첫째, 기업 조직의 다섯 가지 기본 구성 요소.
조직 구조 신학파의 조직 이론에 따르면 한 조직에는 전략 고위층, 직선중층, 업무 핵심층, 기술 전문가 구조, 보조자 등 다섯 가지 기본 구성 요소가 있다.
전략 고위층: 기업의 고위 지도부는 기업에 대한 전반적인 책임을 지고 조직의 전략적 목표를 확립하고 추진한다.
작업 코어: 조직의 기층 부서로 구성되어 제품 생산이나 서비스에 직접 종사합니다.
선형 중간층: 전략 고위층과 작업 핵심층을 연결하는 역할을 하는 중층 직선 관리자 또는 부서 책임자로 구성됩니다.
기술 전문가 구조: 조직의 기능 인력으로 구성됩니다. 그들의 역할은 생산이나 서비스 프로세스에 직접 참여하는 것이 아니라, 자신의 전문성과 기술을 이용하여 위의 세 부분을 돕고 효율성과 효과를 높이는 것이다.
2 차 개인: 2 차 인력이라고도 합니다. 그들은 조직의 생산이나 경영에 직접 접촉하지 않고, 자신의 활동으로 위의 네 부분을 지탱하여 일을 정상적으로 전개할 수 있게 한다. 예를 들어, 주택 수리.
둘째, 기능적 조직 구조 하에서의 인적 자원 포지셔닝
(a) 기능 조직 구조란 무엇입니까
직능형 조직 구조를 가진 기업은 기능별로 위에서 아래로 유사한 합병을 통해 전공별 부서를 형성하는 것이다. 예를 들어, R&D 담당 부사장은 모든 제품 기술 R&D 활동을 담당하고, 모든 R&D 직원은 R&D 부서에 배정됩니다. 마케팅, 생산 및 인적 자원과 같은 다른 기능 부서도 마찬가지입니다. 따라서 기능 조직 구조의 다섯 가지 구성 요소 간의 관계는 그림 2 에 나와 있습니다.
(b) 기능적 조직 구조의 특성
기술 전문가 구조는 조직에서 매우 중요한 위치를 차지하며 상당한 의사 결정권을 가지고 있습니다.
전문화 수준이 높고, 행위가 절차화되고 제도화되기 때문에 더 많은 규칙과 제도가 있을 것이다. 분권의 전반적인 형식은 제한된 수평 분권화이다. 이 구조는 자연스럽게 다음과 같은 장점과 단점을 만들어 낸다.
우세
1. 부서 내에서 규모의 경제를 장려하다.
2. 심층적 인 기술 향상을 촉진한다.
조직이 기능적 목표를 달성하도록 장려한다.
중소 규모 최고의 선택;
5. 하나 이상의 제품이 가장 좋습니다.
단점
1. 외부 환경 변화에 둔감하다.
높은 수준의 의사 결정 스택, 계층 적 과부하로 이어질 수 있습니다.
부문 간 수평 적 조정이 부족하다.
혁신 부족으로 이어집니다.
조직 목표에 대한 이해는 제한적입니다.
(c) 기능적 조직 구조 하에서의 인적 자원 오리엔테이션
따라서 기능형 조직 구조 기업에서 인적 자원 부서의 기본 포지셔닝은 서비스+리더로 요약할 수 있습니다.
이 구조의 인적 자원 부서는 유일한 인적 자원 작업 단위로서 모든 인적 자원 관리를 책임져야 한다. 따라서 모든 직원에게 광범위한 일반 인적 자원 관리, 즉 서비스 지향을 제공해야 합니다. 한편, 전문성과 기업 전체의 높은 권위성으로 인해 인적 자원 관리의 기능적 목표를 추진하고 집행할 수 있는 충분한 권한이 있습니다. 따라서 인적 자원 부서는 기업에 종합적인 인적 자원 서비스를 제공하는 동시에 심층적인 인적 자원 관리 리더십을 제공할 수 있습니다. 즉, 우리는 의식적으로 기업을 위해 민첩하고 신속한 대응의 관리 스타일을 창조하고, 혁신을 촉진하고, 조직의 경직성을 방지하여 이러한 조직 특유의 단점을 완화하고, 인적 자원 부문 내부의 규모 효과를 충분히 발휘하고, 우리 전문가의 역할을 충분히 반영해야 한다는 것이다.
