경영에서, 일부 전통적인 방법은 잘못된 것이므로, 우리는 이러한 실수를 피해야 한다. 다음 1 1 은 일반적인 오류입니다.

1

개인의 책임을 거절하다

한번은 한 일에 착오가 생겨서 회장이 나를 불러서 나를 한바탕 꾸짖었다. 나는 의장에게 말했다: "이것은 내 잘못이다! 클릭합니다 나는 지금까지 의장 앞에서 누구의 잘못인지 말한 적이 없다. 사무실로 돌아와서, 나는 몇 명의 부사장에게 전화를 걸었다. 내가 첫 문장에서 그들에게 방금 주석에게 욕을 받았을 때, 나는 너희 중 한 사람의 이름을 언급하지 않았다고 말했다. 나 혼자 그 앞에서 모든 책임을 떠맡았는데, 너는 오히려 나를 위해 이런 잘못을 저질렀다.

만약 내가 회장 앞에서 이것이 서 부사장의 잘못이라고 말한다면, 그것은 조 부사장의 잘못이다. 회장은 단지 "사장님, 제가 당신을 헛되이 초대합니다" 라고 말할 뿐이다. 만약 모두 그들의 잘못이라면, 당신은 무엇을 하고 있습니까? 만약 그가 그렇게 나를 말한다면, 나는 다시 머무르는 것을 부끄러워할 것이다. 그래서 회장 앞에서 나는 책임을 지고 있다. 이를 담당이라고 한다. 내가 왜 다른 사람에게 책임을 떠넘겨야 합니까? 가장 중요한 것은 대담하게 자신의 잘못을 인정한 다음, 문제를 해결하고 교훈을 얻는 것이다.

효과적인 관리자는 항상 일의 결과에 대한 개인적인 책임을 지고, 쉽게 번거로움을 남에게 전가하지 않는다. 트루먼 미국 대통령은 일찍이 그의 사무실 입구에 눈에 띄는 표어를 걸었다. "물통은 여기까지입니다!" " 문제가 해결되어 다른 사람에게 전가하지 않는다는 뜻이다. 모든 주관은 이 말을 자신의 좌우명으로 삼아야 한다.

세상에는 두 종류의 사람이 있는데, 하나는 해석하려고 노력하는 사람이고, 하나는 끊임없이 표현하는 사람이다. 주관으로서, 너는 최선을 다해 표현하고, 설명을 적게 하고, 감히 책임을 져야 한다. 문제가 생겼으니, 자신의 잘못이 아닌지 보자. 당신이 상사에게 가르침을 청할 준비가 되어 있을 때, 먼저 자신에게 물어보십시오. 당신은 당신의 책임을 지고 있습니까, 당신은 사장의 문에 들어갈 필요가 있습니까? 결론적으로, 우리는 미국의 저명한 경영 고문인 스티븐 브라운의 말을 영원히 기억해야 한다. "관리자가 관리 효율을 발휘하려면 책임을 져야 한다."

한 사장이 1 1 관리 실수에 대해 이야기했다.

2

부하 직원을 격려하지 마라

깨우침이란 언제 어디서나 사람들과 함께 교육하는 것을 말한다. 부하 직원의 잘못을 볼 때마다 동기를 부여할 수 있지만, 많은 임원들은 입을 열지 않는 경우가 많습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 부하명언) 한번은 한 문원이 봉투를 잘못 쓴 것을 보았는데, 나는 즉시 다른 사람을 불러서 말했다. 봐라, 봉투에는' 유 사장' 만큼 크게 쓰여 있고,' 사장' 이라는 몇 글자는 소문자로 쓸 수 없다. 마치 다른 사람이 사장이 될 자격이 없는 것 같다. 이름을 대문자로 바꾸는 것은 잘못된 것이다. 이름은 작기를 꺼려야 한다. 뒤에 제정을 쓰는 것은 잘못된 것이다. 제정이 공손하게 열렸다. 왜 사람들은 공손하게 그것을 열어야 합니까? 예의바른 방법은 사장에게 깃발, 기군, 치친 등 편지를 쓰는 것이다.

