기회나 업계의 추세에 대한 낙관으로 일부 기업들은 고속으로 발전할 수 있었지만, 인적자원 관리의 발전은 고속으로 발전하지 않고 여전히 정체되어 있다. 비행기 한 대가 강한 바람과 동력을 가지고 푸른 하늘로 뛰어들어 날개를 펴고 날 준비를 하고 있을 때 엔진 마력이 부족하다는 것을 상상할 수 있습니다! 결과는 어떻게 될까요? 풍광은 단명할 뿐, 몰락은 필연적이다. 업무가 급속히 확장됨에 따라 인적 자원 관리에 격차가 생겼다. 한 기업 자문 포럼에서 나는 F 사의 부사장인 왕 선생과 이야기를 나누었다. 왕선생은 회사의 지지자와 인적자원 방면의 문제를 이야기할 때 자신의 고민을 표현했다. 그는 F 사의 빠른 발전에 고무된 동시에 인적자원 관리가 뒤따르지 못한 압력을 분명히 느꼈다. 한 기업 자문 포럼에서 나는 F 사의 부사장인 왕 선생과 이야기를 나누었다. 왕선생은 회사의 지지자와 인적자원 방면의 문제를 이야기할 때 자신의 고민을 표현했다. 그는 F 사의 빠른 발전에 고무된 동시에 인적자원 관리가 뒤따르지 못한 압력을 분명히 느꼈다. F 회사는 국내에서 유명한 전민 소유제 문화 전파 회사이다. 이 회사는 수백 명의 직원이 있는데, 주요 업무는 잡지 출판과 발행이다. 모지 외에 세 개의 키잡지가 있다. 산업투자 방면에서 교육학원 (합자), 부동산회사 (주식제 기업) 등 보조산업이 있다. 65438 에서 0999 까지 회사의 순이익은 2000 여만 (인민폐) 에 달했다. F 회사는 1980 년대에 설립되어 줄곧 단일 잡지 출판에 전념해 왔다. 독자에 대한 정확한 포지셔닝으로 잡지의 발행량이 90 년대 초부터 크게 증가하기 시작했고, 1999 년 전국 종합잡지 순위 상위권에 올라 수익이 상당했다. 회사의 급속한 발전과 치열한 시장 상황 경쟁으로 인해 회사 지도자들은 과거의 폐문 폐차 국면을 타파하고 경영 범위를 확대하고 3 부의 새 잡지를 연달아 창설하여 산업 투자를 늘리기로 했다. 동시에 신입사원을 대량으로 모집하여 업무 확대의 인재 격차를 메울 뿐만 아니라 회사의 미래 발전을 위해 우수한 인재를 비축하였다. F 회사 (1) 채용 시스템에 문제가 있는 원인 분석: (2) 기업문화: 기업문화는 회사가 핵심 경쟁력을 가질 수 있는지 여부에 대한 근본이며, 기업문화는 제품문화, 제도문화, 가치문화의 3 단계 문화로 나뉜다. F 회사는 사업이 확장될 때까지 이미 형성된 생산 모델에 따라 운영하는 것에 익숙해져 왔으며, 기업 문화와 기업 가치는 10 여 년 동안 변하지 않았다. 노직원들은 좋은 복지 대우를 받는 것에 익숙해져 있으며, 오히려 규칙을 고수하고, 혁신적인 변화에 반대하며, 원래의 복지 대우가 영향을 받을까 봐 두려워한다. 보수파 세력이 매우 강하다. 회사 지도자들은 개혁과 보수 사이의 선택에 대해 항상 신중했지만, 결국 그들의 분명한 의도는 노직원의 이익을 지키려는 것이었다. 신입 사원이 방안을 바꾸고 생산 방식을 갱신하자는 제의가 고각에 묶여 업무 운영 방식과 제도 문화가 변하지 않아 신입사원의 업무 열정에 큰 타격을 주었다. 2000 년 중반에는 많은 신입 사원이 사직하고 떠났다. (3) 지식 구조 직원 지식 구조가 단일한 것은 F 회사 발전의 병목 현상이다. 종업원은 대부분 문과 졸업생으로 광고 전문 인재가 부족할 뿐만 아니라 잡지 발행 방면의 마케팅 인재도 부족하다. 더 중요한 것은, 고위 간부를 포함한 회사 전체가 종합적인 기업 관리 이론 지식을 배운 사람은 아무도 없고, 회사 경영진은 개인의 의지와 취향에 따라 판단하는 단계에 머물러 있으며, 회사의 미래 발전 전략 제정에는 여전히 큰 문제가 있다. 지식 구조의 제약은 지도층의 정기 시장 발전에 대한 불확실성으로 이어졌다. 시장에 대한 이해가 부족하기 때문에 새로 창립된 정기 간행물은 대량의 인력과 물력을 투입한 후 연이어 도산하여 회사의 명성에 영향을 줄 뿐만 아니라 직원들의 혁신 열정에도 영향을 미쳤다. (4) 인센티브 메커니즘 인적 자원의 핵심 문제는 인센티브 메커니즘이다. 건전하고 효과적인 인센티브는 우수한 인재를 유치하고 핵심 직원을 유치하는 데 매우 중요한 역할을 한다. 