역량별로 분류하다

직능 분류는 기업의 모든 기능을 직무의 성격, 권한권 크기, 난이도, 필요한 스펙에 따라 서로 다른 등급으로 나누어 직원의 노동보상, 임면, 평가의 기본 근거로 삼는 것을 말한다. 이런 분류 방법의 가장 큰 장점은' 물건' 을 중심으로 대부분의 기업에 채택된다는 것이다.

역량 분류 아래의 사원 관리는 주로 역량의 수평 및 수직 분류 기준을 기준으로 합니다. 서로 다른 수평 범주의 사원은 서로 다른 직무 역할을 가져야 합니다. 서로 다른 기능의 과학적 수평 구분과 같은 범주의 기능에 대한 과학적 성과 평가가 기능 분류의 관건이 되었다.

등급분류

등급 분류는 제품 (등급, 등급) 과 직무 (직책) 를 분류로 평가하는 기본 요소로, 종업원의 자격을 주요 근거로 직무나 등급에 따라 대우를 결정합니다. 공공부문의 인적자원 관리 과정에서 등급 분류가 점점 더 광범위하게 응용되고 있다. 예를 들어 프랑스는 공무원을 A, B, C, D 4 범주로 나누어 엄격한 등급 특징을 가지고 있다. 독일은 단순, 중급, 고위직, 고위직으로 나뉜다. 이러한 직원 분류 방법은 업무가 간단하고, 핵심 경쟁력이 뚜렷하거나, 조직 구조가 간단하며, 기업 내부에 특정 부서가 있는 기업에서도 여전히 실용적입니다. 예를 들어, 판매를 주도하는 기업은 시장 실행에 따라 사장, 지역 시장 관리자, 점장의 세 가지 수준으로 나눌 수 있습니다. 등급 분류의 가장 큰 용도는 인원 심사, 승진, 임금의 근거를 제공하는 것이다. 그러나' 물건' 이 아닌' 사람' 의 맛분류에 근거해 결국 재계에서 널리 채택될 수는 없다. 왜냐하면' 사물' 은 기업의 질서 정연한 운행의 기초로 엄격하게 등급을 매길 수 없기 때문이다.

◎ 혼합 분류

전반적으로 기능분류와 등급분류는 현재 기업사업 단위에서 널리 사용되고 있는 직원 분류 방법이며, 실천의 인정을 받았다. 인적 자원 관리 관행에서 기업은 대부분 기능 분류 및 등급 분류 방법을 사용합니다. 단, 기능 분류를 위주로 합니다. 이런 혼합 분류법은 특히 대형과 그룹이 운영하는 기업에 자주 쓰인다.

시장 가치 지향 분류 방법

◎ 인적 자본의 관점에서 분류

D. 레파크트와 S.

인적 자본 이론의 관점에서 볼 때, 스넬은 인적 자본의 특징이 주로 가치와 희소성이라고 생각한다. 이 기준에 따라 직원은 핵심 직원, 고유 직원, 일반 직원 및 보조 직원으로 나눌 수 있습니다.

핵심 직원: 높은 가치-높은 부족 직원. 이들은 기업의 핵심 역량과 밀접한 관련이 있는 특수한 지식과 기술을 습득하여 기업의 전략적 목표에 두드러진 기여를 할 수 있다. 예를 들어, Microsoft 의 R&D 엔지니어는 이 범주에 속합니다.

고유 직원: 낮은 가치-높은 부족 직원. 그들은 매우 특별하고 얻기 어려운 지식과 기술을 가지고 있기 때문에 상대적으로 희소하며, 그들의 가치 기여는 매우 중요하지만 기업의 핵심 역량과는 직접적인 관련이 없습니다 (예: 기업의 법률 고문).

일반 직원: 높은 가치와 낮은 희소성을 가진 직원. 이들의 지식과 기술은 기업의 전략적 목표 이행에 기여할 수 있으며, 기업의 핵심 역량과 관련이 있지만 회계 및 마케팅 인력과 같은 노동 시장에서는 쉽게 얻을 수 있습니다.

보조 직원: 낮은 가치와 낮은 희소한 직원. 그들은 노동 시장에서 쉽게 얻을 수 있는 일반 지식과 기술을 습득했다. 기업의 경우 주로 운영업무에 종사하며, 기여도는 기업의 핵심 역량과 간접적으로 관련이 있다.

