이 장의 교육 목표 및 요구 사항

호텔 인적 자원 관리의 의미, 목표 및 요구 사항, 호텔 인적 자원 관리의 내용을 파악해야 합니다. 이를 바탕으로 인적자원의 개발 활용과 직원 인센티브의 내용을 이해할 필요가 없다.

사례분석

최근 한 호텔 직원의 이직률이 크게 높아져 직원들의 사기가 떨어지면서 고객 불만이 늘었다. 사장은 사무실 주임에게 원인을 조사할 것을 요구했다. 사무실 주임은 직원들의 의견을 구하고 철저한 조사를 진행했다. 조사 결과 직원의 89% 가 호텔에 미래가 없다고 생각하는 것으로 나타났다. 직원의 75% 는 호텔의 아마추어 문화 분위기 부족을 반영합니다. 직원의 65% 는 자신이 가치가 없다고 생각합니다. 그러나 직원의 12% 만이 보상 혜택 조사에 만족하지 않습니다. 이러한 문제들에 대해 사장은 밤새도록 부서장 회의를 열어 대책을 논의하고 일련의 조치를 취하기로 결정했다. 1, 직원 예술 조직 설립, 직원의 여가 문화 생활 풍요롭게 2. 직원의 집을 짓고 직원을 위해 무료 볼룸, 상영실, 책, 탁구실을 설치해 직원들이 퇴근 후 갈 수 있도록 합니다. 3. 사장의 의견상자를 설치하면 사장이 직접 의견상자의 내용을 처리하여 직원들이 더욱 합리적인 건의와 의견을 제시하도록 독려하고, 일단 채용되면 장려를 할 것이다. 4. 직원 사기를 높이기 위해 한 달에 두 번 직원 경연 대회를 실시합니다. 한 달 후 점포 직원 이직률이 점차 하락하면서 직원들의 사기가 크게 높아져 고객 불만률이 크게 낮아졌다. 3 개월 후, 사무실 주임은 다시 한 번 전체 직원들의 의견을 물었고, 기적은 일어났다: 직원의 95% 가 중시되었다고 느꼈다. 직원의 86% 는 여가 생활이 풍부하다는 것을 반영하고 의견과 건의가 많다. 직원의 97% 가 호텔에 입주할 의사가 있다고 밝혔다.

가든 호텔은 상해의 오래된 5 성급 호텔 중 하나이다. 객실 500 개, 레스토랑, 카페, 중식당, 일본 식당, 바가 있습니다. 호텔에는 900 여 명의 직원이 근무하고 있지만 3 명만이 인적자원을 담당하고 있다. 금나비의 출석관리 모듈이 시행되면 가든 호텔 인적자원부는 각 부서가 제출한 출석 데이터가 있는 플로피 디스크를 컴퓨터에 꽂기만 하면 데이터를 자동으로 시스템으로 가져올 수 있다. 조건을 설정한 후 시스템은 필요에 따라 출석 데이터를 계산할 수 있습니다. "이전에 수동으로 계산한 많은 출근 업무가 지금은 이미 빨리 완료되어, 노무를 크게 절약할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)." 임금은 직원의 가장 관심 있는 정보 중 하나이므로 실수를 해서는 안 된다. 이전에 수동으로 EXCEL 을 추가했던 시기에 인적 자원 부서에서 이렇게 방대한 급여 데이터를 계산하려면 많은 시간과 노력이 필요했습니다. 하지만 이제 금나비의 급여 관리 모듈에 서로 다른 급여, 보조금, 보너스 계산 공식을 설정하면 가든 호텔의 모든 직원에 대한 급여가 자동으로 정확하게 계산됩니다.

첫째, 호텔 인적 자원 관리 개요

인적 자원은 호텔의 첫 번째 요소이다. 이런 자원의 유한성은 개발 과정 전반에 걸쳐 먼저 인적 자원을 최적화하여 직원의 개인과 집단의 이익을 극대화해야 한다는 것을 결정한다.

1, 호텔 인적 자원 및 관리의 의미

개념

호텔 인적자원 관리는 현대관리의 계획, 조직, 지휘, 조정 및 통제 기능을 적절히 활용해 호텔 인적자원을 효과적으로 개발, 활용, 인센티브하여 최적의 조합을 확보하고 적극성을 발휘하는 종합 관리다.

2. 특징:

첫째, 호텔 인적 자원 관리는 사람 관리입니다.

둘째, 호텔 인적 자원 관리는 과학적이다.

셋째, 호텔 인적 자원 관리는 풀 타임 관리입니다.

넷째, 호텔 인적 자원 관리는 동적 관리입니다.

