성과 평가의 문제점과 대책을 전재하다. 성과 평가는 인적 자원 관리의 핵심 기능 중 하나입니다. 기업 내부 관리 메커니즘의 효과적인 운영을 보장하고 촉진하며 기업의 다양한 관리 목표를 달성하기 위해 구현해야 하는 관리 행위입니다. 성과 평가는 기업이 정해진 기준에 따라 직원의 행동과 업무를 수집, 분석, 평가 및 피드백하는 과정입니다. 평가를 통해 관리자는 적시에 정확하게 직원의 업무 정보를 얻을 수 있으며, 인적 자원 관리의 근거로 관련 직원의 노동 보상, 직무 승진, 근무이동, 인적자원 개발, 격려, 해고 등의 업무의 과학성을 보장하고 기업 의사결정에 대한 참고도 제공한다. 성과 평가는 직원의 업무 기여도를 기득권과 동일하게 만들고, 기업에 대한 신뢰감과 소속감을 높이고, 업무 효율성을 높여 시장 경제에서 기업의 경쟁력을 높이는 데 도움이 될 수 있습니다. 따라서 기업 운영에서 인적 자원 관리가 보급됨에 따라 성과 평가를 개선하는 방법이 이론적 논의와 기업 관심의 초점이 되고 있습니다. 인적자원 관리의 핵심 내용 중 하나인 많은 기업들이 성과 평가의 중요성을 인식하고 많은 탐구를 해왔지만 관리자들에게는 여전히 골치 아픈 문제다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 인적자원 관리, 인적자원 관리, 자원관리, 자원관리, 자원관리, 자원관리, 자원관리, 자원관리) 현재 성과 평가에 존재하는 문제는 주로 (1) 과학적이고 객관적인 평가 기준을 세우기 어렵다는 네 가지 측면에 나타난다. 첫째, 성과 평가 기준이 명확하지 않고 주관성이 강하다. 직원의 업무 기능에 따라 평가 기준을 설정해야 한다. 업무 분석을 바탕으로 성과 평가 기준이 업무와 밀접한 관련이 있는 객관적인 지표인지 확인해야 합니다. 합리적이고 도전적인 목표는 단계적으로 설정해야 한다. 성과 평가 기준이 엄격하지 않으면 객관적인 성과 평가 결과를 얻을 수 없고 주관적인 인상과 느낌만 얻을 수 있다. 예를 들어, 어떤 평가자들은 엄격하고, 어떤 사람들은 느슨하며, 어떤 직원들은 보편적으로 높은 평가를 받고 있는데, 이것은 분명히 불공평한 것이다. 둘째, 평가 지표는 비과학적이다. 직원의 성과를 결정하기 위해 어떤 지표를 사용하는지는 중요하고 어려운 문제이다. 많은 기업들이 성과 평가의 지표 체계를 과학적으로 결정하는 방법, 성과 평가의 지표를 어떻게 운용할 수 있는지에 대해 주도면밀하지 않고, 질적 판단이 많고, 양적 판단이 적다. 예를 들어, 업무 태도에서 어떤 업무 태도가' 좋다' 이고, 어떤 업무 태도가' 보통' 이고, 사람마다 다른 견해를 가질 수 있다. 너무 많은 정성지표를 사용하면 조직자의 주관성을 평가하는 것을 피할 수 없고 평가의 유효성을 잃을 수 없다. 최종 심사의 내용은 완전하지 않아 업무 실적에 대해 전면적으로 평가하거나 편파적으로 평가할 수 없다. 따라서 직원의 실제 업무 성과를 제대로 평가할 수 없다. 또한, 많은 기업들의 심사 내용은 동일합니다. 각 부서의 심사 내용은 차이가 크지 않고 목표가 강하지 않습니다. 이것은 평가 결과의 객관성, 진실성, 정확성에 큰 영향을 미쳤다. (2) 평가 대상자의 주관적 요인으로 인한 문제는 성과 평가에서 평가 대상자가 결과의 신뢰성을 평가하는 경우가 많다. (b) 평가자의 주관적 요인으로 인한 문제 성과 평가에서 평가자는 종종 평가 결과의 신뢰성에 중요한 결정 요소이지만, 평가 과정에서 항상 심리적 간섭이 있어 평가 품질에 영향을 미친다. 1 .. 링 효과. 멀미효과는 한 방면의 성과에 대한 평가자의 평가가 다른 방면의 성과에 영향을 미치는 평가이다. 평가에서는 피평가자의 특징 중 하나가 확대되어 요약됩니다. 보통 성과는 100 이 좋다. 