이 네 가지 유형의 직원에 대한 관리는 차이가 있어야 한다. 우리는 핵심 직원의 내부 발전과 장기 약속에 집중해야 한다. 그들의 공헌을 극대화하기 위해 기업은 적절한 권한을 고려하여 의사결정과 업무 자주권에 참여하도록 장려할 수 있다. 또한 서로 다른 사람을 위한 일자리 설정, 맞춤형, 직원의 특성에 따른 교육 발전 성과에 기반한 평가 체계 및 인센티브에 기반한 고임금 제도를 고려해 볼 수 있습니다. 고유 직원의 관리는 상대적으로 간단하며, 주로 장기적인 파트너십을 구축하고 협력 연합의 유지 관리에 초점을 맞추고 있습니다. 이러한 직원은 팀 방식으로 관리하고, 이러한 지식 팀과의 의사 소통에 초점을 맞추고, 정보를 공유하고, 지식에 대한 합리적인 보상을 지불하는 것이 가장 좋습니다. 일반 직원의 관리는 직무 중심적이고, 직무 수요를 둘러싸고, 재직자의 전문 특기와 기술을 중시하고, 직원의 즉각적인 생산성과 가치를 직접 얻는 데 중점을 두어야 한다. 따라서 채용 과정에서 합리적인 직책 분석을 수립하고, 재직 자격을 명확히 하고, 엄격한 채용 프로세스를 실시해야 합니다. 교육 개발 과정에서 직원들이 짧은 시간 내에 업무에 익숙해지도록 하고, 가능한 한 빨리 직장에 나가야 한다. 심사 과정에서 최근 실적을 중심으로 비교적 공정한 내부 및 경쟁력 있는 외부 보상 체계를 구축해야 한다. 마지막으로 보조 직원의 경우 리스 또는 단기 계약을 통해 얻을 수 있습니다. 많은 기업들이 보조 인력 관리를 아웃소싱하여 투자가 적다.

◎ 보스턴 매트릭스에 기반한 분류

보스턴 매트릭스는 다양성 비즈니스를 이해하고 관리자가 자원 할당 결정의 우선 순위 목표를 설정하는 데 도움이 되는 매우 유용한 전략 관리 도구입니다. 이런 관점에서 인적자원 관리의 보스턴 매트릭스를 발명한 학자가 있다. 그림 1 에서 볼 수 있듯이 가로축은 "직원의 기업에 대한 기여" 이고 세로축은 "기업의 직원 통제" 입니다. 기업의 직원은 스타 직원, 물음표 직원, 황소자리 직원, 마른 개 직원 등 네 가지 범주로 나눌 수 있습니다.

스타 직원: 기여-R&D 직원 및 시장 개발자를 포함한 통제력.

물음표 직원: 기여도가 큽니다. 통제력이 약하며 주로 전략 부서의 직원입니다.

황소자리 직원: 총무비서, 문원, 행정서비스원, 작업장 운영공 등 소규모의 통제욕이 강한 직원들.

날씬한 개 직원: 공헌이 적다. 규제가 약하다. 아웃소싱 업무로 형성된 백오피스, 청소 인원을 포함한다.

◎ 기업 및 직원 가치 매칭에 기반한 분류

마윈 (WHO) 는 "알리바바바에게는 같은 가치관과 기업문화를 가진 직원들이 가장 큰 재산이다" 고 강조했다.

。 연구에 따르면 직원 가치가 해당 기업에서 실현되는 정도는 기업 가치가 직원 기여가치를 통해 실현되는 정도와 잘 일치하며, 기업과 직원에게 긍정적인 촉진 역할을 할 수 있으며, 그 반대의 경우도 마찬가지입니다. 이 기준에 따라 직원은 세 가지 범주로 나눌 수 있습니다. 하나는 조직의 가치에 맞는 직원입니다. 두 번째 범주는 조직의 가치와 일치하지 않는 직원입니다. 세 번째 범주는 취약 기업의 가치와 관련된 직원입니다.

기업 가치에 부합하는 직원은 조직 목표 및 경영 이념과 일치하며, 직업 이상을 실현하면서 조직 발전의 목표를 달성하고자 합니다. 그들은 조직과 동고동락할 수 있고, 기업에 대해 강한' 주인' 의식을 가지고 있다. 이런 직원에 대해서는 충분한 신뢰를 주고 권한 부여 메커니즘을 세워야 한다.

두 번째 유형의 직원은 자신의 직업 이상, 경제적 이익 등의 목표를 달성하기 위해 기업 제도를 위반하거나 기업의 이익을 해치는 직원을 가리킨다. 이런 직원은 반드시 기업에서 제거되어야 한다. 2002 년 마윈 (WHO) 는 창업 초기에 모든 영업 사원이 어떤 형태로든 고객에게 리베이트를 해서는 안 된다는 규칙을 정했다. 몇 달 후, 그 회사의 판매 챔피언은 공공연히 이 규정을 위반했다. 그의 연간 매출이 회사 전체 연간 매출의 70% 이상을 차지했지만, 마윈 (WHO) 는 주저하지 않고 그를 해고했다. 그 이유는 "우리는 가치관이 다른 어떤 직원도 남기지 않을 것" 이기 때문이다. "

세 번째 유형의 직원은 가치와 기업이 다르지만 충돌을 일으키지 않는 사람들이며, 대부분 기업에 대한 심층적인 이해가 부족하기 때문이다. 관리자들에게는 자유롭고, 전문적인 교육과 무형의 기업 문화를 통해 렌더링하고 침투해야 하며, 그 가치관은 기업과 최대한 일치하고, 제 1 급 직원의 비축 계단이 되어야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 템플릿, 자유명언) (윌리엄 셰익스피어, 템플릿, 자유명언)