3. 내용

(1) 인적 자원 계획 수립

(2) 채용 및 고용

(3) 교육 및 훈련

(4) 평가 인센티브 제도를 수립하다.

(5) 보상 및 복리 후생 제도를 수립한다.

(6) 우수한 관리자 육성

호텔 인적 자원 관리의 목표와 요구 사항.

전문화된 직원 대열을 세우고, 최고의 직원 조합을 형성하고, 직원들의 적극성을 충분히 동원해야 한다.

둘째, 호텔 인적 자원 개발

1, 직원 채용

공개 채용, 자원등록, 종합심사, 우등입학 원칙을 견지하다.

1) 직원 채용 계획을 수립합니다.

모집 대상 및 인원 포함 채용 기준을 제정하다. 채용 경로 결정 기회를 택하여 채용하다.

2) 직원 모집 및 고용

채용 절차에는 내부 채용과 외부 채용의 두 가지 유형이 있습니다.

외부 채용 프로세스:

준비 및 계획 단계 포함 등록 단계를 홍보하다. 종합 평가 단계 공을 세워 입학 단계를 밟다.

다음을 포함한 내부 채용 프로세스:

하나는 내부 직원의 승진이고, 다른 하나는 내부 직원의 이동이다.

2, 직원 교육

모두 알다시피 훈련은 인적자원 개발의 핵심 내용이다. 모 호텔, 신입사원이 가게에 들어와 업무 성과가 호텔 요구에 미치지 못하고 불만증가, 고객서비스 품질 문제 발생, 낭비 증가, 신규 설비 도입, 직원 승진 등을 하고 있다. 2002 년 전국 관광호텔 직원 훈련의 기본 상황을 예로 들어 보겠습니다 (다음 페이지 그림 참조).

2002 년 전국 관광 호텔 훈련 단위: 1 명

목표

범주 합계 긍정 및 부정

총지배인

웨이터, 요리사 및 기타 인원을 주관하는 매니저

인사부

합계 396049 6398 24843 3 31008 246657 45647 41496

관리직 자격 훈련 24276 3084 10328 7096-3768

노동자 기술

등급 교육 69819-1182 44614047013890 98/

적응성

교육 301186 304313111933

해외 교육 768 271222 92138 3114

2002 년 우리나라 관광호텔 훈련은 꾸준히 발전하여 전국 훈련 39 만 6000 명으로 전체 관광업계 훈련 총량의 78% 를 차지했다. 교육 범주의 관점에서 적응 교육은 호텔 교육의 주요 부분으로 약 76% 를 차지합니다. 이는 시간이 짧고, 효과가 빠르며, 방법이 유연하며, 목표가 강하고, 적용 범위가 넓기 때문입니다. 교육 대상의 관점에서 볼 때 고위 경영진, 중급 임원, 일선 직원 사이에 합리적인 피라미드 구조가 형성되었다. 종업원이 많기 때문에 종업원의 훈련량도 24 만 6600 명으로 호텔 훈련의 약 60% 를 차지한다.

1, 의미

(1) 교육은 직원의 문화 기술 자질을 향상시킬 수 있다.

(2) 서비스 품질을 향상시킬 수 있습니다.

(3) 손실 및 인건비를 줄일 수 있습니다.

(4) 직원들에게 개발 기회를 제공 할 수 있습니다.

2. 원칙

포함: 훈련 대상의 모든 직원; 교육 내용의 목표; 교육 방법의 유연성 훈련 기회의 합리성.

3. 교육 유형

일반적으로 직업 훈련과 확장 훈련의 두 가지 범주로 나뉩니다.

직업 훈련은 주로 운영자를 대상으로 한다. 근무 전, 근무 중, 지속적인 훈련이 있다.

개발 교육은 주로 경영진을 대상으로 한다.

4. 걸음걸이

교육 계획을 수립하기 전에 교육 요구 사항을 파악합니다. 훈련 프로그램을 실시하다. 마지막으로 훈련 효과를 평가했다.

호텔 훈련은 보통' 보결' 으로 표현되며 피할 수 없는 문제를 해결할 필요가 있다. 그러나, 훈련은 단지' 보결' 만으로는 충분하지 않을 것이다. 발전성 교육을 실시하여 잠재력을 충분히 발휘하고, 직원들의 성취감을 높이고, 직원들의 적극성, 주동성, 창조성을 동원하며, 직원들이 직장에서 불편함을 방지하는 것이 더 바람직할 것 같다.

또한 학습 조직을 설립하여 호텔의 미래 발전에 필요한 새로운 기술을 해결하고, 학생의 성인 특성을 파악하고, 교차 훈련을 하는 것도 참고할 만한 방법이다.

