발전 과정에서 국내 기업은 A 기업과 같은 경우가 많다. 그들은 일반적으로 같은 발전의 병목에 부딪혔는데, 바로 직원의 전문화도가 높지 않고, 관리인재와 전문가는 업무의 수요를 만족시킬 수 없고, 완벽한 성과심사도 없고, 인센티브의 불균형도 없고, 좋은 경험은 전승할 수 없고, 업무가 발전한 후에야 인재 비축이 없다는 것을 발견하였다. 기존 인재는 미래의 발전과 매우 다르다.
전통적인 직무 기반 인적자원 관리 플랫폼은 특정 직무 범주에 대한' 하나의 직무' 로, 한 일자리가 기업 전략에서 져야 할 책임을 반영한다. 그러나 기업은 비즈니스 발전에 따라 다양한 역량에 따라 R&D 엔지니어와 같은 특정 작업 범주의 직원을 위한 성장 단계 표지판을 설치해야 하는 경우가 많습니다. 그들이 주목하는 것은 역량의 성장이다. 이런 능력은 추상적인 능력이 아니라 성과, 경험, 미래 발전 요구 사항을 바탕으로 한 조직의 실제 업무 능력입니다. 비즈니스 워크플로우 관리와 실현에 초점을 맞추고 있습니다. 이는 전통적인' 지식' 을 핵심 역량에서' 직업행동' 으로의 전환이며, 직위 기반' 사람' 은 고정적인' 사람' 에 잠겨 있다 Position 의 역량은 단지' 포인트' 일 뿐, 한 범주에서 한 position 의 역량을 담당하는 여러 지점에서 형성된' 면' 일 수는 없다.
이 병목 현상은 단순히 전통적인 성과 평가로 해결할 수 있는 것이 아니다. 성과 평가는 프로세스에 중점을 둔 결과입니다. 성과 계획도 능력 지표를 설계하여 근로자의 능력 발전에 어느 정도 견인작용을 하지만, 최종 분석에서 목표 설정과 관련이 있으며, 성과 평가에서 능력 성장을 위한 체계적인 방법과 운영 평가를 할 수도 없고 불가능하지도 않다. (윌리엄 셰익스피어, 성과, 성과, 능력, 능력, 능력, 능력, 능력, 능력) 성과 평가가 여전히' 어떤 과정이 좋은가' 라는 기준을 해결하지 못했다는 것이다. 동시에 단기적인 이익에 초점을 맞추고 회사의 장기적 이익을 대가로 직원들이 현재 목표 달성에 초점을 맞추고 조직 역량의 장기 건설을 소홀히 하도록 유도하기 때문이다. 직원들은 성장하고 싶어도 어떻게 성장해야 할지, 조직은 어떻게 성장할 수 있는지 모른다. 성과 평가 결과를 기반으로 한' 행동 개선 계획' 은 발견 개선, 체계적인 연계 및 일관성이 결여된 것이다.
이 병목 현상은 단순히 전통적인 급여 인센티브로 해결할 수 있는 것이 아니다. 일자리평가는 주로 일자리 간 현재 가치의 양적 문제를 해결하기 때문에 직원의 장기 발전 요구와 내재적 인센티브를 근본적으로 해결할 수는 없다. 또 같은 직위 재직자의 수평 비교와 내부 공정성 문제도 해결할 수 없다.
직원 경력 개발 채널 및 직업 자격 제도를 기반으로 한 직원 성과 시스템, 교육 시스템, 보상 시스템 및 성장 시스템을 구축하는 것은 의심할 여지 없이 조직 역량 및 직원 개발을 해결하는 열쇠입니다. 직원의 경력 개발 채널을 강조하고, 행동 규범, 기술, 기여, 문화, 지식 등에서 기업이 요구하는 자질을 강조하는 것이 문제를 해결하는 효과적인 방법이다. 그것은 기업이 필요로 하는 사람 (지식, 기술, 공헌), 어떻게 일을 하는지 (행동 표현), 어떤 공헌 (성과, 성과) 을 해결한다.