◎ 직원 특성에 따른 분류

빅 5 인격 이론에 따르면 직원의 인격 특징은 책임감, 외향성, 신경질, 개방성, 쾌적성의 다섯 가지 차원으로 나눌 수 있다. 책임감이 높은 사람은 능력, 조직, 책임, 헌신, 자율성, 신중함, 질서 정연함, 계획적인 직업으로 가득 차 있으며 인내할 수 있다. 외향성이 높은 사람은 종종 팀의 리더로 자극을 갈망하고, 밝은 색과 시끄러운 환경을 좋아하며, 쉽게 친구를 사귀고, 사교환경에 능숙하게 대처하고, 집단활동에 적극적으로 참여할 수 있다. 고도의 신경질적인 사람은 정서가 불안정하여 적응하기 어렵다. 개방도가 높은 사람은 상상력이 활발하고 자발적으로 새로운 사상을 받아들이고, 사유가 발산되고, 호기심이 강하며, 감정이 풍부하다. 친화력이 높은 사람은 남을 돕고, 신뢰하고, 동정심이 많고, 기꺼이 협력하며, 늘 이타적이다. 대오인격 이론에 근거하여 이 다섯 가지 차원에 따라 직원을 다섯 가지 범주로 나누어 별도로 관리할 수 있다.

첫 번째 범주: 책임감이 낮은 직원은 주로 기업 규칙과 제도를 위반한 직원과 무능한 근로자이다. 전자의 경우, 그러한 직원을 떠나는 것은 다른 직원들 간의 불공정, 기업 분위기, 기업 전체의 이익을 위태롭게 할 수 있기 때문에 사퇴를 망설이지 않는 경우가 많다. 후자의 경우, 우리는 그들이 기업에 머물고 싶지 않아 기업 진보와 개인 발전을 지연시킬 수 있다는 것을 그들에게 알려야 한다. 따라서, 그들의 능력을 향상시키기 위해 노력하거나, 그들에게 떠나라고 권고한다.

두 번째 범주: 외향성이 낮은 직원. 우리는 경쟁 메커니즘을 도입하여 그들이 경쟁을 규범화할 잠재력을 자극해야 한다. 그들에게 적절한 도전적인 임무를 부여해야 한다. 이는 그들의 잠재력을 자극하고 다른 직원들의 협력을 위한 주도권을 모색할 수 있기 때문이다.

세 번째 범주: 매우 신경질적인 불평 직원. 직원 불만은 두 가지로 나뉜다. 하나는 상부에 기업의 불합리한 현상을 반영하는 것으로, 정상적인 불만에 속한다. 다른 하나는 동료들 사이에 나쁜 감정을 퍼뜨려 기업 분위기에 영향을 미치는 것이다. 첫 번째 유형의 불만의 경우 관리자는 신중하게 조사하고 적시에 응답하고, 오해를 해소하기 위해 의사 소통을 강화하고, 불합리한 현상을 제거하기 위해 개선해야합니다. 이런 불평은 사실 기업이 끊임없이 발전하는 촉매제이며, 기업 발전의 동력이지 저항이 아니다. 따라서 관리자는 개방적이고 관용적인 태도를 유지해야 한다. 2 종 불만의 경우 고소인과 소통하고, 고소인의 진실한 생각을 이해하고, 오해를 풀고, 정동으로 그를 1 종 고소인으로 바꿔야 한다. 필요하다면, 두 번째 유형의 불평자에게 권고하여 나쁜 감정의 만연을 방지하다.

카테고리 4: 높은 개방성과 리더십을 가진 직원은 자신의 리더십을 발굴하고 기업 후계자를 양성하기 위해 노력해야 한다. 이는 주로 이러한 직원들이 완전한 팀을 관리할 수 있도록 권한을 부여함으로써 이루어집니다. 예를 들어 류전지가 배양한 양 (레노버 그룹), 곽이 (신주 디지털), (레노버 투자), 진 (코지 융합), (홍의투자) 등이 모두 레노버의 연합함대가 되었다.

다섯 번째 범주: 상냥하고, 성실하고, 노고를 마다하지 않고, 말을 잘 하지 않는 부지런한 직원. 이러한 직원의 경우 관리자는 기업 규정 범위 내에서 합법적인 권익을 보호하고 공정하고 공정한 팀 문화를 구축해야 합니다. 관리자는 이런 직원들이 기업의 중견력이라는 것을 깨달아야 한다. 그들은 부지런히 임무를 수행하고 기업 분위기를 최적화했다. 비록 그들이 리더십을 갖추지 못하더라도, 그들은 기업의 안정에 중요한 역할을 하므로, 반드시 매우 중시해야 한다.