첫째, 인센티브에 영향을 미치는 주요 요인
플럼의 기대 이론과 포터의 종합 인센티브 이론을 살펴보면 직원들의 업무 노력의 정도는 보상 가치에 대한 주관적 평가와 노력과 성과, 성과, 보상 간의 관계에 대한 인식에 달려 있다는 것을 알 수 있다. 직원의 성과는 많은 복잡한 요소의 결과이지만 인센티브 메커니즘의 효율성이 가장 중요한 요소입니다.
첫째로, 직원들은 자신의 노력이 성과 평가에 반영될 수 있다고 믿는가? 일부 직원의 경우, 대답은' 아니오' 입니다. 그 이유는 필요한 기술이 부족하기 때문일 수 있습니다. 즉, 아무리 노력해도 성과가 높을 수 없기 때문입니다. 또는 평가 시스템의 기준이 충성도와 같은 비성과 요소라면, 아무리 노력해도 반드시 더 높은 평가를 받을 수 있는 것은 아니다. 또 다른 가능성은 직원들이 사장이 자신을 좋아하지 않는다고 생각하기 때문에 아무리 노력해도 성과 평가에서 높은 점수를 받지 않을 것이라고 생각하는 것이다. 이러한 현상들은 직원들의 적극성이 높지 않은 이유 중 하나가 직원들이 자신의 노력이 보답을 받지 못할 것이라고 생각한다는 것을 보여준다.
둘째, 직원들은 높은 성과 평가가 높은 임금을 가져올 수 있다고 믿습니까? 많은 직원들은 성과와 급여가 그다지 큰 관계가 없다고 생각한다. 왜냐하면 회사의 급여는 성과에 기반을 둔 것이 아니기 때문이다. 예를 들어, 연공 서열이나 관리자에 대한 아첨 정도에 따라 임금을 계산하면 직원들은 성과와 급여 관계가 크지 않아 적극성을 갖기가 어려울 수 있습니다. 따라서 모든 직원들이 이해할 수 있도록 과학적이고 공정한 성과 평가 시스템을 구축하고 홍보 및 시행해야 합니다.
마지막으로, 직원들이 원하는 보수를 받는지 여부. 한 직원이 열심히 일해서 승진을 희망하다가 임금 인상으로 이어졌다. 또는 한 직원은 좀 더 흥미롭고 도전적인 일을 하고 싶지만 몇 마디의 칭찬만 받을 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 도전명언) 두 경우 모두 직원의 적극성은 부분적으로 최적화될 수밖에 없다. 이러한 예는 다양한 직원의 요구를 충족하기 위해 급여를 개인화하는 것이 중요하다는 것을 보여 줍니다. 그러나 많은 관리자들은 모든 직원의 수요가 같다고 잘못 생각하여 차별화된 보상 수단의 인센티브를 간과하고 있다. 따라서 회사는 서로 다른 요구 사항을 가진 직원들을 위해 개인화된 인센티브를 채택해야 합니다.
많은 직원들은 노력과 성과, 성과와 보상, 받은 보상과 실제로 원하는 보상 사이의 관계를 볼 수 없기 때문에 적극성이 없다. 만약 당신이 직원들에게 동기를 부여하고 싶다면, 당신은 반드시 세 사람 사이의 관계를 강화해야 합니다.
둘째, 직원 인센티브는 문제에주의를 기울여야한다.
1. 인센티브는 보상과 같지 않습니다
많은 관리자들은 단순히 인센티브가 보상이라고 생각하기 때문에 인센티브를 설계할 때 흔히 일방적으로 긍정적인 인센티브만 고려하고 구속과 처벌은 무시하거나 고려하지 않는다. 완전한 의미의 인센티브는 인센티브와 구속의 두 가지 의미를 포함해야 하며, 보상과 처벌은 대립통일이다. 인센티브는 모두 격려가 아니라 벌금, 강직, 탈락 인센티브 등 많은 부정적인 인센티브를 포함하고 있다.
모든 기업에서 직원들은 다양한 행동을 하고 있지만, 일부 행위는 기업이 기대하는 것이 아니다. 회사는 그들이 원하는 행동을 강화하기 위해 보상을 사용할 수 있습니다. 인센티브의 강화 이론에 따르면 제약 조치와 처벌 조치, 즉 강평, 벌금, 탈락 등과 같은 강제적이고 위협적인 통제 기술을 사용할 수 있다. , 불쾌하거나 스트레스가 많은 상황을 만들어 직원들의 행동을 특정 방향으로 유도하다.
정신적 격려는 무시할 수 없다
직원 인센티브에 관해서, 사람들은 종종 물질적 인센티브를 생각합니다. 많은 관리자들은 직원들이 출근하는 것은 돈을 벌기 위한 것이므로, 돈은 직원들에게 동기를 부여하는 가장 효과적인 도구라고 생각한다. 일부 관리자들은 보너스가 충분해야만 직원들의 적극성을 동원할 수 있다고 맹목적으로 생각한다. 그러나 실제로 많은 기업들이 물질적 인센티브를 사용하는 과정에서 많은 돈을 썼지만 원하는 목적을 달성하지 못했고 직원들의 적극성이 높지 않아 조직 발전의 시기를 늦추고 있다. 미국 관리학자 피터는 "보상은 부작용을 가져올 수 있다. 고액 보너스로 인해 서로 소식을 봉쇄하고 일의 정상적인 전개에 영향을 미치며 사회 전체의 풍조도 바르지 않기 때문이다" 고 지적했다.
직원의 요구를 객관적으로 대하고 정확하게 이해하고 직원의 정당한 요구를 존중하는 것이 인센티브의 기초이자 출발점이다. 직원의 필요와 가치관을 오해한다면 인센티브가 없다. 사실 사람은 물질적 수요뿐만 아니라 정신적 수요도 있다. 미국의 인센티브에 대한 연구에 따르면 직원들은 업무 완성에 대한 사장의 칭찬이 모든 인센티브에서 가장 중요하다고 생각한다. 유감스럽게도, 이 연구에서 직원의 58% 는 관리자들이 일반적으로 이런 칭찬을 하지 않는다고 말했다. 기업들이 물질적으로만 직원들에게 동기를 부여해서는 안 되고, 정신적 인센티브가 대체불가의 역할을 한다는 것을 알 수 있다.
3. 균등 분배는 인센티브가 없는 것과 같다
일부 기업들은 인센티브가 확립된 후 직원들의 적극성은 높지 않지만 노력의 정도는 다소 떨어진다. 그 이유는 시스템 과학의 평가 기준이 없어 결국 집행 과정에서' 평균주의' 로 이어진다는 것이다. 평가 중' 순환촌법',' 거세법 잡기' 등 큰 공헌을 한 직원들의 적극성을 타격했기 때문이다. 보너스는 원래 인센티브였지만 시행 과정에서 편차가 발생해 직원들을 불만스럽게 하는 대신 노력을 억제하고 낮췄다.
과학적이고 효과적인 인센티브는 고립된 것이 아니라 기업의 일련의 관련 제도와 협력해야 역할을 할 수 있다. 그 중에서도 평가 체계는 인센티브의 기초이며, 정확한 평가가 있어야 인센티브가 목표성이 있다. 인센티브를 실시하는 과정에서 반드시 공평한 원칙에 주의를 기울여야 하며, 모든 사람이 자신이 공평한 대우를 받았다고 느끼게 하고, 반드시 평균주의를 반대해야 한다. 그렇지 않으면 인센티브가 부정적인 영향을 미칠 수 있다.