이러한 조직 구조 하에서의 관리는 비교적 간단하기 때문에 인적 자원 관리의 위치도 비교적 뚜렷하기 때문에 여기서는 군말을 하지 않는다.
셋째, 사업부 조직 구조 하에서의 인적 자원 포지셔닝
직업 지향 조직 구조란 무엇인가?
상당수 다양한 경영에 종사하는 기업들이 사업부제 조직 구조 (예: HP, 제록스) 를 선택했다. 이러한 조직 구조를 제품 지향 구조 또는 전략적 비즈니스 단위라고도 합니다. 일반적으로 다양화 기업은 개별 제품, 서비스, 포트폴리오, 주요 프로젝트 또는 엔지니어링, 지리적 분포, 비즈니스 또는 이익 센터를 기준으로 사업부를 구성합니다. 사업부는 의사 결정 분권제를 실시한다. 그것의 기본 형식은 그림 3 에 나와 있다.
(b) 사업부 조직 구조의 특성
기술 전문가의 전반적인 구조는 매우 작으며, 조직 전체의 지위는 다른 부분에 비해 부차적이다. 선형 중간 계층은 핵심 구성 요소와 초점입니다. 작업 코어에는 몇 개의 독립된 작은 기계 조직이 있다. 이러한 소형 기계 조직에는 고도의 전문 분업, 강력한 기술 전문가 구조 및 상대적으로 집중된 의사 결정권이 있습니다. 분권의 전반적인 형식은 제한된 수직 분권화이다.
따라서 사업부 스타일의 조직 구조에는 주로 다음과 같은 단점이 있습니다.
기능 부서의 규모 경제 손실;
제품 라인 간의 조정 부족으로 이어집니다.
깊은 경쟁력과 기술 전문화를 잃었습니다.
제품 라인 통합 및 표준화는 매우 어렵습니다. 그 고유의 결함은 다음과 같습니다.
(c) 사업부 시스템의 조직 구조에 따른 인적 자원 포지셔닝
따라서 기능적 조직 구조 기업에서 인적 자원 부서의 기본 포지셔닝은 계층 구조, R&D, 지도 및 간부 관리, 서비스 제공 및 실제 관리에 대한 상위 계층의 포지셔닝으로 요약할 수 있습니다.
업무 등급을 나누는 것은 필연적인 결과이다. 한편으로는 객관적으로 사업부의 조직 구조에 이미 많은 인적 자원 작업 단위가 있어 서로 다른 부분에 공존하기 때문에 객관적으로 자연스럽게 서로 다른 수준이 형성되기 때문이다. 반면에, 이것은 또한 사업부 자체의 조직 구조의 내재적 결함에 의해 결정된다.
따라서 이러한 결함으로 인한 문제를 완화하기 위해서는 사업부식 조직 구조를 채택한 기업들도 의식적으로 인적자원 관리를 계층화하고 다양한 수준의 업무를 수행해야 한다. 각 업무 부서마다 자체 HR 부서가 있으므로 업무 부서에 워크플로우 최적화와 같은 구체적인 서비스와 실제 관리를 제공해야 합니다. 그것의 업무 대상은 본 부서의 전체 직원으로, 본 부서의 인적 자원 관리 문제를 시기적절하고 신속하며 주도면밀하게 처리하고 피드백해야 한다.