둘째, 일자리 자격 관리를 핵심으로 하는 인적자원 기반 플랫폼을 구축한다.
재직 자격을 핵심으로하는 인적 자원 기본 플랫폼 프레임 워크
"기본 플랫폼" 은 기업 A 와 같은 회사와 기술 중심의 하이테크 회사의 규모 때문입니다. 그들은 이미 초창기를 지나 급속한 성장 단계에 들어섰는데, 이는 인적자원 관리 인프라 건설의 관건이 되는 시기이다. 전통적인 직무 기반 인적자원 체계를 구축하면 인재와 지식의 축적을 빠르게 복제할 수 없다. 자격 기준 수립은 조직 역량 성장을 해결하는 초석이다. 이를 바탕으로 완벽한 성과 평가, 계층적 교육 시스템, 자질에 상응하는 보상 인센티브에 맞춰 직원들의 성장을 촉진하는 것은 매우 시기적절하고 효과적이며 지속 가능합니다.
일자리 자격은 결과를 중시하는 과정에 대한 관리 및 평가로 자격 평가와 행동능력 평가, 조직 수준과 직원 내 성장 요구 사항부터 실시한다. 직업 자격의 목적은 우수한 기업의 우수한 행동을 나타내는 전문 직원 팀을 설립하는 것이며, 인재를 빠르게 복제하고 성공적인 경험을 쌓는 가장 빠른 방법이다. 직무 자격 관리에 기반한 인적자원 관리 시스템에서 성과 평가는 직무 자격 조정의 중요한 근거이자 조직이 성과를 측정하는 효과적인 수단이다.
규정 미준수 또는 자격 인증이 부족한 지식, 기술, 행동 규범의 경우 격차를 찾는 것이 목표이며, 격차와 향상을 바탕으로 한 교육 수요는 매우 목표적입니다. 개선을 목표로 한 교육 체계는 조직과 직원의 성장을 위한 상승의 사다리를 제공한다.
직무 자격에 기반한 보상 인센티브는 직원 수익을 실현하는 효과적인 인센티브로, 자격 등급이 보상 등급에 직접 대응하는 방식은 직원 발전에 내재적인 동력을 제공한다.
근무 자격 기반 인적 자원 관리 플랫폼 구축 조직은 자격을 갖춘' 인재 풀' 에서 공정하고 공정하며 객관적으로 인재를 선발, 임용 및 개발하고, 성과 평가를 통해 성과를 측정 및 평가하고, 훈련과 개발을 통해 기술과 능력을 향상시키고, 인센티브 메커니즘을 통해 가치 분배와 이전을 실현할 수 있습니다. 인재 성장에 적합한 토양과 환경을 진정으로 만들고, 인재 관리에 적합한 선순환 체인을 실현하고, 조직능력을 향상시키고, 결국 조직을 실현할 수 있습니다
셋째, 자격 기준 수립 (기업 a 를 예로 들자면)
1. 작업 범주 (부분) 분류를 기준으로 관리자 및 전문 기술자의 개발 채널을 결정합니다
Job 범주 job 범주 레벨
관리 관리 1 레벨
2
셋；삼；3
4 급, 2 급, 3 급
경영진 1
2
셋；삼；3
4 급, 2 급, 3 급
기층 관리 수준 1
2
셋；삼；3
4 급, 2 급, 3 급
기술 프로세스 설계 초급 디자이너 디자이너 수석 디자이너
연구 개발 디자이너, 디자이너, 수석 디자이너
자제 디자이너, 디자이너, 수석 디자이너
전기 디자이너, 디자이너, 수석 디자이너
토목 공학 디자이너, 디자이너, 수석 디자이너
토목 공사, 건설 엔지니어, 건설 관리자
기계 및 전기 설치 시공사, 건설 엔지니어, 건설 관리자
기계 디자이너, 디자이너, 수석 디자이너
정비공 초급 정비공 중급 정비공 고급 정비공.