이를 기회 교육이라고 합니다. 나는 회사에서 교육에 많은 시간을 보냈지만, 모두 전후에 쉽다. 당신 부하의 70% 의 교육이 모두 당신에게 달려 있다는 것을 잊지 마세요. 그러나 어떤 사람들은 교육이 인적자원 부문의 일이라고 말하는 것은 옳지 않다. 책임자는 부하 직원을 교육하기 위해 70% 의 책임을 져야 하고, 책임의 30% 만이 인적자원부에 의존해야 하며, 인적자원부는 기초교육에만 관심을 가져야 한다. 진정한 주관이 해야 할 일은 전문교육이지,' 소 방목' 이 아니라 어떤 기회라도 잡아서 부하 직원을 계발하는 것이다. (존 F. 케네디, 공부명언)

셋；삼；3

결과만 강조하고 사상은 강조하지 않는다.

사람은 먼저 사상이 있어야 하고, 그런 다음 생각이 있어야 하고, 감동이 있고, 결국 행동이 되고, 시간이 길어져 습관이 되어야 한다. 행동은 습관이 되기 어렵다. 작가 첸은' 케임브리지 반성' 이라는 책에서 많은 역사가 약간의 전통을 키울 수 있고, 많은 전통이 약간의 문화를 키울 수 있다는 말이 있다.

문화는 다년간의 습관이며, 습관을 형성하는 것은 쉬운 일이 아니다. 예를 들어, 시간을 지키는 이념은 하나의 이념이자 행동이다. 습관이 되면 문화가 형성된다. 세계 강국의 시간 관념이 강하다.

많은 사장이 말하기를 좋아한다: 나에게 과정을 말하지 마라, 나는 결과만 원한다. 이 말은 멋있고 개성이 있고 우아하게 들린다. 만약 당신이 군장이나 사단장이라면, 당신은 당신의 부하와 형제에게 그 산을 공격하라고 명령할 수 있습니다. 얼마나 많은 피를 흘렸는지 말하지 마세요. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 전쟁명언) 얼마나 많은 사람들이 죽었는지 말하지 마세요. 나는 오늘 정오 이전에 그 산을 점령하고 싶다. 네, 군대에서는 이 개념을 강조하는데, 많은 사장들이 이런 스타일을 좋아합니다. 그러나 오늘 우리는 부하 직원을 죽게 하는 것이 아니라 장사를 하고 있다. 우리는 우리의 사상을 강조해야 한다. 그의 생각을 바꾸지 않으면 100 번을 말해도 소용이 없다. 만약 당신의 부하들이 당신을 따라오고, 사상이 발전하지 않고, 갈 때 여전히 그대로라면, 당신은 성공적인 주관자가 될 수 없고, 그들은 당신에게 원한을 품게 될 것입니다. (존 F. 케네디, 공부명언) 부하의 사상은 교육과 주입을 담당하고 있으며, 한 주관자는 자기 자식을 교육하는 것처럼 그들을 교육해야 한다. (존 F. 케네디, 공부명언) 네가 그에게 생각을 가르치지 않으면, 그는 생각도 없고, 감동도 받지 않고, 감동도 없으면 행동을 기르지 않고, 행동 없이는 습관을 기르지 않을 것이다.

한 사장이 1 1 관리 실수에 대해 이야기했다.

사

동등하게 대하는 관리 방법.

사람마다 배경이 다르고, 성격이 다르고, 경험이 다르다. 세상에 정확히 같은 사람은 두 명도 없다. 우리는 어떻게 그들을 교육해야 합니까? 그것은 경영진에 대한 동등한 대우를 거부하는 것이다. 열쇠 하나에 자물쇠 하나만 열 수 있고, 열쇠 하나에 모든 자물쇠를 열 수는 없다. 예를 들어, 사람을 비판할 때, 사람들 앞에서 낯가죽이 두꺼운 사람을 비판할 수 있다. 체면을 사랑하는 사람은 사무실로 불려 따로 이야기해야 한다.