예를 들어, 학습 조직을 만드는 것입니다. 학습형 조직은 최근 몇 년간 국제관리계에서 유행하는 신개념으로, 한 단체가 한 사람처럼 공부할 수 있다는 것을 말한다. 만약 한 조직이 계속 공부할 수 있다면, 그것은 가장 생존하고 번영을 유지할 수 있는 능력이 있다. 호텔 훈련의 최종 목표는 호텔을 학습형 조직으로 만들고 학습형 기업으로 만드는 것이다. 이 호텔에서 매니저는 학습의 리더이고, 사람, 일, 제도는 끊임없는 학습과 개선에 힘쓰고 있어 호텔 전체가 학습의 의지, 학습의 문화, 활력과 창조의 정신으로 가득 차 있다. 관리자와 직원들은 서로 지도하는 분위기 속에서 새로운 이념과 방법을 끊임없이 배우고, 전문성을 쌓고, 호텔의 지속 가능한 발전을 유지하고, 서비스 품질을 지속적으로 향상시킬 수 있다.

게다가, 신흥 기술은 호텔의 미래 발전 수요를 해결했다. 경제와 과학기술이 발달하면서 미래의 호텔 발전은 호텔 직원들이 필요로 하는 기술과 목적을 다르게 만들어 더욱 복잡해질 수 있다. 이러한 역량에는 정보 처리 능력 (정보 찾기, 획득, 평가, 필터링 및 사용 능력) 이 포함됩니다. ), 인간관계 능력 (인간관계의 모든 측면을 포함해 관리자에게 중요하다. ), 문제 해결 및 의사 결정 능력, 컴퓨터 기술 (컴퓨터를 통해 정보를 얻고, 정보를 보내고, 정보를 처리하는 능력. ), 혁신적인 능력을 창조하고 새로운 아이디어와 새로운 방법을 생각해 낼 수 있는 능력. 이러한 기술 중 가장 중요한 것은 창의성이다. 지식경제의 도전에 직면하여 호텔은 지속 가능한 발전을 위해 모든 수준의 혁신이 필요하다. 따라서 훈련 과정에서 직원들의 창의적 사고를 부각시킬 필요가 있다.

학생의 성인 특성을 파악하다. 강사는 그들이 가르쳐야 한다고 생각하는 것을 가르쳐서는 안 되며, 직원들이 진정으로 배우고 싶은 것을 배우도록 최선을 다해야 한다. (존 F. 케네디, 공부명언) 또한 강사들은 편안한 학습 분위기를 조성하고, 서로를 존중하며, 직원들이 충분히 소통하고 참여하도록 독려해야 한다.

교차 훈련. 말할 필요도 없이, 교차 훈련은 좋은 이해, 소통, 협력의 방식이다. 그렇다면 완전한 교차 훈련이란 무엇일까요? 일반적으로 부서와 팀 간의 교차 교육 (동일한 부서의 다른 팀 또는 직무 간 교차 교육) 이 포함되어야 합니다. ), 하향식 교차 교육 (일반적으로 일정 수준의 직원이 더 높은 수준의 교육을 받습니다 (예: 웨이터-반장, 반장-주관자). ) 을 참조하십시오. 이런 전면적인 교차 훈련은 각 부서가 완전한 인식을 얻을 수 있을 뿐만 아니라 불필요한 번거로움을 피할 수 있게 한다. 또한 직원들이 직장에서 문제가 발생할 때 쉽게 공감할 수 있도록 하여 업무 조정에 도움이 될 수 있습니다. 부하들이 상급자의 희로애락을 충분히 이해하고, 직장에서 많이 협조하고, 상급자의 일을 전폭적으로 지지할 수 있게 해준다.

셋째, 호텔 인적 자원 활용

1, 직원 배치

호텔의 경영 방향, 규모, 등급, 경영 상황, 조직기관, 근로자의 정치사상과 업무질에 따라 인원을 절약하고 효율성을 높이기 위해 직무책임제를 확립하는 것을 목표로 각종 인원의 수를 결정해야 한다.

1) 직원 배치 기준

전반적으로 인력은 호텔의 정상적인 운영과 직원의 심신 건강을 보장하기 위해 간소화되고 효율적이며 경제적인 원칙에 부합해야 한다. 일반적으로 몇 가지 주요 측면이 있습니다.

