관리업무에서 기다리는 낭비는 주로 상급자의 지시를 기다리고, 상급자가 부하 직원에게 일을 배정하지 않고 앉는 등 여러 가지 측면에 나타난다. , 상급자는 하급자에게 지시하지 않으면 집행하지 않고, 상급자는 하급자에게 요청하지 않으면 보고하지 않고, 상급자는 하급자를 검사하지 않으면 미루고 있다. 일을 많이 하면 고통도 많아진다. 문제가 생기면 어떡하죠? 지휘를 따르는 것은 잘못이 없고, 책임이 아무리 커도 분담할 수 있다. 많은 일은 여러 차례의 검사와 깨우침을 거쳐 완성되었고, 큰 낭비를 초래했다. 부하 직원에 대한 보고 임무를 배정했지만 검사 감독은 없었다. 적극적으로 상황을 깊이 조사하지 않고, 직접 자료를 파악하지 않고, 다만 수동적으로 하급 보고를 듣고, 확인 없이 결정을 내리거나 상급자에게 보고하면, 일이 생기면 하급자에게 밀릴 수 있다. 상대방의 답장을 기다리며 나는 이미 상대방에게 연락했다. 나는 언제 답변을 받을지 결정할 수 없다. 업무 지연에 대한 책임은 상대방이 부담해야 한다. 나는 기다릴 수밖에 없다. 나는 책임을 묻는 것을 두려워하지 않는다. 나는 어느 날 이 서류를 상대방에게 주었는데, 여기에 기록이 아주 분명하다. 상대방이 답장을 하지 않으면 어떻게 할 수 있습니까? 너희들은 일을 지체하지 않도록 연락하는 것이 좋겠다.

생산 현장의 연락을 기다리는 기능 부서는 자발적으로 현장에 서비스를 제공하는 것이 아니라 현장의 연락을 기다리고 있다. 때때로 그들은 참을성이 없어서 좀 더 기다리는 것이 좋다고 생각했지만, 현장을 위해 자리를 잡지 않았기 때문에 생산 현장 문제의 시기적절한 해결에 심각한 영향을 미쳤다. (윌리엄 셰익스피어, 템페스트, 희망명언)

이러한' 대기' 는 업무중에 대량으로 존재하며, 주로 중층 관리자들이 책임감과 주동성이 부족하여 책임을 지기를 꺼린다. 이런 낭비에 대해 우리는 다른 기업의 문화 분위기에 따라 Y 이론으로 직원들이 대기 낭비를 없애도록 동기를 부여할 수 없다면 X 이론으로 관리를 강화해야 한다고 생각한다. 예를 들어, 더 중요한 일은 6W2H 로 계획을 분해한 다음 제어, 검사, 평가를 할 수 있습니다. 사실 X 와 Y 이론 모두 근본적으로 문제를 해결할 수 없다. X+Y 상보성이 더 좋을 것 같다.

2. 무질서를 질서 정연하게' 규칙이 없으면 방원 없다' 는 옛말은 질서의 중요성을 보여준다. 명확한 규칙, 제도, 절차가 부족하면 일에 혼란이 생기기 쉽다는 것은 잘 알려져 있다. 그러나 만약 주문이 안 되고, 규율이 따르지 않고, 개인의 의지로 인한 무질서한 낭비가 있다면, 그것은 더욱 악화될 것이다.