감독관은 자신의 행동, 동작, 눈빛, 언어, 사상에서 부하들을 연구하고 판단하는 데 시간을 할애해야 한다. (존 F. 케네디, 공부명언) 만약 그가 돈을 아주 좋아한다면, 그에게 판매를 하게 해라. 그는 매우 세심해서 디자인 작업을 할 수 있다. 지상 사람들 만 보고, 창고 를 지키기에 적합하다; 계산기로 밥을 먹는 사람은 회계여야 한다. 장모의 사람들이 고객서비스를 하러 가다. 앉을 수 없으면 그를 외지로 보내라. 이것은 고용 소장이라고 한다. 주관으로서 너는 이 문제들을 주의해야 한다. 내 부하에는 사장이 한 명 있다. 그는 권력을 매우 중시하고 돈에 대한 큰 수요가 없기 때문에 나는 회사 도장을 그에게 주고, 매일 사무실에 도장을 찍고, 그의 자리를 사무실 중간에 두고, 모두가 그를 보고, 그에게 권력감을 주었다. 결국 그는 매우 기뻤다.

사상이 간단하고 순종성이 높은 사람에게 우리는 그에게 업무 지시를 주고, 효율성 요구 사항을 주고, 예산 통제를 하고, 하향식 직선형 관리를 실시할 수 있다. 고등 교육을 받은 사람, 예민한 사람, 세상 물정을 본 사람, 복잡한 경험, 팀워크를 강조하는 사람, 그들을 참여시키고, 양방향 관리에 집중하고, 일방통행을 하지 않도록 해야 한다. 회사는 어떤 방법으로 완전한 공식이 없고, 어떤 것은 제도를 강조하고, 어떤 것은 인성 관리를 중시한다. 회사가 인사 규칙에 의존하는 것은 쓸모가 없습니다. 모든 회사에는 인사 규칙이 있는데, 모두 비슷하다. 따라서 관리는 대상에 적응해야지 동등하게 취급해서는 안 된다.

한 사장이 1 1 관리 실수에 대해 이야기했다.

다섯；오；5

회사의 명맥을 잊다: 이익.

어느 날 한 회사의 사장이 한 식당에서 점심을 먹었다. 밥을 반쯤 먹자 옆집 사랑방에서 익숙한 목소리 네 개가 들려왔다. 그 사람들의 토론은 매우 열렬해서, 그는 엿듣는 것을 참을 수 없었고, 몇몇 임원들이 자랑스럽게 그의 부서에 대해 이야기하고 있는 것을 발견했다.

수석 엔지니어는 "아무도 나와 비교할 수 없다. 회사의 성공에 가장 큰 기여를 한 부문은 생산부문이다. 괜찮은 제품이 없다면 아무런 의미가 없습니다. " 영업 관리자는 서둘러 말했다: "틀렸어! 세계 최고의 제품은 당신이 그것을 판매할 강력한 판매 부서가 없다면 쓸모가 없다. " 회사 내부와 홍보를 담당하는 부사장도 "회사에 좋은 이미지가 없다면 참패는 절대적이다. 그가 믿지 않는 제품을 사는 사람은 아무도 없다" 고 말했다. 나는 너의 관점이 너무 좁다고 생각한다. "인적 자원을 담당하는 부사장이 비난했다. "우리 모두는 회사의 힘이 직원들에게 있다는 것을 알고 있습니다. 만약 우리가 유능하고 의지가 있는 직원을 해고한다면, 회사는 즉각 침체에 빠질 것이다. "