전문 구매 초급 구매자, 중급 구매자 및 고급 구매자
예산 초급 예산원, 중급 예산원, 고급 예산원.
회계 1 2 차 3 차
인적 자원 클래스 1 레벨 2 레벨 3
행정 서비스 1 2 차 3 차
마케팅 계정 관리자 중급 계정 관리자 선임 계정 관리자
2. 각 작업 유형에 대한 자격 기준을 설정합니다.
자격 기준에는 직업 자격 기준 및 행동 기준이 포함됩니다. 직업 자격 기준에는 직업 지식, 직업 경험, 직업 기술 및 직업 성과가 포함됩니다. 예를 들어, 기업 예산 클래스 a 2 의 직업 자격 기준은 다음과 같습니다.
전문 지식 엔지니어링 예산 할당량 1. 토건과 설치 공사 예산 할당량에 익숙하다.
토목 공학 및 설치 프로젝트 예산 건설 쿼터에 익숙합니다.
토목 공학, 설치 프로젝트 예산 노동 쿼터에 익숙합니다.
엔지니어링 수량 계산 규칙 1. 토건과 설치 공사의 시공 도서에 익숙하다.
2. 토건공사와 설치공사량 계산 규칙에 익숙합니다.
건설 계약 및 건설 청구 1. 계약법, 건축법, FIDIC 계약 조항에 익숙하다.
2. 경제법에 익숙하다.
엔지니어링 경제 및 엔지니어링 금융 1. 공사 경제 관련 지식에 익숙하다.
엔지니어링 재무 관련 지식에 익숙합니다.
프로젝트 관리 1. 프로젝트 관리 관련 지식에 익숙하다.
소프트웨어 응용 프로그램 2. 토건과 설치 공사 예산 정액 가격 및 목록 가격 소프트웨어에 익숙하다.
조직 운영 프로세스 및 관련 지식 1. 회사의 예산 프로세스 및 책임에 익숙합니다.
2. 본 부서 및 업무 인터페이스 부서의 워크플로우 및 조직 책임을 숙지합니다.
기술 통계 지식에 익숙합니다.
전문 경험: 엔지니어 또는 제조 엔지니어, 3 년 이상 토목공사, 설치 공사 예산 결산 경험.
전문 실적이 단일 중형 공사비 654.38+00 만 이상 사전 결산을 성공적으로 완료했다.
행동 기준은 특정 업무 범위 내에서 업무 활동을 완료하는 성공 행위의 합이다. 요점은 직원들이 무엇을 할 수 있는지, 어느 정도까지 할 수 있는지, 단지 그들이 무엇을 알고 있는지만이 아니다. 행동 규범은 전체 업무가 아닌 중요한 업무 작업 모듈을 강조한다. 기본 구조는 행동 모듈, 행동 요소 및 행동 기준의 세 부분으로 구성됩니다. 일련의 동작 항목은 하나의 동작 모듈을 구성하며, 동일한 동작 모듈에서 서로 다른 동작 항목 간에 논리적 관계가 있으며, 일반적으로 PDCA 로 표현된 동작 모듈의 성공적인 구현의 내재적 규칙성을 반영합니다. 행동 기준 항목은 직원이 중요한 행동 항목을 완료할 때 따라야 하는 행동 절차, 행동 및 결과입니다. 예를 들어, 엔터프라이즈 a 의 프로세스 설계 클래스에 대한 3 단계 동작 기준은 다음과 같습니다.
공정 설계 3 반 (수석 디자이너) 행동 표준 모듈
행동요령
동작 모듈 1 2 3
프로젝트 식별, 정보 수집, 프로젝트 평가, 프로젝트 결정 및 요약
합리적인 공예를 선택하고, 각 공예의 특징을 분석하고, 공정 방안의 설계를 확정하다.