첫째, 호텔 등급, 별이 높을수록 직원 비율이 높아진다. 두 번째는 호텔 규모입니다. 셋째, 호텔 레이아웃 디자인; 넷째, 호텔 조직 및 직업 설정; 다섯째, 호텔의 실제 장비 상태; 여섯째, 호텔은 노동 효율이 높고, 노동 정액이 높으며, 사람이 적다. 그렇지 않으면 사람이 많다. 일곱째, 관광객 유량과 같은 호텔 경영 상황은 계절, 기후, 교통, 경제, 정치 등의 요인에 따라 달라질 수 있다.

2) 방법

첫째, 직업 쿼터법

호텔의 조직기구, 일자리 설정 및 직무의 요구에 따라 호텔 직위의 작업량, 근무조, 노동효율, 직원 출석 등을 결합하면 각 직무에 필요한 인원의 배치 방식이 불확실하다. 일반적으로 로비, 구매부, 엔지니어링 부서 등의 부서 직원 및 관리자에 대한 직원 배치에 사용됩니다.

일자리 분배. 일자리는 분업의 단위이고, 일자리의 유기적 조합은 효과적인 조직을 구성한다. 호텔의 일자리 설정은 호텔 경영 환경과 패턴의 변화에 따라 달라진다. 현재 호텔 조직 구조의 편평화는 호텔 관리 모델 변화의 결과이다. 호텔의 실제 상황에 따르면 과학적으로 합리적으로 직위를 설정하는 것은 인적자원 개발의 중요한 부분이다. 이 과정에서 중점은 업무 분석 (업무 내용을 투철하게 분석해야 일자리 설정이 합리적이다), 명확한 직무 규범을 제정하고 각 직위의 직책, 자격, 이력을 규정하는 것이다. 그래야만 직원들의 채용, 심사, 훈련, 승진이 근거가 된다. 지식경제 시대에 일부 호텔의 기존 직위의 기능이 약화되거나 취소되어 일부 새로운 일자리가 생겨났다. 예를 들어, 많은 호텔에는 원래 서비스 센터라는 일자리가 없었는데, 지금은 프런트와 층을 효과적으로 연결하기 위해 룸 서비스 센터라는 자리를 마련하기 시작했다. 이를 위해서는 직위를 설정하고 조정할 때 "사정으로 보초를 세우고, 인재로 보초를 세워야 한다" 고 요구한다. 사람이 자리를 마련하여 기관이 비대하고 사람이 일에 부실하게 해서는 안 되며, 함부로 직원을 어떤 직위에 놓아서는 안 되며, 그로 인해' 대재 소용' 이나' 대재 소용' 이 생겨서는 안 되며, 둘 다 직원들의 적극성과 창조성을 잃게 된다.

둘째, 장비 할당량 방법.

호텔 장비의 수와 직원의 작업량에 따라 장비의 작동 횟수와 직원의 출석을 결합하면 필요한 인원 수에 대한 인력 배치 방법이 불확실하다. 이 방법은 엔지니어링 부서와 세탁 부서에서 자주 쓰인다.

셋째, 비례 정원 법.

실제 작업량, 노동 쿼터, 노동 효율 등의 요인에 따라 일정한 할당 비율에 따라 필요한 인원 수를 계산하는 방법. 즉, 총 직원 수 또는 한 범주의 인원 비율에 따라 다른 범주의 인원 수를 계산하는 방법입니다. 호텔 내부의 객관적 존재의 일정 비율 관계에 따라 제기된 것이다. 주방과 절단 인원의 비율을 예로 들 수 있습니다.

넷째, 효율성 정액법.

노동 효율성에 따라 실제 작업량, 근무조, 출석 등의 요소를 결합하여 필요한 인원 수를 결정합니다. 무릇 노동 정액 관리를 실시하고, 수작업을 위주로 하는 직종은 모두 이 방법으로 편성할 수 있다. 노동 할당량에는 근무 시간 할당과 작업량 할당이라는 두 가지 유형이 있습니다.

2, 합리적인 고용

합리적으로 사람을 써야 특기를 충분히 발휘하고, 적극성을 효과적으로 동원하며, 호텔 인적자원 관리의 목표를 달성할 수 있다.

1) 원칙

첫째, 고용 원칙.

