본인은 인적자원 업무에 종사한 지 3 년이 넘었다. 그동안 많은 좌절, 방황, 좌절, 기쁨, 흥분, 기간 동안 망설임과 후퇴를 겪었다. 하지만 회사의 신뢰와 사장의 격려로 나는 마음을 가다듬고 마음을 열고 공부하며 인적자원 업무에 대해 더 깊은 인식을 갖게 되었다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 믿음명언) 또한 일의 부족함을 깨닫고, 개선하기 위해 노력하며, 작은 진보마다 성취감을 느낄 수 있는 즐거움을 갖게 하고, 자신이 더 집중할 수 있도록 부족한 것을 발견하고 개선하기 위해 노력할 수 있도록 노력하기도 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 일명언) 어떤 매커니즘으로 직원들이 개인으로서 팀에서 잠재력을 발휘하고 최대의 수익을 창출하는 것이 인적자원 업무의 근본 가치다. 그래서 후 주석이 제게 생각하라고 했을 때, 인적자원 관리자는 무엇을 해야 할까요? 가장 먼저 생각하는 것은 많은 책의 이론이지만, 이론은 실천에 적용해야 효과가 있다. 이론과 실천의 결합에는 인적 자원 관리자와 직접 관리자의 공동 노력이 필요한데, 이러한 이론과 도구는' 거울 속의 꽃' 이 아니라 결국 효과를 볼 수 있다. 이론과 실제를 연계하려면 회사의 현재 발전 단계, 기업 문화, 전략적 목표, 수익성, 조직 구조, 인적 자원 등을 실사하여 우리의 기존 관리 수준과 인력 구조에 기초하여 우리가 무엇을 할 수 있는지 이해해야 한다. 1. 기업문화건설: 기업문화는 기업이 옳고 그름을 판단하는 기준이다. 현재 우리 회사의 각 업무 분야 관리에 반영된 기업 문화와 경영에서의 역할은 다르다.

3 급 시장 2 급 시장 평가 도표: 기업 문화가 각 업무 분야에 미치는 영향은 1 입니다. 주요 원인: (1) 회사 발전 초기에 3 급 시장은 회사 사장이 직접 관리했고, 문화 실시는 줄곧 비교적 적극적이고 직설적이어서 3 급 시장의 일반 직원들은 이미 의식과 행동에 기업 문화를 구현했다. (2) 2 급 시장이 3 급 시장에서 시작된 후 관리는 상대적으로 독립적이어서 기업 문화의 영향을 받을 수 있다. 고위층에서는 기업문화의 영향을 받아 3 급 시장에서 상대적으로 약해 왔으며, 최하층 직원들은 기본적으로 기업문화의 영향을 받지 않았다. (3) 평가 업무가 다른 회사와 합작하여 인원 변동이 비슷하다. 협력 기간이 길지 않아 기업 문화가 고위층에 미치는 영향이 상대적으로 약하다. 2. 기업 문화가 회사 관리에 미치는 의미: (1) 회사 규모가 커지면 기업의 의사결정권과 관리권이 집권에서 분권으로 옮겨져 모니터링 비용이 증가하고 견고한 기업 문화를 구축하면 모니터링 비용을 가장 근본적이고 효과적으로 낮출 수 있다. (2) 각급 기업문화를 고수하면 경영진의 안정성을 보장하고 고위층 개인관리 편차로 인한 위험을 피할 수 있다. (3) 회사의 모든 직원들이 기업 문화를 이해하고 동의해야만 무위적으로 치료할 수 있다. 3. 기업문화건설을 추진할 계획: (1) 기업문화건설은 하향식이고, 최고위는 처리와 판단사무의 기준을 고위층에 전달하고, 고위층은 중간층에 전달하고, 중층은 기층에 전달한다. A. 총재 사무회의를 이용하여 구체적인 문제를 논의하고 회의록을 만들어 기업이 문제를 처리하고 판단하는 기준으로 삼는다. 내부 간행물, 메일 시스템 및 직원 포럼을 사용하여 회사 가치를 홍보하십시오. (2) 직원 교육을 계기로 가장 광범위한 직원에게 기업 가치를 알리고 통지, 공고 등을 통해 일부 사안에 대한 회사의 입장을 명확히 하여 모든 직원들이 기업 표준을 이해할 수 있도록 한다. (3) 상벌 조건을 명확하게 설정함으로써 기업문화가 어떤 행위를 추앙하고 어떤 행위를 반대하는지 명확히 한다. (4) 각 사업부와 물류 행정부의 업무 범위가 다르기 때문에 통일된 기업 문화하에서 부서 문화를 허용한다. 둘째, 회사의 전략적 목표 (비전) 는 중국 기업의 선구자가 되고, 업계 1 위, 업계 학습의 본보기가 된다. 