현대 기업 인재 관리 전략은 사회 발전의 관점에서, 단순한 사회학은 사람이 만물의 주재자이며, 관리는 인간으로부터 시작해야 한다고 생각한다. 현대 기업의 건설과 관리에서 과학적 고용 메커니즘과 인센티브 메커니즘을 수립하는 것은 항상 중요한 부분이다. 이 글의 저자는 재능을 통과합니까? 구성? ,? 동기 부여? ,? 육성? 세 번째 부분은 현대 기업 인재 관리와 관련된 문제를 논의한다.
첫째, 현대 기업의 인재 관리 문제
개혁개방 이후 현대기업의 인재팀이 부단히 성장하여 인적자원 개발이 장족의 발전을 이루었고, 일정한 실력을 갖춘 인재팀이 기본적으로 형성되었다. 그러나 수량과 전반적인 수준으로 볼 때, 현재 현대기업의 인재팀은 아직 기업 현대화의 요구를 완전히 충족시키지 못하고 있으며, 인적자원의 전반적인 자질은 더욱 향상되어야 한다. 우수한 자질 인재, 특히 혁신적인 인재의 부족은 여전히 사회과학기술의 진보를 제한하는 주요 요인으로, 주로 다음과 같이 나타난다.
1. 인재에 대한 예측과 계획에 신경 쓰지 않는다.
현재, 기업 인재의 공급과 수요의 모순은 수량적으로도 부족할 뿐만 아니라 구조적으로도 불합리한 것으로 나타났다. 일부 전문 인재들은 너무 많이 쌓여 있고, 하이테크 인재는 부족하다. 열정과 주관적인 소망에 힘입어 실제 수요와 합리적인 인재 구조를 고려하지 않고, 실효를 묻지 않고, 조사 예측을 하지 않고, 맹목적으로 대학 졸업생을 요구하며, 들어오면 한가하거나 재능을 충분히 발휘하지 못한다. 그리고 어떤 단위는 부담합니까? 사람들의 분류를 줄일 수 있을까요? 임무, 경제적 이익이 좋지 않아, 필요하든 원하지 않든 대학 졸업생을 받지 않고, 전문가가 절실히 필요하고, 감히 받지 못하고, 인재의 연장과 기업의 장기 발전의 필요성을 고려하지 않는다.
2. 두뇌 유출이 심각하다.
인재의 흐름은 인재가 할 수 있게 하는가? 하늘은 새가 날고, 바다는 물고기가 뛰도록 내버려 두는가? 만약 한 기업이 이익에만 치중하고 인재의 가치와 시장 법칙을 존중하지 않는다면, 인재대전의 위험을 견디기 어려울 뿐만 아니라, 이 기업의 인재가 자신의 발전의 희망을 보지 못하고 떠나게 할 것이다. 인재의 유출로 인심을 흔들 뿐만 아니라 인재가 보유한 기술 데이터도 잃고 기업 발전에 큰 영향을 미친다. 여건이 고달픈 기업들이 직면한 것은 인재 관리 및 사용 문제가 아니라 인재 보유 방법 문제다.
인재 시장이 발달하지 못하다.
기업간에 인재가 다르거나, 어떤 기업은 인재가 많거나, 어떤 기업은 인재가 극도로 부족하여 유동 보완이 필요하다. 어떤 인재들은 잘못 써서 안심하지 않는다. 현재 허난성의 인재 시장은 너무 작아서 발달하지 못했다. 인재 시장의 발전 수준이 경제사회 발전의 요구에 뒤처진다면, 필연적으로 인재 유출이 날로 심각해지고, 인재 집단 구조의 불균형이 커지고, 인재가 시급히 부족하고, 인재팀의 단층이 심각하고, 인재지식 구조가 낡고, 인재의 사용 효율이 떨어지게 될 것이다.
4. 인재를 사용하는 과정에서 인재 양성을 소홀히 했다.
