지식직원은 산업클러스터 인적자본의 핵심 구성 요소이자 핵심 경쟁력의 원천이며, 조직관리실천을 통해 개인간 지식 발견 * * * 즐거움은 강제방식을 통해 이뤄질 수 없고, 조직에 의한 개인의 인센티브에 의존한다. 클러스터에 있는 기업은 공간적으로 접근하고, 제품과 시장은 유사성을 가지고 있으며, 일반적으로 클러스터 내 지식 이전과 클러스터 내 기업 간의 혁신 유출을 촉진할 수 있습니다. 클러스터 내 기업 간 직원들의 외부 지식 상호 작용으로 인한 혁신적인 가치는 직원 내 지식 혁신보다 훨씬 더 중요합니다. 그러나 클러스터 내 혁신 지식 활동은 자각적으로 진행되지 않기 때문에 클러스터 내 기업 간 지식 혁신을 촉진하기 위해 목표 인센티브를 채택해야 합니다. 기업이 지속적인 경쟁 우위를 확보하고 유지하려면 지식 직원의 이니셔티브, 적극성 및 창의력을 자극하는 좋은 인센티브 메커니즘을 구축해야 합니다. 이원원 등은 창의적 인재 성장 단계, 내적 수요, 외적 동력, 환경분위기 등 다양한 시각에서 인센티브를 제시했다. 탁령 등은 현재 혁신적인 과학기술 인재에 대한 인센티브에 존재하는 문제를 분석해 혁신적인 인재 인센티브를 구축하는 방안을 제시했다. 클러스터의 지식 근로자는 뚜렷한 수요 특징을 가지고 있고, 기존 인센티브 메커니즘은 개인화된 요구와 클러스터 혁신 환경 특징을 충분히 고려하지 않기 때문에 클러스터 혁신 환경에서 지식 근로자 인센티브 메커니즘의 주요 문제점은 다음과 같습니다. < P > 2. 클러스터 혁신 환경에서 지식 근로자 인센티브 메커니즘의 주요 문제점 < P > 현재 클러스터 혁신 환경에서 지식 근로자에 대한 인센티브에는 다음과 같은 주요 문제가 있습니다.
1. 지식 근로자의 업무 동기에 대한 깊은 이해가 부족하다. < P > 많은 클러스터 내 기업 리더들은 경영 이념과 사상 깊은 곳에서 여전히 지식 근로자를 전통으로 여기고 있는가? 노동자? , 지식 직원을 다음과 같이 가정합니까? 경제인? 완전히 자신의 이익을 위해 일하는 사람, 지식직원의 마음속 깊은 곳에서 더 높은 수준의 사업, 조직의 책임감과 이상 추구, 그리고 그에 따른 업무 동력에 대한 깊은 이해가 부족하기 때문에 인센티브에 더 큰 맹점을 형성한다.
2. 지식직원 성과는 측정하기 어렵다.
지식직원이 종사하는 업무는 지식함량이 높고 창조성이 강한 등의 특징을 가지고 있기 때문에, 업무성과 평가는 일반 업무평가와 달리 지식직원의 업무내용은 대부분 창조적이며, 업무과정은 종종 동적이고, 명확한 프로세스와 절차가 없고, 고정적인 업무규칙이 없다는 것을 주로 보여준다 지식 근로자의 노동 성과는 팀 지혜의 결정체에 기반을 두고 있으며, 업무는 개인력보다는 팀워크에 더 의존하고 있으며, 팀워크의 성과가 각 개인의 공헌으로 어떻게 나누어지는가는 지식 직원의 성과 평가의 난제로 자리잡고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 또한 지식 근로자의 업무 내용을 완성하는 데는 시간이 오래 걸리며, 업무 성과는 단기간에 드러나기 어렵다.
