현대 조직에서 인적 자원의 기능과 역할은 매우 중요하다. 이에 따라 관리학자와 관리실무자들은 인적자원 관리, 시장관리, 재무관리, 생산관리를 기업의 4 대 운영기능으로 보고 있다. 오늘날의 세계 시장을 선도하다

마케팅 담당자의 비율이 매우 높고, 가상 생산 모델이 나타난 후 관리 수요가 매우 강하고, 기술 경쟁이 매우 치열하며, 기술 비밀 역할이 현저하고, 경제적 위험이 크며, 관리 인재와 기술 개발 인재의 역할이 더욱 커지면 인적 자원 개발과 관리의 역할이 더욱 중요하다. 따라서 많은 조직의 경영진은 인적 자원을 "제 1 자원" 으로 간주하고 인적 자원의 개발과 관리를 조직 전략의 높이에 두고 있습니다. 이에 따라 인적자원 개발 및 관리부의 지위도 높아지고 있어 조직 전략의 높이에 있다고 할 수 있으며, 조직 결정에 어느 정도 참여할 수 있다.

2. 인적 자원 개발 및 관리의 광범위한 내용.

시대가 발전하면서 인적자원 개발과 관리의 범위가 날로 넓어지고 그 내용도 일반화되고 있다. 현대 조직의 인적 자원 범주에는 광범위한 내용이 포함되어 있다. 이전 채용, 급여, 심사, 노사 관계 등 인사 관리 내용 외에' 사람' 과 관련된 내용도 많이 포함돼 있다. 조직 설계, 직무 설정, 인재 유치, 리더십 임명, 직원 인센티브, 교육 및 개발, 조직 문화, 팀 구성, 조직 개발 등

3. 인적 자원 개발의 목적과 관리 대상

전통적인 노동 인사 관리는 조직 임무를 완수하는 것을 목적으로 하며, 사원 개인은 조직 임무를 완수하는 도구이다. 현대인적자원의 개발과 관리는 직원의 성과를 강조하고 인적자원의 개발을 조직이익의 중요한 원천으로 삼는 동시에 직원의 요구를 충족시키고 직원의 개인발전을 조직의 중요한 목표로 보장한다. 즉, 현대 조직에서 인적 자원은 조직이 운영하는 요소와 도구일 뿐만 아니라 조직 자체의 목적이기도 합니다. 즉, 이러한 관리는 "사람" 입니다.

인적자원 자체가 인적자원 개발과 관리의 목적이 된 것은 휴머니즘 철학이 현대관리에 반영된 것이라고 할 수 있다. 인적자원 개발과 관리에 유리한 질적 비약도 있고, 고용인 조직이 다른 조건 하에서 큰 이익을 실현하는 데도 도움이 된다.

4. 인적 자원 개발 및 관리 주체의 다양성.

전통적인 노동인사관리에서 관리자는 노동인사부의 전임 인원이다. 이런 단일 관리 주체는 분업이 명확하고 책임 이행의 장점을 가지고 있지만, 그 관리는 종종 강성하고 행정적이며, 조직 내 다른 방면의 지원이 부족하여, 종종 관리 대상인 직원과 대립하는 경우가 많다.

현대 인적자원 개발 및 관리 활동에서 관리 주체는 많은 사람들로 구성되어 있다. 이 모드에서 각 관리 주체의 역할과 기능은 다음과 같습니다.

(1) 직선 매니저. 각 부서 관리자는 "직선 관리자" (링크) 입니다. Manager) 는 일상적인 인적 자원 개발 및 관리 업무뿐만 아니라 인적 자원 개발 및 관리의 주요 내용까지 담당하고 있습니다.

(2) 고위 지도자. 많은 조직의 고위 간부들은 인적 자원 개발 및 관리에 큰 관심을 기울이고 참여하며, 조직의 거시적 및 전략적 차원에서 인적 자원 개발 및 관리 활동을 파악하고, 인력 채용, 인사 배치, 연말 분배 결정 등 인적 자원 개발 및 관리의 핵심 업무를 직접 주관합니다.

(3) 일반 직원. 현대조직에서 직원들은 일을 잘하고, 주인의 신분으로 자신을 관리해야 할 뿐만 아니라, 주인으로서 적극적으로 경영에 참여하고, 여러 경우에 관리자의 역할을 해야 한다. 예를 들면, 전면적인 품질관리 (TQM) 에서 다른 사람의 잘못을 바로잡고, 자신의 상급자와 동급을 평가하는 등.

(4) 인사부 직원. 한 조직의 인적자원 부서 인력은 자신의 전임 인적자원 개발 및 관리에 적극적으로 종사할 뿐만 아니라, 조직의 고위 의사결정을 위한 전문 컨설턴트 및 기타 부서의 인적자원 관리 및 멘토링 기술 전문가로서 조직 전체의 인적자원 개발 및 관리 활동을 조율하고 통합합니다.

5. 인적 자원 개발 및 관리 수단의 휴머니즘

"인적 자원" 개념이 제기된 후 사람들은 "사람" 을 생산 요소로 보는 견해를 높였다. 인적 자원의 개발과 관리는 과거의' 인사 관리' 에 비해 사람 중심적이며, 그 방법과 수단은 많은 인도주의적 색채를 가지고 있다. 직원 참여 관리 제도, 직원 인센티브-암시 제도, 목표 관리법, 업무 재설계, 직장 생활 품질 운동, 자기평가법, 경력 계획, 신입 사원 멘토제, 유연한 근무제, 직원 복지 선발제 등. 6. 인적 자원 개발 및 관리 결과의 효과

전통적인 노동인사관리는 관리를 조직과 행정업무를 완성하는 집행으로 보고, 노동인사관리를 비용과 소비로 간주하며, 경제학 개념이 부족하다.

현대 조직에서 사람들은 일반적으로 경제 측정의 개념과 관리 활동의 이익 원칙을 가지고 있으며, 투입과 생산량의 관계에 초점을 맞추고 있다. 많은 현대 이론 지식과 실천 경험을 가진 관리자는 사람을 다른 자원보다 우월한 가장 귀중한 자산으로 여기며 "사람은 자본이고, 인적자원 투입이 클수록 수익이 높아진다" 는 것을 깨달았다. 따라서 관리자는 인적 자원 개발 및 관리를 중요하고 반복적인 위치에 두고 인적 자원 개발 및 관리 활동에 투자하여 더 높은 성과 수익을 얻을 수 있습니다.

더욱이, 기업관리전문가와 관리학자들은 인적자원 개발과 관리의 장점을 인식하고, 모든 방면에서 관리혁신과 이론 혁신을 수행하여 인적자원의 부를 충분히 발휘하여 가치를 창출한다. 예를 들면 드루크가 제시한 목표관리 (MBO), 피터 산타지는 각계 인사들의 학습형 조직을 형성하고, 피터스는 사람들의 잠재력을 동원하고, 인간성 인식을 심화시키는 성공회사 관리 8 원칙을 심화시키고, 업무의 질을 높인다.

부의 가치를 분석하고 관리하기 위해 인적 자원 회계가 생겨났고, 어느 정도 발전을 이루었다.