호텔 직원들이 고용되고 훈련되면, 그들은 의심할 여지 없이 대담하게 그들을 사용할 수 있어야 한다. 우선, 사람은 자신의 직무를 잘 수행하고, 그 소장을 이용하고, 감히 책임지고, 도전적인 임무를 부여한다는 것을 알아야 한다. 지식경제 시대에 호텔 직원들은 주로 지식작업자였다. 관리자로서 자신이 합리적인 직위에 가장 적합한 인선을 배치했다고 확신하면 그에 상응하는 권한을 부여하여 그 주동성과 창조성을 충분히 발휘해야 한다. 권리와 책임으로 직원들은 이것이 관리자에 대한 신뢰라고 생각하며, 반드시 큰 열정으로 일에 몰두하여 호텔에 더 많은 수익을 창출할 것이다. 반대로 손발을 제한하면 적극성을 잃게 되고, 그' 자원 구현' 은 단지 탁상공론일 뿐이다. 둘째, 간섭과 편견을 없애고 직원들의 업무 성과에 대해 객관적이고 공정한 평가를 하여 직원들의 자기 실현 요구에 대한 만족을 보장해야 한다. 마지막으로, 완벽책망을 구하는 심리를 극복하고, 부족한 점을 솔직하게 지적하고, 그들이 업무 능력과 자질을 향상시킬 수 있도록 도와준다.

둘째, 능력 원칙에 따라.

셋째, 공정 경쟁 원칙.

넷째, 절충주의 원칙.

첫째, 구조 최적화 원칙

둘째, 동적 관리 원칙

2) 고용 제도

넷째, 호텔 직원 인센티브

1, 동기 부여의 개념

동기는 사람의 동기를 자극하고 내재적 동력을 만들어 특정 목표를 향해 나아가게 하는 심리활동 과정, 즉 사람의 적극성을 동원하는 과정이다.

2, 인센티브의 역할

1) 인센티브는 직원들의 적극성을 동원할 수 있다.

2) 동기 부여는 팀 정신을 형성 할 수 있습니다.

3) 인센티브는 서비스 품질을 향상시킬 수 있습니다.

4) 인센티브는 관리 수준을 향상시킬 수 있습니다.

3, 동기 부여 방법

관리자는 수요 계층 이론, 2 요소 이론, 강화 이론, 공정성 이론, 기대 이론, 목표 이론 등 다양한 인센티브 이론을 유연하게 활용해야 하며, 직원을 관리하는 다양한 목표 인센티브 방법을 채택하고 직원들의 업무 열정을 자극하여 모든 사람이 자발적으로 모든 일을 할 수 있도록 해야 합니다.

인간의 잠재력은 엄청나다. 사람이 자원이라고 불리는 것은 사람이 헤아릴 수 없는 잠재력을 가지고 있기 때문에, 어떻게 이런 잠재력을 발굴할 것인가가 인적자원 개발의 열점 문제이기 때문이다. 일반적으로 기업은 인센티브를 사용하여 직원의 내부 역량을 지속적으로 개발합니다. 칭찬은 바보를 천재로 만들 수 있다' 는 말이 있다. 미국 하버드대 교수인 윌리엄 제임스는 인센티브가 없는 상황에서 사람의 잠재력은 20 ~ 30% 만 발휘하여 가능한 한 일자리를 유지할 수 있지만, 좋은 인센티브 환경에서는 같은 사람이 80% 이상의 잠재력을 발휘할 수 있다는 것을 발견했다. 이것은 인센티브의 중요한 역할을 보여줍니다. 구소련의 심리학자들이 인간의 뇌의 잠재력을 연구한 결과, 대부분의 사람들은 사고 능력의 극히 일부만을 사용하는 것으로 나타났다. 만약 한 사람이 뇌의 절반을 사용할 수 있다면, 그는 빠르게 40 개 언어를 배우고 소련 백과사전의 모든 항목을 외우고 10 개 대학의 과정을 마칠 수 있다. 체력면에서 인체 기관과 구조는 일상생활에서 10 의 부하를 견딜 수 있는 것으로 나타났다. 따라서 직원들의 잠재력은 호텔의 막대한 재산이며, 이 재산은 호텔 관리자의 손에 달려 있다. 호텔 관리자들이 직원들의 적극성을 충분히 동원하고 직원들의 잠재력을 충분히 발휘할 수 있다면 호텔의 서비스 품질과 노동 생산성을 크게 향상시키고 호텔의 이미지를 개선하며 호텔의 경쟁력을 강화하고 호텔에 더 큰 이윤을 창출할 것이다.

직원의 잠재력을 어떻게 자극할 수 있습니까? 여러 가지 방법이 있습니다.