통제 원가 원가 분석 원가 통제
기술 설명, 정보 수집 시나리오, 설명, 요약 및 추적
검사 계획 계획 요약 및 분석, 샘플 포인트 액세스 및 검사
3. 전문/기술 자격 평가.
전문지식의 평가는 시험과 보고서 작성 방식을 채택해야만 합격자가 전문자격을 평가할 수 있다. 평가 시 관련 전문팀 (외부 전문가 채용 가능) 을 설립하여 규정 준수 점수를 설정하였다. 기준에 부합하는 사람은 행동 능력 평가에 다시 참가할 것이다. 행동평가도 전문가 그룹의 방식을 채택하고 있지만, 직원 관련 행동의' 증거목록' 은 능력평가의 가장 기초적인 수치이며, 직원의 전공 여부를 판단하는 중요한 자료다. 이 프로세스는 직원이 수집할 수 있으며 감독자 및 관계자가 서명해서 확인할 수 있습니다. 증거는 행동 기준을 반영하는 핵심 사건으로 목표, 유효성, 신뢰성, 측정 가능성을 갖추고 있다.
4. 관리 자격 평가.
관리자는 기업 자질이 확립된 핵심 집단이다. 관리자가 자격을 설정하는 과정은 전문 기술 클래스와 비슷하지만 해당 관리 클래스의 "기술" 은 약간 다릅니다. 한 기업의 관리 자격에는 지식, 경험, 자질 및 행동 기준이 포함됩니다. 비용과 효과를 고려하여 기업 A 는 전문/기술 클래스의 "기술" 에 해당하는 관리 "품질 기준" 만 설정합니다. 자질류의 설립은 핵심 자질과 전문적인 자질로 나뉜다. 다음 그림과 같이 나타납니다.
핵심 자질 전문 자질.
1. 책임
2. 학습 능력
부하 직원을 양성하다
4. 영향
5. 성취 오리엔테이션
6. 캡틴
7. 조정 능력
8. 의사소통 능력, 관리, 1. 의사결정권
2. 사고력
3. 업무 관계 네트워크 구축
행정 1. 목표 개발 및 실행 능력
2. 협력 정신
3. 정보 수집 및 분석 기능
4. 고객 인식
기층 관리 1. 서면 표현력
2. 감독 및 통제
3. 품질 인식
4. 고객 인식
경영진의 지식, 경험, 성과, 행동 기준도 그룹으로 평가된다. 품질의 평가는 주로 정성과 평가로 각 평가 주체의 가중치 비율이 다르다.
서로 다른 등급의 점수에 근거하여 상응하는 등급을 결정하다.
5. 직업 자격 관리 제도를 수립하다.
직무자격의 유지 관리, 지식시험 문제은행 건설, 각 전문팀 인원의 훈련과 심사, 각급 임원의 직책을 명확히 하여 직무자격의 심각성, 유효성, 형평성, 집행성을 확보해야 한다.
넷째, 일자리 자질과 다른 인적자원 플랫폼의 연결
자질은 본질적으로 직원의 업무 능력을 측정하는 척도이다. 직원의 성장과 발전에 대한 기업 전략의 내적 수요를 반영하며 기업 이념과 문화의 중요한 전달체 중 하나이다. 자질은 과정의 관리이지만 기업은' 과정능력' 을 가진 실적을 원한다. 따라서 성과 평가는 재직 자격 관리에서 중요한 관리 도구가 되었으며 재직자 역량에 대한 측정 도구입니다. 동시에 성과 평가 결과도 직무 자격 조정의 중요한 근거이다. 예를 들어 A 회사에서는 2 년 누적 성과점수가 7 점 이상 (A 4 점, B 3 점, C 2 점, D 1 점, E 0 점) 으로 높은 직급 자격을 신청할 수 있으며, 심사 합격 후 높은 수준의 보수를 받을 수 있습니다.