신입 사원 교육뿐만 아니라 직원 양성 평가에도 나타나 모든 직원들이 회사의 목표를 이해할 수 있도록 하기 위한 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 현재 회사의 모든 직원은 능숙하게 대답할 수 있지만, 그가 깊이 이해하게 되면 대답할 수 있는 직원은 거의 없다. 따라서 인사부는 회사의 전략적 착지 임무를 맡고 있으며, 전략, 회사 전략 목표 달성주기, 전략 목표를 여러 단계로 나눌 수 있는 구체적인 목표를 분해하고 수량화해야 합니다. 기업 전략 목표를 달성하기 위해 회사의 각 수준에서 해야 할 일을 수량화하다. 1, 전략적 목표 분해: (1) B. 업계 1 위-1 인당 이익 1 위; C. 업계 학습의 전범-사회적 호평도가 가장 높고, 고객 인지도가 가장 높고, 직원 만족도가 가장 높다. 2. 고위 경영진은 기업 전략을 위해 무엇을 해야 하는가: A. 양적 목표와 대조하여 격차를 찾는다: 우리는 기업 문화, 제도, 관리에 있다. 우리의 1 인당 이윤은 얼마입니까? 업계 1 위까지 얼마나 남았나요? 창조된 브랜드 효과는 사회의 호평을 받고, 고객의 인정을 받고, 직원들의 만족을 얻습니까? B. 전략 목표를 중간 계층 관리자로 나눕니다. 중간 계층 관리 수준에서는 기업 문화의 전파, 제도 개선, 직원 관리 수준, 부서의 비용과 이익, 회사 브랜드에 대한 직원 유지 관리, 고객에 대한 태도, 업무 성장 공간에 대한 직원의 의견, 보상 혜택 등이 중간 계층 관리자가 수행하는 작업입니다. (3) 인사부서가 해야 할 일: 기업의 각급 관리자들이 기업전략에서의 역할을 이해하고 인정하고, 각급 관리자들이 자신의 책임을 의식하고, 적극적인 행동을 생각하도록 한다. A. 고위 경영진의 교육 및 토론을 구성합니다. B. 관리자를 위한 성과 평가 방안을 설정할 때 기업 전략 지표를 늘립니다. C. 모든 수준의 관리자에게 기업 전략 경영 컨설팅을 제공합니다. 2. 전략 목표 후속 조치: (1) 양적 전략 지표의 달성을 정기적으로 점검한다. (2) 회사 규모가 커짐에 따라 전담 전략 매니저나 부서를 설립한다. 셋째, 우리의 수익성은 여전히 낮은 수준에 있으며, 주주의 투자는 좋은 수익을 얻지 못했다. 기업 경쟁력은 기업의 생존과 발전의 명맥이다. 수익성을 높이기 위해서는 우선 전체 직원들이 이윤에 대한 정확한 인식을 갖고 각급 직원 평가의 핵심 성과 지표에서 이윤에 대한 평가를 최우선으로 해야 한다. 직접 수익을 창출할 수 있는 부서는 오픈소스를 자신의 책임으로 삼아야 하며, 직접 수익을 창출할 수 없는 부문은 지출을 줄이는 데 중점을 두어야 한다. 둘째, 보상 혜택 설정에서는 일반 직원과 관리자, 높은 성과, 높은 이윤의 창조자를 위한 고임금 혜택을 설정해야 한다. 인적자원부는 인력 채용 및 구직 면접에서 직원의 기업 이윤에 대한 안내를 높이고 회사에서 이윤을 추구하는 분위기를 조성한다: 1. 덧붙여 "직원 개인과 기업 이익의 관계가 무엇이라고 생각하십니까?" " 기업에 이윤이 없을 때, 당신은 직원이 됩니다 ...? "2. 매니저 면접에 위와 같은 질문을 추가하고, 직원들이 직원 소득과 기업 이익의 관계를 정확히 인식하도록 유도하는 방법. 넷. 사업부 제도에 따른 기업 조직 구조: 1. 회사 사장은 각 사업부 사장의 관리를 담당하고 있다: (1) 사업부 사장은 사업부의 이윤 센터로서 권력이 더 크다. 본사의 관리 범위는 어느 수준에 도달해야 합니까? 처음에는 재무인, 임원, 기업 임원과 접촉해야 한다. 이런 안배는 지사 사장의 권력을 제한하기 위해서이다. 업무가 일정 단계로 발전하면 상황에 따라 권력을 분산시켜 사업부 운영의 유연성을 보장할 수 있다. (2) 각 사업부를 위한 발전 전략 및 관리 목표를 세우다. (3) 각 사업부 사장의 성과지표와 비교기준을 설정하고 종합평가를 책임진다. 2. 사업부 총지배인 주요업무: (1) 업무 발전 초기에는 업무 업무를 위주로 해야 하지만 시장이 성숙해짐에 따라 사업부 관리와 인재 양성이 점점 중요해지고 있습니다. 이때 주의력을 관리로 돌리고 실적에만 집중해야 한다. (2) 사업부 사장은' 사업부 최고경영자' 로 사업부 각 부처가 도움이 필요할 때만 나서거나 문제가 있을 때만 판결을 내린다. (3) 사업부 인재가 부족하고 내부 관리가 혼란스럽다면 사업부 사장이 책임져야 한다. 