 두 가지 가치 기준의 충돌을 잘 해결하지 못해 직원들이 기업의 미래 발전 방향에 대해 완전히 혼란스러워하고 있다. 결국 타임워너와 미국 온라인 세기의 결혼은 실패로 끝났다. 이것은 또한 시간을 정확히 알기 위해서는 정확한 시계가 충분하다는 것을 충분히 보여준다.

네가 옳다고 생각하는 것만 골라라.

두 개의 시계는 한 사람에게 더 정확한 시간을 알려주지 않고, 오히려 시계를 보는 사람에게 정확한 시간에 대한 자신감을 잃게 한다. 네가 해야 할 일은 네가 신뢰하는 것을 선택하고, 그것을 교정해 보고, 그것을 표준으로 삼고, 그것의 인도를 따르는 것이다. (존 F. 케네디, 믿음명언)

니체는 명언을 가지고 있다. "형제, 운이 좋다면 욕심이 아니라 도덕만 있으면 다리를 건너는 것이 더 쉬울 거야. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 행운명언)." 모든 사람이' 네가 좋아하는 것을 고르고, 네가 선택한 것을 사랑한다' 면, 성패에 관계없이 마음이 편안해질 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 사랑명언) 그러나 많은 사람들을 괴롭히는 것은' 두 개의 시계' 에 의해 혼란스럽고 지쳐서 어느 것을 믿어야 할지 모른다는 것이다.

어떤 사람들은 환경이나 다른 사람의 압력으로 자신의 뜻을 어기고 자신이 싫어하는 길을 선택하는데, 그들은 이를 위해 평생 우울하다. 비록 네가 주목할 만한 성과를 거두었더라도, 너는 성공의 즐거움을 느끼지 못할 것이다.

인생 계몽

실생활에서 우리는 종종 비슷한 상황에 직면한다. 예를 들어, 당신이 관심 있는 두 개의 선택 과목이 있지만, 교육 시간이 일치하면, 당신은 배울 충분한 정력이 없습니다. (존 F. 케네디, 공부명언) 이때, 너는 선택을 하기가 매우 어렵다. 똑같이 우수하고 똑같이 당신을 위해 주는 두 남자를 대하면, 당신도 오랫동안 고민할 것이고, 어떻게 결정을 내려야 할지 모릅니다. (존 F. 케네디, 공부명언)

직업을 선택할 때, 당신은 여기서 어디로 갈 것입니까? 인생의 모든 사거리에서 우리는' 물고기와 곰 발이 둘 다 가질 수 없다' 는 고민에 직면해야 한다.

모순의 선택에 직면하여, 우리는' 모호한 심리학' 을 사용하는 것을 추천한다. 이른바' 모호한 심리' 란 어려운 의사결정 상황에서 잠재의식 심리를 위주로 무의식심리에 맞는 선택을 하는 것이다.

심리학 연구에 따르면' 모호한 심리' 는 사실 인류 성장 과정에서 축적된 일종의 심리적 퇴적임을 보여준다. 명확한 이유를 제시할 수는 없지만, 무의식을 통해 개인의 심리적 요구에 가장 잘 맞는 결정을 내릴 수 있다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언) 여기서 말하는 무의식은 사실 우리가 흔히 말하는 첫인상이다. 모호한 심리학' 은 모순된 선택에 직면할 때 우리에게 가장 안전한 심리적 보호를 제공할 수 있기 때문에 보급할 가치가 있다.

핵심 사상: 선택이 많아지고 기준이 많아져서 어쩔 수 없다.

신청 팁: 목표가 명확하고 방해받지 않습니다. 취사 방법을 알고 그대로 내버려 두다.

응용 분야: 사회생활, 기업관리.

깨진 창 이론: 깨진 창 법칙

깨진 창 이론: 집의 창문이 깨져서 아무도 수리하지 않았다. 곧, 다른 창문들은 영문도 모른 채 깨질 것입니다. 깨끗한 낙서를 치우지 않은 벽이 있으면 곧 더럽고 눈에 띄지 않는 물건으로 덮일 것이다. 깨끗한 곳에서 사람들은 쓰레기를 버리기가 쑥스럽지만, 일단 바닥에 쓰레기가 생기면 망설이지 않고 버리거나 창피함을 느끼지 않는다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 겸손명언)

깨진 창 이론 1

일명' 깨진 창문 오류' 는 헤이즈 박정수 (Hez Foundation) 라는 학자가 팜플렛에 실린 비유에서 유래한 것이다. (어떤 사람들은 이 이론이 19 세기의 프랑스 경제학자인 바스샤가 비판의 대상으로 그의 유명한 문장' 보이는 것과 보이지 않는 것' 을 보았다고 생각한다.) 헤이즈 박정수 (Hez University) 는 아이가 창문을 부러 뜨리면 깨진 창문 사람들이 유리를 교체하게 될 것이며, 이로 인해 유리 설치공과 유리 생산자가 일을 시작하여 사회 고용을 촉진 할 것이라고 말했다.