아니면 아무것도 없다. 충분히 긍정하거나 완전히 부정하여 심사 결과에 영향을 미친다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언) 예를 들어, 책임자에게 매우 불친절한 직원은 대개 다른 사람들과 어울리는 능력뿐만 아니라 다른 성과 요인에서도 좋지 않은 평가를 받습니다. 이 상황은 분명히 평가의 진정성에 영향을 미칩니다. 2. 느슨하거나 긴밀한 추세. 어떤 임원들은 부하 직원의 업무 성과에 대해 높은 평가를 하는 경향이 있고, 어떤 임원들은 왕왕 낮은 평가를 한다. 성과 평가는 어느 정도의 확실성과 객관성을 요구하지만, 심사인이 완전히 객관적이어야 한다는 것은 매우 어렵다. 편송 또는 편근 성향이 나타나는 주된 원인은 명확하고 엄격하며 일관된 판단 기준이 부족하기 때문이다. 시험관은 왕왕 자신의 인생관과 과거의 경험에 근거하여 판단하는데, 평가 기준에서는 매우 주관적이다. 3. 중심 추세. 평가 등급을 결정할 때 많은 임원들이 중간 추세로 이어지기 쉽다. 대부분의 직원의 평가 점수는' 평균 수준' 과 같은 수준이며, 왕왕 중간 또는 양호하다. 이것은 또한 평가 결과 통계의 집중 추세를 반영한 것이다. 직원의 실제 성과에 관계없이 모든 직원에게 평균 또는 일반 평가를 제공합니다. 이렇게 한 결과 평가 결과는 한 푼의 가치도 없다. 이런 성과 평가의 결과는 사람과 사람을 구분할 수 없고, 관리자의 의사결정을 도울 수도 없고, 인력 교육에 대한 목표 건의를 제공할 수도 없기 때문이다. 이렇게 되면 성과 평가가 모호하여 직원들에게 적극적이고 효과적인 지도 메커니즘을 형성할 수 없을 것이다. 4. 근인효과. 근인효과는 평가자가 평가자의 최근 행동에 깊은 인상을 받는 경우가 많기 때문에 전체 평가 기간 동안의 업무 성과에 대한 장기적인 이해와 기억이 부족하고' 전체' 대신' 근' 을 사용하는 것은 평가의 마지막 단계일 뿐이다. 특히 수험생이 최근 눈에 띄는 성적을 거두거나 실수를 저질렀을 때 근인효과는 수험생을 높거나 낮은 경향이 있다. 5. 편견효과. 편견효과는 평가자가 경험, 학력, 세계관, 개인적 배경, 인간관계 등으로 형성된 고정사유가 평가 결과에 미치는 강성 영향이다. 예를 들어, 업무 성과 평가에는 노인 직원 (60 세 이상) 이' 업무 완료 능력' 과' 업무 잠재력' 에 대한 평가가 젊은 직원보다 낮다는 안정된 추세가 있는 것으로 나타났다. 6. 대비 오차. 이 비교 효과는 이전 평가 결과의 영향을 받는 사원에 대한 평가자의 평가로 인해 발생합니다. 평가자가 성과가 뛰어난 직원을 막 평가한 후 성과 같은 직원을 평가했다고 가정하면, 성과가 보통인 사람을' 불량' 으로 평가할 가능성이 높다. 평가자가 무심코 평가자의 최근 성과를 과거 성과와 비교할 때도 비교 효과가 생기기 쉽다. 예를 들어, 과거에 실적이 좋지 않았던 일부 사람들은 최근에 개선되어' 더 좋다' 로 평가될 수 있다. (c) 성과 평가 커뮤니케이션 및 피드백 질문 1. 평가 결과를 무시합니다. 성과 평가는 매우 강한 목적성을 가지고 있다. 첫째, 전근, 승진, 임용, 상벌 등 인적자원 관리 의사 결정과 같은 성과 관리의 근거를 제공한다. 둘째, 평가 결과에 따라 교육 계획을 개발 및 구현하거나 성과 계획을 개선하여 인적 자원의 질을 향상시킵니다. 하지만 많은 기업들이 성과 평가의 중요성과 목적을 의식하지 않고, 단지 평가를 위한 평가일 뿐이다. (윌리엄 셰익스피어, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과) 심사에 대량의 인력, 물력, 시간을 소비한 후 구체적인 조치가 없고, 심사 결과는 실제 효과가 없다. 