1) 목표 인센티브 (업무 목표를 설정하여 직원 동기 부여)

목표가 없으면 관리가 없고, 관리는 단계적으로 목표에 접근하는 과정이다. 목표 인센티브를 진행하는 과정에서 직원의 개인 목표가 호텔 목표와 같은 방향으로 인도해 직원의 개인적 이익이 호텔 집단 이익과 일치하도록 해야 한다. 우리는 한 목표의 인센티브 함수 = 목표값 × 기대확률을 알고 있지만, 어떤 목표도 달성할 수 있는 것은 아니다. 이 목표는 높을 수 없고, 크지도 않고, 직원들이 어느 정도의 노력을 통해 실현될 수 있다고 느끼게 해야 한다. 그렇지 않으면 빈말일 뿐, 부정적인 역할을 할 수도 있고, 직원들의 자신감을 잃게 할 수도 있다. 동시에, 이 목표는 다층적이고 다방면이어야 한다. 전반적인 목표만 있으면 멀어질 수 있고, 다단계 목표는 직원들을 착실하게 만들고, 이 목표를 업무 스트레스와 동력으로 바꿀 수 있다.

2) 역할 인센티브 (책임 인센티브라고도 함) 는 개인이 자신이 해야 할 책임을 나란히 지고 맡은 역할에 대한 헌신을 자극하고 성취감을 만족시키는 것이다

Maslow 의 인간 동기 부여 이론에 근거한 심리학 조사에 따르면 성취와 자기 실현을 추구하는 것은 어떤 조직이든 대부분의 사람들의 소망이다. 미국 행동과학자 메이오는 다음 표에 나와 있는 한 미국 회사 직원을 대상으로 조사를 실시했다.

성취

감상하다

일

그 자체

공평하다

그룹

감정

책임이 있다

성장하다

기회

봉급

일

보증

자존감이 있다

상태

촉진

불만족

(%) 25 612 217 6 4 5 6 2 3 2

에만

(%) 28 2112 2 8 7 9 3 5 3 2

한편, 중국 대련 관리 교육 센터에서 미국 전문가들은 아래 표에 나와 있는 대로 교육에 참가하는 중국 연수생에 대한 조사를 실시했습니다.

기업 관리자 (%) 정부 관리

(%) 교사와 기술자 (%)

성적 8 1 70 66

임금과 상여금 28 42 4 1

명예 15 15 18

흡인력 있는 일

가족 구성원의 미래 17 15 4 1

업그레이드 1 1 3 9

세련된 리더십 13 27 20

우호적인 지도자 19 12 20

작업 환경 및 조건 45 45 4 1

이 두 가지 다른 대상에 대한 조사는 대다수 사람들이 자신의 성적에 대해 큰 기대를 가지고 있다는 것을 증명했다. 이것은 사람들의 보편적인 요구이지, 엘리트들의 독특한 자질만이 아니다. 이러한 요구를 파악하면 호텔 관리자의 임무는 직원들이 자신의 책임을 이해하고 중시하도록 돕는 것이며, 부하 직원에게 자신의 능력과 비슷하거나 약간 큰 책임을 주는 데 주의를 기울여 직원들이 중시되고 자신의 일의 의미를 인식하도록 하는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 또한 직원에게 일정한 자주권을 부여해야 한다. 현재 많은 호텔들이 프런트 안내원에게 일정한 할인권을 주고 있으며, 실제 상황에 따라 손님에게 혜택을 줄지 여부를 결정할 수 있도록 판매액을 늘리고 직원들의 책임감을 불러일으키고 있다. 이 움직임은 의심 할 여지없이 역할 인센티브에 대한 가장 좋은 인용입니다.

3) 물질적 인센티브

마르크스는 "사람들이 분투하는 모든 것은 그들의 이익과 관련이 있다" 고 말한 적이 있다. 특정 조건 하에서, 특히 시장경제와 물질적 생활이 넉넉하지 않은 사회주의의 초급 단계에서 물질적 인센티브는 상당한 역할을 할 수 있으며, 상급자의 하급자에 대한 인정과 감상이기도 하다.

4) 경쟁 인센티브

경쟁 인센티브는 사실상 명예 인센티브이다. 호텔 종업원은 젊은이 위주로 진취심이 있다. 호텔은 직원들의 적극성을 동원할 뿐만 아니라 직원들의 자질도 향상시킬 수 있는 경기를 자주 개최할 수 있다.

5) 정보 인센티브

이런 인센티브는 아직 유행하지는 않지만, 다른 인센티브에 못지않게 인센티브를 준다. 호텔 관리자가 직원을 조직하여 다른 호텔에 견학할 수 있는 것도 좋은 방법이다.