일부 기업 지도자들은 인재 사용에 급공근리를 하는 경향이 있어 유형자산을 무형자산보다 중시하고, 핵심 인재의 사용만 중시하는 것으로 나타났다. 그들은 양성을 진급할 수 있는 기회를 만났을 때, 그 비골간 인재를 주었지만, 골간 인재를 승진시키고, 택택을 하고, 물고기를 잡고, 닭을 죽이고 알을 채취하고, 인재의 사용을 재사용, 약탈 사용, 기름을 짜는 것을 아쉬워했다. 현대 과학기술이 고도로 발달한 오늘은 지식 폭발의 시대이다. 그렇지 않다면? 충전? , 기존 지식은 곧 노화되기 때문에 핵심 인재의 자원이 점차 고갈될 것이다. 대부분의 기업은 졸업생의 재교육을 중시하지 않고 업무에 영향을 미칠까 봐 졸업생들이 독학을 하도록 독려하고 있다. 지식 갱신은 체계적이지 않아 현대 관리 지식 수단에 거의 접근하지 않는다.
둘째, 과학적이고 합리적인 인재 배치는 인재 관리의 기초이다.
-응? 세상에 완벽한 사람은 없지만 완벽한 팀이 있을 수 있을까? 。 따라서 기업은 자신의 발전 요구에 따라 연령, 지식, 기술, 전문 분야가 다른 인재를 합리적으로 구성하여 완벽한 인재 구조 체계를 형성해 기업의 인재 자원을 최대한 활용해야 한다.
첫째, 인재 구조는 전반적으로 보완적이어야 한다. 각 기업은 자신의 경영 전략, 산업 분야, 발전 방향, 산업 구조가 다르기 때문에 인재 구조도 다르지만 팀 건설의 목표는 기본적으로 일치하며 팀의 협력정신과 집합효과를 추구하는 것이다. 기업 인재 구조의 전체적인 상보성을 실현하려면 실제 요구와 발전 요구에 따라 일자리를 설정하고 직위에 따라 사람을 설치해야 한다. 이를 위해서는 기업의 내부 및 외부 환경을 종합적으로 분석하고, 기업의 기본 경영 전략에 따라 구현 계획을 세우고, 자체 조직 구조를 결정하고, 이를 바탕으로 각 기능 부서를 합리적으로 구성하여 거시적으로 기업 발전 요구에 적합한 인재 네트워크 체계를 구축해야 합니다. 이렇게 하면 인재 구조의 구성, 우세는 상호 보완적이며, 그 전반적인 효율성은 그 부분의 효율성 합계보다 크다.
둘째, 인재 구조에는 입체적인 계층이 있어야 한다. 이것은 서로 다른 수준의 기업 관리의 서로 다른 요구에 의해 결정된다. 일반적으로 엔터프라이즈 인재 구조는 관리 (전략적 의사 결정 계층), 운영 계층 및 기술 계층의 세 가지 기본 계층으로 구성됩니다. 경영진은 기업의 전략적 의사결정층이다. 현대 시장경제 조건 하에서, 관리인재는 사회자본에 자금을 조달할 수 있는 능력이 있어야 하고, 타산의 돌을 내가 쓰고, 재고를 이용하여 증가량을 끌어들이는 데 능숙하여 끊임없이 자본을 확대할 수 있어야 한다. 경영진에는 기업의 각 기능 부서의 관리자가 포함됩니다. 관리 인재는 이미 정해진 투자 수익 극대화와 기존 자산의 가치를 보존하고 부가가치를 높일 수 있는 능력을 갖추어야 한다. 기술 인재는 기업의 신제품 개발, 기술 혁신, 프로세스 개선, 기술 교육 및 기술 서비스의 요구를 충족하고 기업 기술, 제품 및 서비스의 경쟁 우위를 확보해야 합니다.