네 명의 야심찬 젊은이들이 그들의 부서를 쟁취하기 위해 토론을 계속했다. 대통령이 점심을 다 먹을 때까지 토론은 아직 끝나지 않았다. 그가 식당을 떠날 때, 그는 그 옆 홀 입구에서 멈춰 섰다. 신사 숙녀 여러분, "라고 그가 말했다." 나는 너희들의 토론을 참을 수가 없다. 난 당신이 당신의 부서를 자랑 스 러 워 할 수 기 뻐 요, 하지만 난, 경험을 말해, 당신은 옳지 않아 말을 해야 합니다. 어떤 회사의 어떤 부서도 회사의 성패에 대해 책임을 질 수 없다. 만약 당신이 문제의 핵심에 깊이 들어가면, 성공한 회사를 관리하는 것은 마치 스턴트맨이 공중에서 다섯 개의 공을 유지하는 것과 같고, 그 중 네 개는 흰색이며, 각각 제품, 판매, 기업, 대중과의 관계, 직원, 다른 하나는 빨간 공이라고 적혀 있다. 언제라도 스턴트를 하는 사람은 무슨 일이 있어도 빨간 공을 땅에 떨어뜨려서는 안 된다는 것을 기억해야 한다. 왜냐하면 그 위에는' 리' 라는 단어가 적혀 있기 때문이다. " 대통령의 말은 절대적으로 정확하다. 이윤이 없으면 회사가 가장 완벽한 제품, 최고의 이미지, 가장 유능한 직원, 가장 눈에 띄는 재정 기반을 가지고 있어도 곧 곤경에 빠질 수 있다. 관리자는 주주를 위해 이윤을 창출하고, 사회를 위해 취업을 도모하며, 직원을 위해 복지를 도모하고, 소비자를 위해 질을 도모하는 네 가지 책임이 있다. 가장 중요한 것은 첫 번째다. 이윤을 창출하고 회사를 발전시키는 것은 모든 임원의 최우선 책임이다. 본사가 너를 평가하고 최고책임자가 너를 평가한다. 그냥 물어보세요: 이윤이 있습니까? 물론, 우리가 이윤 추구라고 부르는 것은 수단을 가리지 않고 돈을 버는 것이 아니라, 이익 추구를 책임, 목표, 항상 마음속에 기억하는 것이다.

여섯；육

문제만 보고 목표는 보지 않는다.

주관으로서 너는 너의 목표에 주의를 기울여야 한다. 만약 주관자가 작은 문제에 집중한다면, 그는 자신의 목표를 잊고 창의력을 잃게 될 것이다. 많은 임원들이 모두 바빠 보인다. 사실, 그들은 매일 90% 의 시간을 소비하고, 회사에 대한 공헌은 10% 에 불과하다. 이런 비효율적인 주된 이유 중 하나는 그들이 사소한 일에만 집중한다는 것이다. 총체적 원칙에 따라 일을 하다. 매일 출근하기 전에 가장 중요하고 긴급한 일을 잘 하고, 끝내지 못한 다른 일은 내려놓는다. 한 사람이 모든 것을 다 할 수는 없고, 항상 할 수 없는 일이 있을 것이다. 우리가 목표를 봐야 한다고 강조하는 것은 문제를 보지 말라는 뜻이 아니다. 반드시 문제를 보고 자세히 보아라, 왜냐하면 문제는 기회이기 때문이다. 그러나 목표 높이에 서서 문제를 봐야 문제가 기회가 될 수 있다. 그러므로 감독관은 내가 문제가 있다고 말하지 말고, 내가 한 번의 기회에 직면했다고 말해야 한다. 이것은 다른 의미를 가지고 있다. 하찮은 일에 집중하면 진짜 문제와 기회를 보기 어렵다. 만약 네가 이 일을 할 수 없다면, 너의 경쟁자는 먼저 한 걸음 앞서게 될 것이다. 왜냐하면 마케팅에는 네가 예상하지 못한 것은 무엇이든, 너의 경쟁자가 너를 도울 수 있다는 명언이 있기 때문이다.

일곱

주관이 되지 말고, 친구가 되면 된다.