6) 상벌 인센티브

관리에서 보상은 긍정적이고 처벌은 부정적이다. 적절한 처벌은 부정적인 요소를 제거할 수 있을 뿐만 아니라, 부정적인 것을 긍정적으로 만들 수 있으며, 이 두 가지를 결합하는 인센티브가 더 좋다. 그러나 이 방법을 사용할 때, 다음과 같은 몇 가지 문제를 주의해야 한다: 시효성. 비 후에 우산을 배달하는 일을 하지 말고, 제때에 성적을 긍정하고, 제때에 비판 잘못을 징벌하지 마라. 그렇지 않으면 효과가 크게 할인될 것이다. 정확도. 보상이든 처벌이든 사실로부터 진리를 찾고, 적절하고 정확해야 한다. 그렇지 않으면 반감과 나쁜 결과만 초래할 뿐이다. 인센티브가 작동하지 않지만 문제를 가져오는 것은 아무런 가치가 없는 것 같다. 예술적입니다. 많은 일이 사람마다 다르며 상벌도 예외는 아니다. 대상에 따라 심리적 특성에 따라 다른 방식을 취해야 한다. 어떤 사람들은 체면을 좋아하고, 구두 칭찬의 역할은 때때로 보너스보다 더 유용하다. 돈만 아는 직원에게는 재정적 보상이 가장 적합하다.

7) 인센티브에 참여

모두가 경영에 참여하고 싶어하고 호텔 직원도 예외는 아닙니다. 그들은 항상 호텔 경영에서 발언권을 갖고 싶어한다. 따라서 호텔 관리자와 인사담당자는 직원들에게 관리, 의사 결정 및 의견 발표에 참여할 수 있는 기회를 잘 제공해야 합니다. 당신의 부하에게 귀를 기울이십시오. 결정의 최종 집행자는 당신의 부하이기 때문입니다. 이제 거의 모든 호텔에는 자체 신문이 있습니다. 호텔 경영 신문은 호텔 기업 문화의 구성 요소일 뿐만 아니라 직원들을 소통, 격려 및 관리하는 매우 효과적인 방법이다. 실제로 효과적인 방법이 하나 더 있지만 많은 호텔이 적용되지 않습니다. 이런 방식은 미국 독일의 일부 국가에서 39.7% 로 집계됐다. 이런 방식은 GM 접수일 (총지배인 접수일) 이다. 모든 직원들이 사장과 얼굴을 맞대고 자신의 속마음을 털어놓고, 자신의 마음속의 응어리에 대해 이야기하고, 합리적인 건의를 할 수 있는 기회를 준다. 이런 인센티브는 호텔 전체 인적자원 개발에 광범위하게 중시되고 적용되어야 한다.

8) 감정적 동기

업무상 직원에 대한 요구가 엄격하고, 생활상의 관심이 직원을 존중하고,' 정' 으로 감동한다. 직원 존중이란 직원을 호텔 주인으로 존중하는 것이다. 직원을 이해하는 것은 그들의 정신적 추구와 물질적 추구를 이해하는 것이다. 직원들을 배려하는 것은 직원들을 배려하고, 가능한 그들의 실제 어려움을 해결하는 것이다. 높은 사기는 반드시 필요한 물질적 보장이 있어야 한다. 즉 호텔 직원들을 위해 좋은 근무 환경과 생활 조건을 만들어야 한다는 것이다. 직원들은 자신이 존중받고 진정으로 호텔의 주인이 된다는 것을 깨달아야만 주인공의 정신으로 적극적으로 직장에 복귀할 수 있다. 이런 방식을 취한다고 해서 항상 감정이 가득한 것은 아니다. 때로는' 눈 속에 숯을 배달한다' 는 감정적 충격이 헤아릴 수 없을 때가 있다.

9) 승진 및 동원 인센티브

사람의 진취적인 심리를 이용하여 직무에서 직원들에게 승진하는 것은 의심할 여지 없이 매우 효과적인 방법이다. 호텔은 우수하고 가소성이 뛰어난 인재에게 시기적절한 승진 기회를 주면 직원들이 아름다운 미래를 볼 수 있게 하고 직원들이 직업의 가치를 느낄 수 있게 한다. 그러나 만약 중시되지 않는다면, 영원히 긍정을 받지 못할 것이며, 사람을 낙담시킬 뿐이다. 다른 자기발전의 기회를 찾아 인재의 유출은 불가피하다. 업무 성과가 좋은 직원을 승진시키는 것 외에도 호텔 내 직원의 직위를 바꿔 직원을 격려할 수 있다. 때때로 개별 관리자와 직원 사이에 갈등이 있을 수 있으며, 조율이 실패할 경우 직원을 다른 직위로 옮기는 것이 좋은 방법이다. 직원들이 반드시 잘못이 있는 것은 아니기 때문에, 우리가 앉아서 보고만 있으면 직원들의 업무 동력에만 영향을 줄 뿐, 기업에 이득이 되지는 않을 것이다. 이직은 인적 자원을 최대한 활용할 수 있을 뿐만 아니라 직원들에게 동기를 부여하여 기업에 더 큰 이익을 가져다 줄 수 있다.