현대기업에게는 이 세 가지 수준의 인재 구조만으로는 충분하지 않다. 각종 인재도 나이, 지식, 기술, 관념상의 수준 격차를 피하여 각종 인재의 양호한 연속성과 자질 향상을 보장해야 한다. 특히 오늘날의 정보화 시대에는 지식 도태의 속도가 빨라지고, 사람들의 지식 구조가 빠르게 노화되고 있다. 미국 과학자 제임스에 따르면? 마틴의 연구에 따르면 인간의 지식은 19 세기에는 50 년마다 1 배, 20 세기 초에는 30 년마다 1 배, 50 년대에는 1 배 증가한 것으로 나타났다. 따라서 적시에 신인을 선발하고 활성화하는 것은 기업 인재 구조의 합리적인 구성에 큰 의미가 있다.
셋째, 인재 구조에도 적당한 동급 상관도가 있어야 한다. 즉, 기업 인재 시스템의 동일한 구조 수준에서 기능 부서 간, 동일한 부서 내의 다양한 인재 간에 지식, 지능, 학습, 지원은 관련이 없거나 일관되지 않아야 합니다. 중요하지 않다면, 천부적인 격차와 배타성이 생길 수 있다. 모두들 남의 특기는 중요하지 않고 자신의 특기만 중요하다고 생각한다. 이것은 인재 간의 교류와 협력에 불리하다. 만약 일치되는 경향이 있다면, 인재 간에 보완성이 부족하여 인재가 유휴하게 되어 그들 사이의 단결과 조화에 불리하게 될 수 있다.
셋째, 적절한 인센티브 메커니즘은 인재 관리의 효과적인 수단이다.
구성이 기본이다. 관리에서 고려해야 할 것은 직원들을 격려하고 기업을 위해 더 큰 가치를 창출하는 방법입니다. 과거에 우리의 석유 기업들은 주로 의존했습니까? 넷째 엄이요? 영광스러운 전통과? 원대한 이상과 사심없는 헌신? 최근 몇 년 동안, 경제 발전에 따라 물가가 오르고, 기업의 이익이 높아지고, 사람들이 수입을 늘리고, 대우를 높이는 것이 특히 절실하다. 이것은 오늘날 중국이 사람들이 정신에서 물질로의 전환을 장려하는 흔한 방식이자 상업계가 보편적으로 채택하는 방식이다. 그러나 정신은 만병 통치약이 아니며, 돈도 만병 통치약이 아니며, 물질적 인센티브는 모든 것을 대체 할 수 없습니다. 근로자의 적극성을 동원하려면 사회와 심리 두 방면에서 노력해야 한다. 따라서 새로운 지도자는 직원들의 만족도를 높이고, 그들의 의견을 잘 듣고, 그들의 사회적 요구를 충족시키기 위해 최선을 다할 수 있어야 한다.
첫째, 사회적 필요.
직원들이 추구하는 것은 좋은 인간관계이다. 기업은 협상제도, 이윤분배제도, 집단활동제도, 상호보조제도, 오락제도를 통해 직원들의 요구를 충족시켜야 한다. IBM 회장 토마스? 왓슨은 세상에 좋은 인간관계와 그에 따른 높은 사기를 대신할 수 있는 것은 없다는 말이 있다. 직원들이 자신의 일에 관심이 없거나, 그들이 회사에 의해 고립되었다고 느끼거나, 자신이 회사의 공정한 대우를 받지 않았다고 느낀다면, 기업을 비약적으로 발전시킬 수는 없다. (알버트 아인슈타인, 일명언)
두 번째는 존중의 필요성이다.
직원들이 추구하는 것은 지위, 명성, 권력, 책임, 그리고 타인과의 상대적 임금에 불과하다. 기업은 직원의 필요에 맞는 인사 심사 제도, 승진 제도, 표창 제도, 자금 분배 제도, 선발 훈련 제도, 민주적 관리 제도를 수립하고 진정으로 이행해야 한다. 신뢰는 사회적 요구를 충족시키고 직원의 요구를 존중하는 중요한 수단이다. 대다수의 사람들은 경영진의 신뢰를 얻고 경영진이 그들에게 각종 정책과 발전 방향을 설명하는 것을 듣고 싶어한다. 사실, 많은 회사의 경영진은 비밀로 할 필요는 없지만 직원들에게 회사의 상황을 공개하지 않는 경향이 있습니다.