주관은 자신의 존엄성을 가져야지, 회사의 규정을 위반하지 말아야 한다. 부하의 발이 너의 어깨를 밟으면, 다음 단계는 너의 머리를 밟는 것이다. 우리는 부하들을 사랑하고, 지지하고, 장려해야 하지만, 그가 너의 머리 위에서 말을 할 수 없다는 것은 규칙을 어기는 것이다. 주관이 부하 직원을 용인하고 결국 관리하기가 어렵다면, 첫 번째 위반부터 처벌하기 시작한다. 만약 징벌이 없다면, 그는' 본보기' 가 될 것이고, 회사의 기준은 파괴될 것이며, 앞으로의 일은 처리하기 어려울 것이다.

많은 임원들은 회사의 모든 사람들의 지지를 받기를 원하기 때문에 이 일을 하기가 매우 어렵다. 그가 진중하지 않을 때, 늘 회사에서 친구를 사귀고, 형제들과 함께 모두를 끌어오지만, 이때 말을 하면 굳어진다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언) 그가 회사의 요구와 규율을 중시하지 않고 오히려 개인의 감정과 개인의 공리를 더 중요하게 여기기 때문이다. 결국 그는 감정을 움직여 모두를 친구로 삼았다. 사람은 때때로 이렇다. 너는 그에게 잘해, 그는 고마워하지 않고, 너 같은 사람이 아주 마음대로 할 수 있다고 생각해.

한 사장이 1 1 관리 실수에 대해 이야기했다.

우리 회사에서는 남자 직원이 여자 직원의 어깨를 두드리는 것에 대해 의견이 있는데, 남자 직원들이 고기 문단을 하는 것은 허용되지 않는다. 이것은 규칙을 어기는 것이다. 한번은 창고에서 한 남자 직원이 한 여직원에게 노란 농담을 하는 것을 우연히 듣고 여직원이 웃었다. 나는 즉시 걸어서 그 사람에게 말했다. "돌아가서 이 농담을 엄마와 너의 언니에게 들려주세요. 만약 네가 그것을 말할 수 없다고 생각한다면, 우리 직원도 할 수 없다. 이것은 회사 윤리라고합니다. 클릭합니다 내가 이 말을 하자 그들은 곤혹스럽고 어색해 보였다. 내 말은, 회사에도 규칙이 있어야 한다는 것이다. 이럴 때 내가 그들과 함께 웃으면, 그들을 형제로 삼는 것과 같고, 규칙을 어기고, 관리에 폐를 끼칠 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 희망명언)

그래서 내 부하들이 나와 함께 있어서 아무도 나와 함부로 농담을 할 수 없다. 감원할 때 너무 많이 생각할 필요가 없다. 매우 사납다. 감히 이렇게 하는 것은 내가 평소에 그들을 친구로 여기지 않고, 그들에게 신세를 지지 않고, 사람을 베어도 눈물을 흘릴 필요가 없기 때문이다. 나는 오늘 매우 느긋하다. 왜냐하면 사실 나는 내 부하를 매우 사랑하기 때문이다. 그러나 나는 그들이 나를 그가 나의 형제라고 생각하게 하고 싶지 않기 때문에, 나는 회사에서 회사의 규정을 준수해야 한다.

여덟；팔

표준 세트가 없습니다.

영국의 한 회사는 세계적으로 유명한 컵 접시를 전문으로 하고 있는데, 그들의 제품은 합격보다 더 깨졌다. 한때 한 디자이너가 전문적으로 음식을 차였는데, 매 10, 6 개 고장, 합격은 4 개밖에 되지 않았지만, 주문을 3 년 주문하면 품절되었습니다. 회사는 넘어지는 것을 두려워하지 않고, 깨진 접시는 모두 다른 접시의 원가에 들어간다. 이렇게 사기 어려운데, 왜? 그것은 아주 좋은 제품이다. 회사는 높은 기준과 존엄성을 가지고 있다.