이 부서의 관리는 주로 세 가지 측면에 집중되어 있다. 첫 번째는 인사 관리입니다. 사업부 사장은 의식적으로 부서 사장을 계승하는 예비 간부를 양성해야 한다. 두 번째는 비즈니스 관리입니다. 사업부 사장은 각 부서 관리자에게 시장 분석 파일을 만들어 여러 시기의 주요 이윤 업무 출처를 기록하도록 독촉해야 한다. 세 번째는 행정, 기업문화, 제도다. 팀의 사기에 영향을 미치기 때문에 사장은 놓을 수 없다. 다섯째, 인적 자원 준비금: 1. 인적자원 비축에는 인재 선발과 인재 양성이 포함된다. (1) 기층 인재가 인적자원부와 고용인 면접을 통해 회사에 입사한 후, 고용인 단위는 사상의식과 업무성과에 따라 배양할 수 있는 대상을 결정하고, 인적자원부에 알리고, 인적자원부는 제때에 지도하고 교육개발부에 관련 교육을 준비하라고 통지했다. (2) 중층 인재는 상술한 채널에 따라 양성되며, 보통 회사 내부에서 채용하고, 외부 채용 비율은 기업 문화를 희석하지 않도록 지나치게 커서는 안 된다. (3) 고위급 인재는 주로 회사에서 양성한다. 문화적 차이가 너무 커서 협력은 오래 가지 않을 것이고, 회사의 원래 메커니즘은 바뀔 것이다. 회사가 낡은 열세를 없애야 한다면 높은 수준의 인재를 채용하는 방법을 채택할 수 있다. 2. 회사 인적자원비축: (1) 현재 관리자들은 여전히 경영관리를 위주로 인재 양성의식이 부족하다. 인재 비축이 부족하면 경영진의 사퇴가 회사에 큰 영향을 미친다. (2) 인재 평가 메커니즘이 없어 우수한 인재 유치 메커니즘의 제정에 영향을 미쳤다. (3) 인적자원부의 인적자원 비축 업무: a. 인력 평가 도구 설계 및 구축 B. 인적자원 비축의 중요성에 대한 홍보 C. 관리자의 평가 메커니즘 가입 D. 내부 인재 비축과 업계 인재 비축 6. 인사부 내부 관리: 1, 업무 분야 도킹 부서 인력에 따라 인사모듈에서 자신의 전문 업무를 담당하고 있습니다. (1) 3 급 시장의 인사는 채용 위주이므로 3 급 시장을 담당하는 인원은 채용으로 설정됩니다. (2) 2 차 시장의 인적 자원 업무는 내부 지도에 초점을 맞추고 있으므로 인적 자원의 전문 모듈은 2 차 시장을 담당하는 인력의 성과에 맞게 설정됩니다. (3) 동태항 계획이 작기 때문에 인적자원부 지도비서는 인적자원 관련 사무성 업무를 처리한다. 2. 부서 직원 교육: (1) 전문 지식: 부서 직원이 인적 자원 관리 전문 지식을 배우고 적절한 자격을 획득하도록 지도하고 요청합니다. (2) 전문 역량: A. 직원이 책임지는 모듈에서 직원들은 업무 개선을 위한 제안과 계획을 앞장서서 한 모듈에서 자신의 전문 역량을 점진적으로 발전시킨다. B. 단체로 문제를 토론할 때 직원들은 먼저 자신의 의견을 제시하고 종합적인 판단을 하여 직원들의 문제 해결 욕구와 능력을 향상시킨다. 중대 사건은 중대 사건을 통해 기업 가치관을 강화하기 위해 회의 기간 중 전체회의에서 논의되었다. (3) 의사 소통의 영향: A. 내부 의사 소통: 부서 직원들이 갈등 해결을 조율할 것을 제안한다. 문제가 발생하면 먼저 내부 토론을 진행하십시오. B. 대외 소통: 각 모듈 책임자는 관련 부서와 도킹하여 문제 해결을 담당하고 있습니다. C. 직원들과 더 많은 의사 소통을 장려하고 직원들과 친구가되도록 격려하십시오. (4) 전문정신: A. 솔선수범하여 직원들의 전문적인 성과를 장려하고 부서 내에서 칭찬한다. B. 직업 계획을 지도하다. (5) 직업태도: A. 직업사고: 직원들이 회사와 직업요구를 직업기준으로 확립하도록 지도한다. B. 전문 업무: 사람이 아닌 일에 집중하고, 서비스에 관리를 반영하고, 문제에 대한 구체적인 해결책을 제공한다. 7. 자신의 결점과 개선목표: 1, 성격이 평화롭지 않고, 때로는 조급하고, 개선목표: 자신을 엄하게 다스리고, 남을 너그럽게 대하며, 마음이 평온하다. 2. 문제의 높이, 폭, 깊이는 아직 향상되어야 하며, 목표 개선: 지속적인 학습, 임원과의 소통 3. 의사 소통이 충분히 강하지 않고 목표 향상: 의사 소통 전 사고 준비, 설득력 강화.