10) 데모 인센티브

어떤 관리자든 어떤 직원이 있다' 는 속담은 모범적 역할의 중요성을 보여준다. 많은 경우 일이 바쁘고, 적극적으로 일에 참여하고, 직원들의 지도자를 돕는 것은 직원들에게 감동을 줄 뿐만 아니라, 직원들에게 동기를 부여한다. 맹목적으로 지휘하고 트집을 잡는다면 직원들의 지루함을 불러일으켜 일에 대한 흥미를 잃게 할 뿐이다. 관리자는 솔선수범하고, 각 방면에서 엄격히 요구하고, 자신을 제고하고, 자신의 업무 열정으로 부하들에게 영향을 주고 동기를 부여해야 한다.

인센티브는 쉬워 보이지만 실행하기는 어렵다. 방법이 틀리면 척도가 부적절하면 반대의 효과를 가져올 수 있다. 인센티브 과정에서 가장 중요한 두 가지는 다음과 같습니다.

첫째, 인센티브는 직원의 내면에서 비롯돼 직원의 내면적 요구를 만족시켜야 효과적이다. 그렇지 않으면' 소에게 거문고를 타는 것' 일 뿐이다. 직원마다 요구 사항이 다릅니다. 좋은 책 한 권, 음악회 티켓 한 장, 축구표 한 장, 강의 한 장, 증명서 한 장, 하루 휴가, 여행 등. 올바른 사람에게 주기만 하면 이상적인 효과를 얻을 수 있다.

둘째, 인센티브는 긍정적 강화를 위주로 해야 하며, 당연히 적절한 비판과 처벌을 배제하지 않는다. 긍정적 강화 과정에서

공정하고, 공정하며, 개방적이고 구체적이어야 하며,' 잘하고, 일을 잘한다' 와 같은 막연한 개념으로 상을 주지 말아야 한다. 그것은 시기적절하고 접근할 수 있어야 한다. 보상에 관해서는 처벌을 언급하지 않을 수 없다. 징벌을 신중하게 사용하는 것은 매우 중요하다. 징벌은 일종의 인센티브로 일정한 조건 하에서 적극적인 역할을 할 수 있지만, 관리자는 징벌이 수단일 뿐 목적이 아니라 남용해서는 안 된다는 것을 기억해야 한다. 그렇지 않으면 인센티브가 없을 뿐만 아니라 대립감정도 일으켜 팀워크 형성에 불리하다. 직원 해고에 관해서는, 우리는 더욱 신중해야 한다. 국내 많은 호텔 관리자들이 외국 호텔 관리가 잘 된 이유는' 엄격함' 으로 직원을 마음대로 해고할 수 있다고 착각했지만 사실은 그렇지 않다. "American Hotel Magazine" 에서 가장 뛰어난 호텔 매니저로 선정된 리즈? 칼튼 그룹의 총지배인 슐츠 씨는 임의로 직원을 해고하는 방법에 단호히 반대한다. 그는 "초보자를 반복적으로 훈련시키는 것이 가장 큰 낭비다" 며 "단골손님은 새로운 얼굴을 좋아하지 않는다" 고 판단했다. 이것이 바로 오늘 국내 호텔 관리자가 배워야 할 것이다. 인재는 낭비하는 것이 아니라, 유지와 발전에 쓰는 것이다. 마지막으로, 언어예술에 주의를 기울여야 한다. 호텔 관리자는 간결하고 명료하며, 심지어 매우 아름다운 논평으로 동료나 직원을 토론, 동원, 설득하여 그들을 감동시킬 수 있어야 한다. 관리자가 상사의 지시를 단조롭게 반복하고 무미건조한 구두 언어까지 반복한다면 동료의 반감과 직원의 반항심을 불러일으켜 결국 일을 더 악화시킬 수도 있다. 관리자는 유머와 유머 감각을 잘 활용해 직원을 격려하고 직원과의 관계를 증진해야 한다. 유머는 인간관계의 윤활제이다. 그것은 선의의 미소로 불평을 대신하고 다툼을 피했다. 유머는 직원들이 당신을 더 좋아하고 당신을 더 신뢰하게 한다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언) 직원들은 유머러스한 사람과 함께 일하고, 이런 사람을 위해 일하기를 원한다. 이런 사람과 함께 있는 것은 봄바람의 느낌이기 때문이다. 결론적으로 호텔 관리자는 직원들의 적극성을 동원하고 서비스 품질과 업무 효율성을 높이며 호텔 관리 목표를 달성하기 위해' 인센티브' 라는 지렛대를 잘 활용해야 한다.