한편, 본사 차원의 인적자원 관리 부서는 이러한 조직 구조의 부족을 겨냥해 인적자원 관리의 기초 연구 개발에 중점을 두어야 한다. 즉, 기업이 채택한 인적자원 관리 이념과 방법에 대한 개선과 보완책을 제시하는 것이다. 그 목적, 즉 임무는 인적 자원 R&D 작업을 통해 이러한 조직 구조를 구현할 위험을 줄이고 조직 전체에 혜택을 주는 것입니다. 한편으로는, 이런 취향은 객관적인 요인 때문이다. 이는 본사가 사업부에서 멀리 떨어져 있어 속도적으로 신속하게 대응하기가 어렵다는 점에서 주로 나타난다. 둘째, 여러 사업부를 동시에 마주하면 조정하기 어려운 국면이 불가피하기 때문이다. 이에 따라 본사에 위치한 인사부는 더 이상 모든 직원에게 일반 및 일상적인 서비스를 제공할 수 없게 됐다. 한편, 인적자원 관리 종사자가 각 사업부에 분산되어 있어 조직 전체가 인적자원 관리 방면에서 규모의 경제적 이익을 잃었다. 규모 경제는 진일보한 연구의 매우 중요한 전제조건이다. 동시에, 이러한 분산으로 인해 각 인적 자원 작업자는 일상 업무에 대한 정력이 제한되어 있으며, 특히 이론적인 사고에서 발생하는 문제를 생각하고 요약할 시간이 없다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) 따라서 본부 인적자원부는 이런 사고의 책임을 지고 이런 규모의 경제 부족을 보완해야 한다. 그런 다음 안내를 통해 사고 총화의 경험을 기업과 각 업무 부서에 피드백합니다.
본부 인적자원부의 두 번째 포지셔닝은 기업의 중급 간부에 대한 관리를 강화하는 것이다. 중간 라인, 즉 각 업무 부서의 주요 책임자인 중간 라인은 조직 전체에 큰 영향을 미치기 때문에 이 부분에 대한 인적 자원 관리가 특히 중요합니다. 각 사업부 책임자는 상당한 자주권을 가지고 있고, 자신의 인사부서를 가지고 있지만, 그 산하의 인사부서는 그 내부의 많은 직원들을 대면해야 하고, 다른 한편으로는 그 출발점도 자신의 사업부의 시각에 서 있고, 전체적인 고려가 부족하고, 서로 차이가 크기 때문에 사업부 인사부의 서비스는 큰 한계가 있다. 또한 각 사업부 책임자의 관리 사고 및 관리 수준은 회사의 최고 의사결정자의 요구 사항과 어느 정도 차이가 있습니다. 그래서 공식적인 경로를 통해 사상과 의지를 통합해야 한다. 이에 비해 본사의 인적자원 부서는 제한을 넘어 상당히 높고 합리적인 인적자원 서비스를 제공할 수 있다. 그래서 이 포지셔닝은 매우 필요하다.
넷째, 매트릭스 조직 구조 하에서의 인적 자원 포지셔닝
(a) 매트릭스 조직 구조란 무엇입니까
매트릭스 조직 구조는 또 다른 매우 일반적인 조직 구조로 30 여 년 동안 사용되어 IBM, 포드 등의 회사에서 성공적으로 사용되었습니다. 이러한 조직 구조를 채택한 기업은 기능과 권력을 구분하는 두 가지 조합 경로, 즉 기능과 제품을 갖게 될 것이다. 그것의 기본 형식은 그림 5 에 나와 있다.
(b) 행렬 조직 구조의 특성
매트릭스 조직 구조는 기능 및 제품 (프로젝트) 기능 분업의 장점을 가지도록 설계되었습니다. 기능 기능 구분과 제품 기능 구분의 우열이 서로 보완하기 때문이다. 동시에, 이 구조의 가장 두드러진 특징은 단일 명령 체계의 관념을 깨고 관리 매트릭스의 직원들이 동시에 두 명의 상급자를 가질 수 있도록 하는 것이다. 따라서 매트릭스 조직 구조에는 주로 다음과 같은 장점과 단점이 있습니다.
이점:
1. 기업이 제시한 이중 기능에 대한 환경 조정을 받았습니다.
제품 간 인적 자원의 유연한 향유를 실현하십시오.
불확실한 환경에서 복잡한 의사 결정과 빈번한 변화에 적합합니다.
기능 및 생산 기술을 개선 할 수있는 기회를 제공하십시오.
5. 다양한 제품을 보유한 중견기업에 가장 적합합니다.