세 번째는 자기 실현의 필요성이다.
이것은 가장 높은 수준의 요구이다. 직장에서 자신의 잠재적 능력을 충분히 발휘할 수 있다는 것을 설명한다. 기업은 의사 결정 참여, 합리화 제안, 상하 담화 등을 통해 직원들의 요구를 자극하고 만족시킬 수 있다. 직원들이 기업 의사결정에 참여하게 하고, 직원들이 기업내 자신의 가치를 느낄 수 있게 하고, 직원들의 투지와 업무 적극성을 높이고, 어떻게 효과적으로 조율할 수 있는지를 알고, 직원들 간의 친밀한 관계와 조화로운 분위기를 조성할 수 있게 한다.
넷째, 인재 양성을 강화하는 것은 기업 발전의 영원한 초석이다.
어떤 구성이든, 어떤 인센티브든, 배양의 문제가 있다. 기업 인재를 양성하려면 우선 인재가 갖추어야 할 자질을 분명히 해야 한다. 기업이 이렇게 인재를 필요로 한다면 기업은 도대체 어떤 자질을 갖추어야 할까?
(1) 반응성. 민첩한 사고는 일을 성공적으로 처리하는 기본 요소이다.
(2) 속마음을 털어놓고 처리하다. 좋은 지식과 수양은 장기간 연마하고 끊임없이 풍부해야 자연의 효과를 얻을 수 있다.
(3) 신체 상태. 몸이 좋은 사람은 생기발랄하여 더 무거운 책임을 질 수 있다.
(4) 팀워크. 전반적인 이익을 출발점으로 삼아, 자신의 길을 걷지 않는다.
(5) 리더십. 기업은 각종 인재를 필요로 하지만, 간부를 선발할 때는 반드시 리더십과 조직력을 갖추어야 한다.
(6) 전용 음악 그룹. 야망이 있는 사람은 일과 음악에 대한 높은 존중의 정신, 불요불굴의 끈기와 끈기를 갖추어야 한다.
(7) 혁신적인 이념. 기업의 성장과 발전은 주로 끊임없는 혁신에 있다. 사람의 참신한 생각이 승리의 길이다.
(8) 사람에 대한 태도. 너는 사람들에게 진실하고 친절해야 한다, 이렇게 하면 일을 성공으로 이끌기 쉽다.
(9) 지식욕. 공부하기 위해서는 전진하지 않으면 물러난다. 기업 구성원은 끊임없이 자신을 풍요롭게 해야 한다. (10) 무결성 제어. 한 사람이 자신의 분수를 통제할 수 없다면 기업에 큰 손해를 끼칠 가능성이 높다.
기업의 각종 훈련은 기업의 인재 양성에 매우 중요한 역할을 한다. 지식 훈련보다 업무 능력을 키우는 것이 더 중요하다. 이것은 고위층에서 기층 간부에 이르는 신념, 일종의 행동이 필요하다. 유명한 학자 더글라스? 맥그레고는 이런 비유를 한 적이 있다: 어떻게 여러 가지 유용한 것을 수집할 수 있을까? 씨앗? 적당한 토양에 파종하고, 비료를 주고, 물을 주고, 빛을 조정하고, 필요할 때 이식하는 등. 씨앗의 잠재력은 씨앗에 있지만 조직은 환경을 만들고 최적의 성장을 제공하는 데 필요한 조건에 큰 역할을 할 수 있습니다. 구성, 동기 부여, 교육에 이르기까지 기업이 인재 관리에서 중시해야 할 문제이다. 합리적으로 안배할 수 있다면 인재가 실제로 옆에 있다는 것을 알게 될 것이다.