여기서 학자들은 아동 행위와 정부 행위의 결과를 해석하여 케인스주의 정부 개입 정책을 철저히 부정하려 한다. "깨진 창 이론" 은 전형적인 "파괴 창조 부" 입니다. 이런 비리사설을 홍수, 지진, 전쟁에 두는 것이 적절할 것 같다.

깨진 창 이론 2

깨진 유리법이라고도 합니다.

깨진 창문, 수리하지 않으면 더 많은 깨진 창문, 심지어 건물 전체가 철거될 수도 있다.

파창 이론 (Broken window theory) 은 미국 정치학자 윌슨과 범죄학자 캐린 관찰이 요약한 것으로, 환경이 한 사람에게 강한 암시성과 유도성을 줄 수 있다고 지적했다.

09- 28 법칙: 파레토 원리

28 법칙 (발레도의 법칙): 65438+ 이탈리아 경제학자 발레도는 어떤 사물에서든 가장 중요한 것은 작은 부분, 약 20%, 나머지 80% 는 부차적이라고 생각한다. 사회의 약 80% 의 재산은 20% 의 인력에 집중되고, 80% 의 사람들은 20% 의 사회적 부를 가지고 있다. 이런 통계적 불균형은 사회, 경제, 생활 어디에나 있다. 이것이 바로 이팔의 법칙이다.

28 법칙은 우리가 똑같이 문제를 분석, 처리, 대할 수 없고, 기업 경영 관리의 핵심 소수를 파악해야 한다는 것을 알려준다. 기업에 80% 의 이윤을 가져다 줄 수 있지만 20% 에 불과한 중점 고객을 찾아내 서비스를 강화하여 적은 비용으로 더 많은 성과를 거둘 수 있도록 해야 합니다. 기업 지도자들은 분석 작업을 진지하게 분류하고 주요 문제를 해결하고 주요 프로젝트를 파악하는 데 주력해야 한다.

20% 는 성공했습니다. 80% 는 성공하지 못했습니다.

20% 는 목 이상에서 돈을 벌고, 80% 는 목 아래에서 돈을 번다.

20% 는 긍정적으로 생각하고, 80% 는 부정적으로 생각한다.

20% 는 시간을 사고, 80% 는 시간을 판다.

20% 는 좋은 직원을 찾는다. 80% 는 좋은 직장을 찾는다.

20% 는 다른 사람을 지배하고, 80% 는 지배된다.

20% 는 장사를 합니다. 80% 는 일을 합니다.

20% 는 경험을 중시하고 80% 는 학력을 중시한다.

20% 는 행동이 결과를 가져온다고 생각한다. 80% 는 지식이 힘이라고 생각한다.

20% 의 사람들, 내가 어떻게 해야 부자가 될 수 있을까-80% 의 사람들, 내가 하고 싶은 일을 해서 부자가 될 것이다.

20% 는 투자를 좋아하고 80% 는 쇼핑을 좋아합니다.

20% 는 목표를 가지고 있습니다. 80% 는 꿈을 꾸는 것을 좋아합니다.

20% 는 문제에서 답을 찾는다. 80% 는 답안에서 질문을 찾는다.

사람들의 20% 는 장기에 초점을 맞추고 있습니다. 사람들의 80% 는 현재에만 관심이 있습니다.

20% 의 사람들이 기회를 잡았습니다. 80% 의 사람들이 놓쳤습니다.

20% 의 사람들이 미래를 계획하고 있습니다. 80% 의 사람들이 아침에 일어나서 오늘 무엇을 해야 할지 생각합니다.

20% 는 성공 경험에 따라 행동한다. 80% 는 자신의 뜻에 따라 행동한다.

20% 는 간단한 일을 합니다. 80% 는 간단한 일을 하고 싶지 않습니다.

20% 는 오늘 내일 일을 한다. 80% 는 내일 오늘 일을 한다.

20% 는 어떻게 할 수 있습니까? 80% 는 할 수 없습니다.

20% 는 필기를 합니다. 80% 는 건망증이 있습니다.

20% 는 성공한 사람들의 영향을 받았고, 80% 는 실패한 사람들의 영향을 받았다.

20% 는 컨디션이 좋다. 80% 는 태도가 좋지 않다.

20% 는 자신이 성공할 것이라고 믿는다. 80% 는 환경을 바꾸려 하지 않는다.

20% 는 항상 칭찬하고 격려한다. 80% 는 항상 저주와 비판을 한다.

20% 는 견지할 것이다-80% 는 포기할 것이다.