사업 단위로서 제도의 특수성은 인센티브 메커니즘이 제한적이라는 것을 결정한다. 회사는 줄곧 좋은 임금복지 대우로 업계에서 명성을 얻고 있으며, 이는 또한 회사가 여러 해 동안 인재 유실률이 매우 낮은 효과적인 법보 중 하나이다. 하지만 상황이 바뀌면서 같은 경쟁사의 직원 대우도 크게 높아졌고 F 사는 여러 해 동안 변하지 않아 임금복지에 대한 우세는 현저히 약화됐다. 게다가, 임금의 한계효과는 줄곧 하락하고 있으며, 이런 인센티브 메커니즘은 심각한 도전을 받았다. 나중에 우수한 자질의 인재 그룹 중에서 그들의 가치관은 회사의 원래 직원들과는 달리 회사에 대한 기대도 달랐다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 대우가 좋은 것은 회사의 매력적인 요소 중 하나이지만, 결코 유일한 요소는 아니다. 높은 자질의 인재로서, 그들은 직장에서 도전을 받아들일 수 있는 기회, 혁신을 통해 자아가치를 실현할 수 있는 기회, 직업 재교육을 받을 수 있는 기회를 갈망하고 있다. 애석하게도 F 회사는 마침 이런 방면의 약점이다. 현재 회사 지도자는 모두 F 사가 창업한 베테랑이다. 그들은 창업 20 년의 오랜 경험으로 경영을 하며 회사의 생산 과정과 회사 제도를 바꿀 수 없다. 이들은 세션 교체 후 권력에 대한 통제가 약화될까봐 우려하는 한편, 세션 교체 후 기업 경영에 익숙하지 않을까봐 우려하고 있다. 이런 관념의 지배 아래, 회사의 각종 메커니즘, 인센티브를 포함한 여러 해 동안, 지도부는 고임금이 다년간의 경험을 가진 인재를 보유할 것이라고 확신하기 때문에, 회사는 다른 방식을 인재 유치의 인센티브로 사용하지 않을 것이다. 의사결정과 문제 해결을 위한 조치. 고용제도의 한계를 사업 단위로 바꾸는 인재 승진 제도의 경직화는 기업이 더 높은 수준으로 발전하는 관건이다. F 회사의 직원은 스펙과 스펙으로 판단한 것이지 능력이 아니다. 이런 제도는 바뀌어야 한다. 그렇지 않으면 높은 자질의 인재, 특히 젊은 인재는 남길 수 없다. 경력 개발 전망에 대한 직원들의 생각을 포함하여 직원들의 생각을 이해하고 직원들이 인생의 꿈을 이룰 수 있도록 돕는 것은 모든 회사의 인적 자원 관리에서 매우 중요한 일이다. 직원들의 꿈이 기업의 꿈과 결합될 수 있고, 직원들의 발전 목표가 기업의 발전과 일치한다면, 직원들의 업무 열정과 업무 효율은 매우 높을 것이며, 이는 기업에 자연스럽게 의미가 있다. 둘째, 다년간의 혁신 기업 문화의 순조로운 업무 경험은 F 사의 대부분의 직원들이 게으르고 이지적인 느낌을 갖게 한다. 직업을 가지고 일을 하나 하는데, 모두들 단지 문 앞의 눈을 쓸어버릴 뿐이다. 이것은 현재 회사의 많은 직원 사상의 진실한 묘사이다. 독립적으로 일하기 때문에, 부서 간에 서로 방해하는 경우도 있고, 심지어 사고가 나면 서로 비난할 수도 있다. 이런 상황이 발생하는 이유는 각 부서가 독립회계이고, 모두 자기 부서의 이익 극대화를 지도 원칙으로 하기 때문에, 부서가 서로 입씨름하고 회사 자원을 소비하는 슬픈 결과가 나타날 수 있기 때문이다. 이는 F 사 기업 문화의 실패라고 말할 수 없다. 우수한 기업은 우수한 기업 문화에 의해 뒷받침된다. Haier 의 성실, 항상 책임있는 정신, Microsoft 는 세계의 모든 테이블에 Microsoft 소프트웨어를 실행하는 컴퓨터의 숭고한 이상을 갖도록했습니다. TCL 이 고객에게 가치를 창출하는 슬로건이나 정책 등은 강력한 기업 문화의 구체화입니다. 강력한 기업 문화는 직원들에게 강력한 정신적 지원과 격려이다. 어떤 의미에서 직원들이 기업을 위해, 자신을 위해 가치를 창출하도록 동기를 부여하는 것이 가장 깊은 동력이다. 한 회사가 매우 온건하게 발전한다면, 그 뒤에는 반드시 완벽하고 합리적인 기업 문화가 있을 것이다. 반면에, 만약 한 회사의 발전에 문제가 있다면, 우리가 가장 먼저 검사해야 할 것은 그것의 기업 문화에 문제가 있는지 아닌지이다. 어떤 기업 문화가 있으면 어떤 직원과 제품이 있고, 어떤 기업 문화가 있으면 어떤 시장 전략과 발전 방향이 있다.