3. 조직의 가치를 중시하고, 지식직원의 개인적 요구를 소홀히 하는
지식직원은 산업클러스터 혁신의 가장 중요한 자원이지만, 많은 클러스터내 기업들이 지식직원의 중요성에 대한 인식이 아직 깊지 않다. 기본적으로 머물고 있는가? 조직 본위론? 수준, 즉 지식 근로자만 조직 운영 과정의 투입 요소로 보고, 이러한 투입 요소가 조직 목표에 기여하는 가치를 중시하며, 지식 근로자라는 특수한 생산 요소 자체의 목표 가치 실현을 소홀히 하는 것이다. 지식 근로자의 경력 발전을 고려하지 않고, 지식 근로자의 경력 발전을 기업 목표 달성에 맞추지 않고, 상호 동기 부여의 종합적인 발전 경로를 형성하지 못했다.
4. 경개발
기업을 재사용하는 인재는 주로 기존 인재와 잠재 인재를 포함한다. 따라서 인적 자원 개발에는 두 가지 의미가 포함되어야 합니다. 하나는 기존 인재를 합리적으로 사용하고 과학적으로 관리하는 것입니다. 두 번째는 잠재적 인재를 발굴하고 미래 인재를 양성하고 양성하는 것이다. 현대 기업 환경의 끊임없는 변화와 장기 목표의 제정은 기업이 기존 인재에 대한 지식 갱신을 요구하고, 기존 인재의 잠재력을 자극하여 기업의 발전 후기를 유지할 것을 요구하지만, 인재 개발의 투자와 수익 사이에는 큰 시차가 존재하고, 그 효과는 수량화하기 어렵다. 현재 많은 클러스터내 기업들이 인재 개발에 다양한 정도로 존재하고 있습니까? 근시증? , 해당 인재 개발, 훈련 조치 없이 필요할 때 나가요? 지혜를 불러일으키는가? 。 이는 클러스터 내부의 기존 지식 직원들의 적극성을 타격할 뿐만 아니라 클러스터 내 지식 직원들의 발전을 가로막는다.
5. 보상 제도가 합리적이지 않음 < P > 산업 클러스터의 지식 근로자는 다른 직원보다 개인 발전의 잠재력과 성취감을 더 많이 고려하고 기여에 부합하는 합리적이고 공정한 보상을 받는다. 많은 클러스터 내 기업의 지식 직원에 대한 지불은 여전히 전통적인 기본 보상 기반 보상 방식을 채택하고 있으며, 지식 근로자의 가치 창출 능력과 기업의 핵심 지위를 일치시키기가 어렵습니다. 지식 근로자의 보상 인센티브에 대한 다양한 수요를 충족시킬 수 없습니다. 기업이 장기적인 발전을 위해 혁신적인 인재를 보유하는 수요도 충족시킬 수 없다. 불합리한 임금제도는 임금제도의 인센티브를 효과적으로 발휘하기 어렵다.
6. 인센티브 메커니즘 자체가 완벽하지 못하다. < P > 산업 클러스터 지식 직원 팀에서 리더십과 리더십의 경계가 모호하며 양측은 상호 작용과 역할 교체 관계다. 지식 근로자 자체의 업무 특성과 개인화된 요구로 인해 전통적인 작업 환경, 인간관계, 협력 환경 등에 영향을 미치기 때문에 일부 클러스터내 기업들은 지식 근로자에 대해 혁신적인 인센티브 조합 수단을 사용하여 직원들을 격려합니다. 예를 들어 생산성 기반 보상 체계, 지식 근로자의 경력 개발 등에 초점을 맞추고 있지만, 구현 효과가 평평해서 직원들의 반응이 뚜렷하지 않다. 클러스터 내 기업들이 인센티브를 중시하고 운용하더라도 인센티브가 무효가 될 수 있다. 이런 인센티브가 무효가 되는 것은 인센티브의 과정에서 소통이 부족해 발생하는 경우가 많다. 기업 내 상하 소통이 원활하지 않다. 리더와 개성발전 수요가 있는 지식직원들은 관점이 다르고 인센티브에서 벗어나는 효과까지 낳는다. 하지만 현재 대부분의 산업 클러스터는 소통이 원활하지 못하므로 인센티브가 무효가 될 가능성이 높기 때문에 단기간에 인센티브를 건전하게 하는 것이 과학적으로 지식 직원을 효과적으로 자극하는 것이 특히 중요하다.