한 회사의 행동 규범은 회사를 존엄하게 하고 직원을 존엄하게 하는 것이다. 회사에는 기준이 없고, 한 관리자가 기준을 설계하지 못하면 회사는 불명예스럽다. 만약 당신이 회사에 입사한다면, 사람들은 당신이 어떻게 들어왔는지 물어볼 것입니다. 너는 시험에 합격하기가 쉽지 않다고 말했다. 너는 필기시험, 구술시험, 피부 한 층이 필요하다. 반면에, 만약 네가 들어오기가 쉽다고 말한다면, 그럼 들어가라. 사람들은 이 회사가 머무를 가치가 없다고 생각할 것이다. 그것은 선별되지 않았고 엄격한 기준도 없다. 모든 사람은 이런 심리를 가지고 있다. 네가 행동 기준이 있을수록, 업적 요구가 많아질수록, 그는 더욱 존엄함을 느낀다. (윌리엄 셰익스피어, 존엄, 존엄, 존엄, 존엄, 존엄)

표준이란 사실 일종의 증표, 존엄성, 품질이다. 독일의 벤츠처럼 거리에서 벤츠를 보면 어떤 생각이 들까요? 그것은 일종의 존엄성이다. 왜 부자들은 벤츠를 사는 것을 좋아합니까? 만약 공장에 그 기준이 없다면, 당신은 그 차를 살 수 있습니까? 마찬가지로, 벤츠와 같은 기준을 가진 사람은 누구나 존엄성을 가지고 있다. 회사에는 직원들이 이런 회사에서 일하는 것이 영예라고 생각하게 하는 기준이 있다. 모든 관련자들이 표준을 서약, 품질 요구로 삼을 때, 자존심은 회사에서 강해지고 관리는 점점 쉬워진다. (윌리엄 셰익스피어, 자부심, 자부심, 자부심, 자부심, 자부심, 자부심, 자부심, 자부심) 따라서 감독관은 기준을 집행해야 할 뿐만 아니라 기준도 세워야 한다. 관리 기준이 있어야 높은 관리 성과를 얻을 수 있다.

한 사장이 1 1 관리 실수에 대해 이야기했다.

아홉；구；9

능력이 부족한 사람을 용인하다

어떤 임원들은 사무실에서 사랑을 찾고 부하 직원으로부터 사랑을 찾는 것을 좋아한다. 사실 옳지 않다. 관리는 경쟁이 아니다. 누가 제일 좋아하는지 보세요. 좋은 사람이 되지 마라. 나는 회사에서 늘 사람 (원칙을 따지지 않고 미꾸라지만 있는 사람) 이 아무것도 하지 말고 일을 하면 사람이 되지 말라는 말을 한다. 만약 이 일을 할 수 없다면, 자리를 양보하여, 나쁜 얼굴을 원하는 사람들이 관리할 수 있게 할 수 있다. 오늘 회사에서 너에게 임무를 하나 주는데, 네가 완성할 수 있기를 바란다. 그리고 당신은 이것을 불쾌하게하는 것을 두려워합니다. 그럼 아예 하지 마세요. 고대 법가 한비자는 이에 대해 예리한 논술을 했다. 오늘의 말로 말하자면, 주관은 자신을 억누를 수 밖에 없다. 이를 두려움이라고 한다. 감독자는 자신을 바로 잡을 수 있습니다. 이것은 혼란이라고합니다. 주관은 자구만 할 수 있는데, 그것은 비열하다고 한다. 주관은 스스로에게 이것을 하지 말라고 말할 필요가 없다. 그것을 하지 말고, 여기서 시정하고, 영원히 자신에게 뒷길을 남겨라. (존 F. 케네디, 공부명언) 만약 당신이 능력이 있다면, 당신은 엉망진창이고, 당신은 모든 것을 지휘하고, 당신은 매일 밖에서 고객을 대접하고, 회사는 안전합니다. 이것은 핍박이라고 불린다. 하루 종일 예쁘게 차려입었다면, 스탠드는 너의 고독한 뒷모습에 따라 밤늦게까지 일하는데, 결국 피를 토하고 피로를 쌓아서 병이 되는 것을 각박하다고 한다. 왜요 관리는 피라미드와 같다. 만약 위에만 좀 썩었다면, 아래는 안정되어 아무 일도 일어나지 않았을 것이다. 바닥이 고장나면 아무리 좋은 정상도 흔들릴 것이다. 따라서 부하 직원을 엄격하게 관리하고, 손을 바로잡고, 조직에 구원을 요청해야 합니다. 주관이 자기만 요구한다면, 능력 부족을 용인하는 사람과 다를 바 없다.