결함:
1. 직원들이 이중 직권에 빠지는 혼란을 일으켜 직원들의 적극성을 떨어뜨리기 쉽다.
2. 직원의 인간관계 능력에 대한 요구가 높아 전면적인 체계적인 교육이 필요하다.
조정에 많은 시간이 필요합니다.
4. 직원들은 이런 조직 구조에 대해 강한 이해를 가지고 대학 같은 관리를 해야 한다.
5. 양자직권의 균형은 환경이 제기한 이중 요구에서 비롯된다.
위의 특징에서, 우리는 두 권력의 균형이 이런 조직 구조의 관건이라는 것을 발견할 수 없다. 현실에는 절대적인 균형이 있을 수 없다는 것이 분명하다. 따라서 실제 업무에서는 기능 매트릭스와 프로젝트 매트릭스라는 두 가지 진화 형태가 자연스럽게 존재한다. 전자는 기능 책임자를 주요 의사결정권자로, 후자는 제품/프로젝트 책임자를 기준으로 합니다.
(c) 매트릭스 조직 구조에 따른 인적 자원 포지셔닝
어떤 진화 형태든 매트릭스 조직 구조에는 균형 문제가 있다. 여기에는 두 힘 사이의 균형뿐만 아니라 매트릭스의 핵심 캐릭터의 균형도 포함됩니다. 따라서이 조직 구조 하에서 인적 자원 부서의 위치는 균형을 위해 노력하는 것입니다. 이 포지셔닝은 주로 다음 두 가지 측면에 반영됩니다.
첫째, 조직 내 소통과 인맥지도를 강화한다. 이런 조직 구조의 정보량이 많기 때문에 정보 흐름은 매우 복잡하다. 따라서 모든 직원은 이 구조의 정상적인 운영을 보장하기 위해 정기적으로 전문 교육을 받아야 합니다. 이를 통해 직원들은 이러한 조직 구조를 더 잘 이해하고 이중권 모델의 다양한 정보와 혼란을 보다 효과적으로 처리할 수 있습니다. 다른 한편으로는 직원들이 업무 중의 문제를 올바르게 처리하고 충돌을 줄이며 사람들이 이런 이원구조를 잘 이용하지 못하게 하기 위해서다. 따라서 모든 프로젝트/제품에 침투하는 기능으로서 인적 자원 부서의 포지셔닝은 개방적인 커뮤니케이션을 적극적으로 유도하고 촉진하는 역할이어야 합니다.
두 번째는 핵심 매트릭스 역할의 인적 자원 관리를 강화하는 것이다. 매트릭스 조직 구조는 단일 권력 구조보다 훨씬 복잡하기 때문에 정상 작동에는 일련의 새로운 관리 및 실행 기술이 필요합니다. 이는 핵심 매트릭스가 무시할 수 없는 역할이기도 합니다. 즉, 주요 매트릭스 역할의 지위는 이 조직 구조의 성패를 직접적으로 결정한다. 이러한 핵심 역할에는 고위 경영진, 매트릭스 임원 및 이중 책임자를 보유한 직원이 포함됩니다. 자신의 업무를 통해 인적 자원 부서는 이러한 핵심 역할이 유능한 사람이 부담하거나 유능한 요구 사항을 충족하도록 해야 합니다.
물론, 위의 포지셔닝은 단지 기업 조직 구조의 유형을 고려한 것이다. 실제 업무에서 기업 인적 자원 관리의 방향은 기업 리더의 관리 이념과 스타일, 기업 경영 전략, 기업 유형 등 여러 가지 다른 요인에 의해 영향을 받습니다. 그러나 기업이 조직 구조를 선택할 때 집의 전체 구조 설계를 선택하는 것과 같다는 것은 부인할 수 없는 일이다. 내부 구성 요소의 상태가 결정되었으므로, 우리가 할 수 있는 것은 일정한 전제 하에 미세 조정하는 것뿐이다. 주관적으로 실질적인 변화를 한다면, 이를테면 내력벽이 없어지게 하면 반드시 재난적인 결과를 초래할 수 있다.