그래서 직원들은 성과 평가가 하나의 형태라고 생각했을 뿐, 평가 결과의 좋고 나쁨은 신경쓰지 않았다. 성과 평가는 직원에게 효과가 없다. 임무를 완수한 후 직원들은 응당한 상벌을 받지 못했다. 긍정적인 일을 하는 직원들은 부정적인 심리를 갖게 되고, 원래 태만했던 직원들은 기회를 가질 수 있으며, 기업 전체의 장기적인 발전에 불리하다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 2. 피드백이 제때에 안 돼요. 평가 과정은 상하 양방향 소통의 상호 작용 과정이어야 한다. 성과 평가의 궁극적인 목적은 각종 인사 결정을 내리는 것이 아니라, 더욱 중요한 것은 직원의 장점을 발견하고, 직원들에게 동기를 부여하고, 직원들이 자신의 부족한 부분을 발견하고, 자신의 미래 자기 진급 방향을 명확히 하는 것이다. 하지만 현재 많은 기업들이 성과 평가 전에 상하 간, 부서 간 소통이 부족하다. 심사 과정에서 피실험자는 변명이나 설명을 할 기회도 없고, 자신의 성과와 조직의 기대 차이를 이해할 기회도 없어 성과 평가 결과에 대한 인정도가 낮고, 심지어 저촉감도 생겼다. 따라서 평가 결과가 적절한 방식으로 피실험자 본인에게 피드백을 줄 수 없다면, 성과 평가 자체가 의미를 잃고 평가 목표 달성에 영향을 미칠 수 있다. 시간이 지남에 따라 직원들은 평가 업무에 흥미를 잃고 성과 평가를 형식으로 취급한다. (4) 평가 주기 및 평가 방법의 문제 업무 성과에 대한 평가 주기는 직원 성과 평가의 간격을 나타냅니다. 심사의 빈도는 또한 심사가 합리적인지, 실제 상황을 반영할 수 있는지의 여부와 관련이 있다. 일부 기업은 보통 연말까지 평가를 하지 않는다. 이때 피험자의 평소 업무에 대한 명확한 기록과 인상을 가질 수 없고 주관적인 느낌으로만 심사할 수 있다. 어떤 기업은 심사가 너무 빈번하고, 심사주기가 한 달에 한 번, 심지어 일주일에 한 번 짧아 조직자의 업무량을 증가시켜 인적자원의 불필요한 낭비를 초래한다. 실제로 평가 빈도 설정은 평가 내용과 관련이 있습니다. 예를 들어 태스크 성과 평가에는 짧은 평가 주기가 필요할 수 있습니다. 각 기업은 자신의 상황에 따라 심사 주기를 결정하고, 성과 평가 유산을 피하기 위해 명확하게 규정해야 한다. 성과 평가 과정에서 인터리빙 정렬 방법, 강제 정렬 방법, 주요 이벤트 방법, 목표 관리법 등 많은 평가 도구가 있습니다. 각 방법에는 고유한 적용 범위와 장단점이 있습니다. 이에 따라 평가 업무에서 평가 방법을 잘못 선택하면 평가 결과에 편차가 생길 수 있다. 또한 경험 부족, 전문성 부족 등으로 인해 기업이 자체적으로 설계한 각종 평가 양식에는 평가 프로젝트가 모호하고, 서로 포괄하고, 구체적인 잣대가 부족하다는 문제도 있어 평가 결과가 왜곡될 수 있다. 둘째, 성과 평가에 문제가 있는 대책이 어떻게 성과 평가가 진정으로 역할을 할 수 있는지, 기업의 현대화 관리 도구가 될 수 있는지, 이미 지체 없이 관리자 앞에 놓여 있다. 업무 성과에 대한 실질적인 평가와 효과적인 평가와 피드백을 통해 각 직원의 적극성과 창의성을 자극하고 능력 개발과 잠재력을 촉진하여 효율적인 작업 팀을 형성할 수 있습니다. 심사 중 편차를 줄이고 성과 평가 과정과 결과의 정확성을 높이기 위해서는 (1) 객관적이고 명확한 평가 기준을 마련해야 한다. 성과 평가에서는 모든 피험자에게 명확한 업무 성과 기준을 제공하고, 기업의 업무 성과 평가 체계를 보완하며, 직원의 능력과 성과에 대한 질적 평가와 정량 평가를 결합하고, 객관적이고 명확한 관리 기준을 세우고, 양적 평가를 실시하며, 데이터로 설득하도록 해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과) 성과 평가의 내용 요소는 업무 분담에 따라 설정되어야 합니다. 