자질 등급을 바탕으로 한 보상 구조에서는 자질에 따라 보상 등급이 다르다. 예를 들어, 비즈니스 관리 클래스에 해당하는 급여 등급은 급여 등급 12- 14 등입니다. , 비즈니스 관리 수준 1, 비즈니스 관리 수준 13 등 , 비즈니스 관리 수준, 14 등 , 그리고 해당 레벨 3. 마찬가지로, 서로 다른 직원들이 같은 등급의 자격을 신청하여 표준 점수 (예: 80 점, 90 점) 를 초과한다면, 그에 상응하는 새로운 임금 등급은 같지만, 어떻게 그들의 능력 차이를 반영할 수 있을까? 기업 A 에서는 이런 상황이 많다. 우리는 제도에서 서로 다른 점수에 해당하는 임금 등급 (같은 지급 등급의 서로 다른 임금 등급) 을 규정하고, 표현력이 다르고, 보수도 다르고, 실제로 보상의 공정성을 실현하였다.
직무 자격 평가의 불합격에 따라 교육 요구 사항을 결정하고, 맞춤형 교육 프로그램을 개발하여 직원들이 역량을 개선하고 향상시키며, 역량의 지속 가능한 발전을 보장할 수 있도록 지원합니다.
다섯째, 자격 인정의 요점
일자리자격 설립은 기업의 장기 발전에 큰 의미가 있지만 회사 관리에 대한 요구도 높아지고 있다. 특히 전문적인 표준 작업 템플릿과 계층적 교육 체계를 구축해야 한다. 이러한 보다 기본적인 업무는 기업이 워크플로우, 작업 방법 및 도구를 규제하기 위해 많은 노력과 비용을 투자해야 합니다.
성과 평가는 자격 조정의 중요한 수단이지만 성과 평가의 성숙도는 목표 지향 조정의 공정성, 정의 및 효율성에 간접적으로 영향을 미칩니다.
직업 자격 평가의 증거 수집은 장기적인 작업이며 직원과 관리자의 전통적인 업무 습관을 바꿀 것이며, 모든 수준의 사람들이 일상적인 업무 행동을 의식적으로 유지하고 개선하고 증거 평가의 과학적, 진정성 및 효율성을 지속적으로 축적하고 표준화해야합니다. A 기업이 자질제도를 건립한 후, 첫 번째 평가에는 참고할 만한 증거가 별로 없기 때문에, 회사는 먼저 각 전문/기술/관리류의 등급을 정성껏 정하고, 1 년 6 개월마다 자질평가를 진행하며, 평가 기관, 평가 방법, 법의학, 지식심사 등의 프로세스를 점진적으로 보완하고, 이듬해부터 1 년에 한 번 평가해 자격 기준과 평가 프로세스를 점진적으로 보완한다. A 기업은 직무자격제도를 세우기 전에 이미 효과적인 성과평가를 실시해 왔으며 1 여러 해 동안 시행해 왔으며, 현재 운영효과가 양호하기 때문이다. 직원들은 이미 학력을 직업 발전의 중요한 플랫폼으로 삼았고, 회사 전체의 학습 분위기와 팀 분위기가 크게 향상되었다.
일자리 자격 기준 제정의 발판은 현재를 겸비하고 미래를 내다보며 분산 실시를 취하는 것이다. 핵심 직무 범주의 임용 자격을 먼저 설정한 다음 다른 직무 범주를 보완한다. 시장 대체성이 강한 일자리에 대해서는 고려하지 않고 직접 일자리 기반 인적자원 관리 방법을 채택할 수 있다. 회사의 자질이 처음 설립됐기 때문에 각 직위 범주 설정 등급은 일반적으로 5 급이지만, 실제 설립시 회사의 기존 인재 구조에 따라 3 급 자질기준만 설정하고 향후 발전을 위해 2 급을 보류하고 있다.