다른 사장들은 자기보다 형편없는 사람을 찾아 부수가 되는 것을 좋아하고, 조수도 자기보다 못한 사람을 찾아 부하 직원이 되는 것을 좋아한다. 이렇게 계속하면 그의 능력은 갈수록 나빠지기 때문에 주관은 항상 부하들이 좋지 않다고 말하지만, 사실은 그 자신의 잘못이다. 중국인은 본토 고용 관념이 있어 자신의 지정학적 관계나 인맥에 가까운 사람을 사용하기를 좋아한다. 능력이 떨어져도. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 자기관리명언) 이것들은 모두 용인할 능력이 없는 사람들이다. 능력이 부족한 사람들을 묵인하는 것은 조직에 남아 다른 사람에게 불공평하다. 그래서 모두들 정력이 없어서 결과가 나빠져서 결국 조직을 무너뜨렸다.

10

내 눈에는 슈퍼스타밖에 없다

톱스타만 보지 말고 팀워크를 강조해야 한다. 한 팀처럼 슈퍼스타만 강조하고 모든 사람의 노력을 강조하지 않으면 이기기가 어렵다. 맥도날드는 우리 회사에 사장이 없고 사장이 외부인을 모집한다는 말이 있다. 맥도날드의 매니저도 손님에게 주문을 해야 하는데, 이것은 회사 본부의 규정이다. 전 세계의 맥도날드 직원들은 직위에 관계없이 손님을 위해 식사를 해야 한다. 그들은 오늘날 회사의 성공은 어떤 슈퍼스타도 아닌 모든 직원에게 달려 있다는 것을 깨달았다.

만약 당신이 있는 분야의 모든 최고 인물을 당신 회사에 초대한다면, 그 해 말, 오직 한 사람만이 1 등을 할 수 있을 것입니다. (존 F. 케네디, 일명언) 왜요 그렇게 많은 최고 선수들이 존재하지 않고, 존재해도' 1 위' 가 하나뿐이고, 다른 사람들은 모두' 실패자' 라는 칭호를 받기 때문이다. 한 회사에는 진정한 슈퍼스타가 거의 없고, 회사의 대부분의 업무는 일반인이 하는 것이다. 슈퍼스타에만 집중하면 관리 성과와 회사 실적이 떨어질 수 있다.

회사에 거성이 있더라도 너는 그의 공헌을 희석해야 한다. 만약 네가 슈퍼스타라면 이런 마음이 있어야 한다. 감독관은 90% 의 사랑을 10% 가 아닌 90% 의 사람에게 놓아야 하는데, 이는 다른 90% 의 사람들에게 불공평하다. 회사에 공헌하는 사람은 누구나 회사의 영웅으로 여겨야 회사가 한 팀이 된다.

많은 회사들이 유명 인사들을 파내어 그들에게 톱스타가 되라고 했지만, 우리는 얼마 지나지 않아 그들이 갈라졌다는 말을 자주 들었다. 왜요 어떤 거성들은 감사하지 않기 때문에, 오늘이 회사 육성의 결과가 아니라 자신의 노력의 결과라고 생각한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 고마움, 고마움, 고마움, 고마움, 고마움, 고마움) 그들은 무리에 맞지 않아 자신이 회사에서 눈에 띄고 타협하지 않는다고 생각한다. 그들은 회사에서 어려움을 만나 종종 자신을 억울하게 하고 싶지 않다. 높은 봉급을 요구하는 것 외에 그들은 회사에 아무런 공헌이 없다. 그래서 사장은 눈에 톱스타가 있어야 할 뿐만 아니라 부하 직원을 양성하여 스타로 만들어야 한다.