즉, 직무 역할과 직위에 대한 직원의 자질 요구 사항에 따라 임무를 완수하는 데 필요한 성과 요소가 결정됩니다. 성과 평가 기준은 명확해야 한다. 첫째, 평가 지표는 수량화 가능하고 실용적이며, 가능한 간단명료해야 한다. 그렇지 않으면 평가 조직자의 업무 난이도가 높아진다. 둘째, 심사 지표를 정할 때는 기업의 특징을 충분히 고려하고 기업의 실제 관리 요구 사항을 충족하는 목표적인 지표 체계를 세워야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 평가, 평가, 평가, 평가, 평가, 평가, 평가) 일반적으로 일반적인 평가 시스템에는 작업 작업의 수와 품질, 비용 및 비용 관리, 작업 성과에 영향을 줄 수 있는 동기와 태도, 작업 기술 및 성격 특성 등이 포함되어야 합니다. 동시에 품질과 성능 사이에 적절한 비율과 가중치를 배치하고 성능을 강조하면서 품질에 대한 요구 사항을 고려해야 합니다.. 또한 성과 평가의 요소를 설명할 때는 설명적인 언어로 정의하는 것이 좋습니다. 예를 들어, "우수"-모든면에서 두드러지고 다른 사람들보다 우수합니다. "아주 좋다"-업무 성과의 대부분이 직위의 요구를 현저히 능가하고, 업무 성과는 고품질이며, 심사 기간 동안 항상 그러하다. "양호"-유능하고 신뢰할 수 있는 업무 성과 수준으로 업무 성과의 요구 사항을 충족합니다. 이렇게 하면 시험관이 평가 결과를 쉽게 해석할 수 있다. (2) 시험관을 선택하고, 훈련을 하고, 좀 더 객관적인 시험관을 선택하여 성과평가를 하는 것은 객관화 평가의 중요한 부분이다. 일반적으로 성과 평가는 주로 직원의 업무를 직접 관찰할 수 있는 주관자가 부담해야 하며, 심지어 직원의 성과를 가장 잘 아는 사람이 부담해야 한다. 그러나 주관은 부하 직원의 모든 업무를 알 수 없기 때문에 부하 직원을 평가할 때 한 가지 측면을 강조하고 다른 측면은 무시할 수 있습니다. 전 세계 65,438+0,000 대 기업 중 90% 이상이 전체 뷰 성과 평가 시스템, 즉 360 도 성과 평가 시스템을 적용했습니다. 시스템은 다른 시험관 (임원, 동료, 부하, 고객, 본인 등) 을 통해 직원의 업무 성과를 종합적이고 정확하게 평가합니다. ) 다른 각도에서. 심사 방안의 시행에서 심사의 공정성과 객관성을 보장하기 위해 주로 심사를 담당하는 심사인을 훈련시켜야 한다. 그렇지 않으면 후광효과, 중심화 경향, 편견효과 등의 경향이 나타난다. 심사 훈련을 실시하는 것은 훈련을 통해 성과 평가의 중요성에 대한 평가자의 인식을 높여 심사 업무에 대한 중시와 투입을 강화하는 것이다. 둘째, 검토자가 성과 평가의 내용과 기준을 열심히 공부하도록 유도하여 전체 평가 결과를 깊이 이해할 수 있도록 해야 한다. 마지막으로, 심사인에게 각종 심사 지표의 의미를 진지하게 설명하고, 심사인의 일상적인 관찰에 중점을 두어 자신의 관찰 능력과 판단 능력을 높여야 한다. 또한 검토자에게 성과 평가 과정에서 쉽게 발생할 수 있는 문제와 발생할 수 있는 결과를 알려 이러한 문제가 발생하지 않도록 해야 합니다. (c) 성과 평가 피드백을 중시하고 성과 면담 제도를 수립하다. 성과 피드백의 주요 목적은 성과를 개선하고 향상시키는 것입니다. 피드백을 통해 피평가자는 자신이 과거 업무에서 어떤 발전을 했는지, 또 어떤 방면이 부족한지, 앞으로의 업무에서 개선하고 개선해야 하는지 알 수 있다. 평가 결과를 효과적으로 피드백하기 위해서는 직원을 면접하는 제도를 세워야 한다. 성과 면접은 주관과 부하 직원에게 업무 성과를 논의하고 잠재력을 발굴하며 새로운 발전 공간을 넓힐 수 있는 좋은 기회를 제공한다. 동시에 상하 간의 면담은 직원들의 태도와 감정을 충분히 이해함으로써 쌍방의 소통과 이해를 심화시킬 수 있다. (D) 합리적인 평가 방법과 평가 주기를 선택하는 것은 여러 요인의 영향을 받는다. 첫째, 직원 성과 평가의 주기는 보너스 지급 주기에 따라 결정됩니다. 예를 들어, 공공 부문에서는 보너스가 6 개월마다 또는 1 년에 한 번 지급됩니다. 따라서 직원의 성과 평가는 6 개월 또는 1 년 간격으로 보너스를 지급해야 한다. 둘째, 성과 평가의 주기는 작업 임무의 완료 주기에 따라 결정됩니다. 셋째, 성과 평가의 주기는 직원의 업무 성격에 따라 결정된다. 기층 직원의 경우 업무 성과가 비교적 짧은 시간 내에 좋고 나쁨 평가 결과를 얻을 수 있으므로 평가 주기가 비교적 짧을 수 있습니다. 경영진과 전문 기술자의 경우 업무 성과는 비교적 긴 시간 동안에만 볼 수 있으므로 성과 평가 주기도 상대적으로 길어야 합니다. 넷째, 관리자마다 수많은 직원의 평가를 책임져야 하는 경우, 각 성과 평가 기간에는 이러한 관리자들에게 작업량이 더 중요하며, 심지어 성과 평가의 품질에 영향을 줄 수도 있습니다. 따라서 직원의 성과 평가도 이산적으로 진행될 수 있습니다. 즉, 각 사원이 해당 부서에서 전체 평가 주기를 수행한 후 해당 사원에 대한 성과 평가가 수행됩니다. 이렇게 하면 직원 성과 평가의 부담을 중국의 HP 와 같은 평상시 업무에 분산시킬 수 있다. 따라서 기업은 실제 상황에 따라 합리적인 평가 주기를 선택해야 한다. 성과 평가 주기에 대한 인적 자원 관리의 중요한 관점은 중요한 프로젝트 또는 임무가 끝난 후 주요 결과가 나타나야 할 때 성과 평가가 수행되어야 한다는 것입니다. 심사 방법이 부적절한 부정적인 영향을 피하기 위해 기업은 성과 평가를 할 때 평가의 목적과 내용에 따라 합리적인 심사 방법을 선택해야 한다. 각 방법마다 자기만의 적응성이 있기 때문에 기업이 자신의 특징에 맞는 평가 방법을 선택하는 것이 관건이다. 직원들의 업무는 다른 각도에서 여러 가지 특징으로 나눌 수 있다. 작업 환경에서 우리는 매우 안정된 작업 환경에서 매우 다양한 작업 환경에 이르기까지 다양한 작업 환경을 가질 수 있습니다. 업무 내용의 절차적 측면에서 볼 때, 매우 절차적이고 트랜잭션 있는 업무 내용도 있고, 매우 불확실한 업무 내용도 있을 수 있다. 직원들의 직무 독립성 요구 정도를 보면 독립성 요건이 낮거나 독립성 요건이 높을 수 있다. 실제로 각 직원의 업무는 이 세 가지 요소의 조합 (59 페이지) (54 페이지) 입니다. 이에 따라 직원의 업무 성과를 평가하는 다른 방법이 필요하다. (5) 불만 등 심사 제도를 세우고 직원과 기업에 대한 책임 있는 태도로 공식적인 항소 채널과 상급 인사부의 성과 평가 결과 제정을 수립한다. 감원이나 해고가 발생하면 업무 성과 평가에 관한 관련 서면 자료를 정리해 감원이나 해고의 원인을 설명하고 관련 문제를 적절하게 처리해야 한다. 어떤 회사의 성과 평가도 완벽하지 않다. 최고의 성과 평가 방법은 없다. 자신에게 가장 적합한 방법, 간단하고 실용적이거나 복잡한 과학, 엄격하거나 느슨함, 비공식 또는 체계화, 규모, 문화, 단계에 따라 다른 방법을 선택해야 한다. 성과 평가는 양날의 검이다. 좋은 성과 평가 시스템은 조직 전체를 활성화시킬 수 있다. 그러나 잘못 처리하면 예상치 못한 결과가 많이 나올 수 있다. 결론적으로, 성과 평가를 진정으로 실시하기 위해서는 기업이 제도 설계와 조직 구현 과정에서 체계적인 안목과 사고를 갖추어야 하며, 동시에 과감히 한 조치를 취해야 하며, 성과 평가를 실시하는 과정에서 적시에 조직 변화를 추진해야 합니다. 회사를 현대의식, 행동 패턴, 동적 구조를 갖춘 성장 기업으로 추진하다.