한 사장이 1 1 관리 실수에 대해 이야기했다.

1 1

회사 내에서 반대 의견을 형성하다

한번은 회장에게 물었습니다. 그들은 무엇을 하고 있습니까? 의장은 나를 진지하게 바라보았다: 그들은 누구인가? 우리 아래층의 수리공이 말했다. 그때 그가 나에게 이 문제를 물었는데, 나는 대답하지 않았다. 또 한번은 제가 물었죠. "그들의 프로젝트는 ..." "그들은 누구입니까?" " 내가 아직 말을 끝내지 않았는데, 그는 나를 방해하여 물었다. 그리고 지난번과 같은 경험을 떠올리며 문제가 어디에 있는지 금세 깨달았다. 나는 의장에게 내가 틀렸다는 것을 인정했다. 의장이 말했다. "유 씨, 여기는 우리밖에 없어요. 그들 없어요." 이 일은 나에게 깊은 교훈을 주었다. 회사 내에서는 고객 앞에서 "그들" 이라고 말하지 말고 "우리" 라고 말해야 한다.

주관으로서 이 단어의 차이를 얕보지 마라. 예를 들어, 제가 JAL 을 위해 일할 때, 저는 도쿄 공항에 가서 훈련을 했습니다. 한번은 근처 마트를 지나다가 아몬드 두부 한 상자를 샀어요. 나는 돌아가서 그것을 먹었다, 그것은 고장났다. 다음날 나는 지나가다가 들어가서 판매원에게 내가 어제 산 아몬드 두부가 고장났다고 말했다. 좋지 않아요? 가지고 오셨어요? 젊은 여성이 물었다. 나는 그것이 가치가 없다고 말했다. 나는 버렸다. 괜찮아요. 나를 오해하지 마세요. 나는 돈을 위해 온 것이 아니다. 아니, 아니, 이건 큰일이야. 잠깐만요. 그녀는 말을 끝내고 위층으로 뛰어갔고, 얼마 지나지 않아 달려왔고, 옆에는 가방을 든 남자를 따라다녔다. 그가 다가와서 나에게 말했다, 선생님, 여기 아몬드 두부 다섯 상자가 있습니다. 신선함을 보장합니다. 가져가서 먹어라. 이것은 네가 어제 산 돈이다. 우리는 그것을 너에게 돌려줄 것이다.

우리 가게에서 이런 두부를 파는 것은 우리에게 수치스러운 일이지만, 우리는 이미 전화를 했고, 공급자는 다음주에 회의에 올 것이다. 우리는 왜 이런 일이 발생했는지 연구해야 한다. 선생님, 만약 당신이 다음 주에 이곳을 거듭 지나가면, 만약 당신이 관심이 있다면, 당신이 나에게 올 수 있다면, 나는 당신에게 우리가 어디가 잘못되었는지 알려줄 것입니다. 그 후, 내가 그곳을 지나갈 때, 나는 쇼핑을 갈 것이다. 왜요 나는 그것을 믿는다. 내가 평생 그곳에서 산 모든 것은 그들이 책임질 것이다. 사실, 나에게 물건을 파는 것은 그 여자가 아니라, 점장도 아니다. 다만 그들은 말하지 않았다. 이것은 내가 잘 처리하지 못한 것이다. 공급자의 잘못이다. 어제 그 여자의 잘못이다. 네 자신의 잘못이다. 그들은 단지 이것이 우리의 잘못이라고 말했을 뿐이다!

주관은 항상' 우리' 라는 개념을 강조해야 한다. 만약 누군가가 잘못을 저질렀다면, 그것은 우리의 잘못이다. 그리고 우리는 어디가 잘못되었는지 검토할 것이다. 이 관념은 경력 시작부터 세워야 하는데, 시간이 지나면 습관이 될 것이다. 마지막으로, 회사 내에서는 대립이 일어나지 않을 것이며, 회사나 당신의 부서는 진정으로 하나로 뭉칠 수 있습니다.