직무불명으로 인한 무질서함은 체제, 관리 등으로 인해 어떤 일은 두 부서에서 관리하는 것처럼 보이지만, 하루 종일 얽히게 되어 원래의 질서가 무질서하게 변해 큰 낭비를 초래하고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 모 부서의 어떤 사람은 어떤 일이 매우 긴급하다는 것을 보고, 안 하면 회사의 이익에 영향을 줄 수 있다는 것을 보고 보좌했다. 이때 이상한 현상이 나타났다. 그리고 이 일은 나중에 네가 하고, 담당 부서는 상관하지 않는다. 이것도 무질서한 것이다. (알버트 아인슈타인, 일명언)

전문성이 낮고 자질이 낮아 업무 요구를 충족시키지 못해 발생하는 무질서는 모두 일의 무질서로 이어질 수 있다. 어떤 일을 맡아야 하는 부서와 인원은 능력 부족으로 혼란에 빠졌다. 부서와 인원이 변동이 있을 때, 업무를 인계할 수 없고, 협조할 수 없다. 원래 작업 흐름은 종종 * * * * * * * * * * * * * * * 효과적인 관리자는 표준화의 대가가 되어야 하며, 번잡하고 무질서한 일을 표준화, 표준화, 단순화시켜 일반 직원들이 원래 완성할 수 없었던 일을 완성할 수 있게 해야 한다.

규칙과 규정에 따라 일을 처리하지 않아 생긴 혼란은 마음대로 하고, 회사의 규칙과 제도를 다른 사람의 수칙으로 삼는다. 자율도 없고, 솔선수범도 없고, 제도에 따라 관리 심사를 하지 않아 관리 무질서를 초래하고, 직원들의 적극성과 창조성, 부서의 전반적인 업무 효율과 질에 영향을 미쳤다. 이런 인위적인 장애는 더욱 해롭다.

업무 프로세스가 무질서한 직선 기능 체계 수직 부서 설정은 수평 업무 프로세스를 심각하게 분리했습니다. 대부분의 부서는 업무가 본 부서에서 진지하게 집행될 수 있는지를 고려하고 있으며, 관련 부서가 순조롭게 집행할 수 있도록 어떻게 도울 것인지는 거의 고려하지 않는다. 일반적으로 부서는 업무가 아니라 중심이라고 생각한다. 부서별 지원 프로세스가 아니라 프로세스를 부서를 중심으로 전환하도록 요구하여 프로세스가 혼란스럽고 작업이 성공적으로 완료되지 못하며 반복적인 조율과 관리 비용 증가가 필요합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 부서명언) 관심 있는 친구는 자신의 회사 관리 규정을 참고할 수 있으며, 한 가지 흥미로운 현상을 발견할 수 있습니다. 회사의 규정은 수평 업무 프로세스의 순서에 따라 거의 작성되지 않으며, 대부분 수직 부서의 순서에 따라 작성되었습니다. 두 부서 간 이동 방법이 불분명하면 집행 시 혼란을 초래할 수 있다.

이러한 문란의 빈번한 발생은 기업 관리의 혼란을 초래할 수 있다. 관리자는 무질서의 원인을 분석하고, 주요 모순을 파악하려고 노력하며, 효과적인 방법을 통해 무질서를 상대적으로 질서 정연하게 만들어 자원을 통합하고 효율을 발휘하는 방법을 생각해야 한다. 이것은 중고위층 관리자들이 주목해야 할 문제 중 하나이다.

3. 조정차이란 조직의 각종 요소, 일 또는 활동을 조율해야 조직의 전반적인 목표를 성공적으로 달성할 수 있다는 것을 의미합니다. 잘 맞추면 1+ 1 >: 2 의 시너지 효과가 있습니다. 따라서 파욜은 조정을 관리의 기본 기능으로 삼았다. 그러나 관리상의 조정이 제대로 되지 않으면 업무 정체 등 방면의 낭비를 초래할 수 있다.

워크플로우 조정 불량 * * * 두 부서가 맡은 업무에 문제가 있어 쌍방이 적극적으로 연락하지 않고 제 3 부서의 조정이 필요하며 물론 업무 진행에 영향을 미칠 수 있습니다. 어떤 일을 어느 부서에서 책임져야 하는지 명확하게 규정하지 않은 것은 부서 간의 잘못이다. 그들 사이의 업무는 협력정신과 소통의식이 부족해 상대방 부서가 책임을 져야 한다고 관망하고 있다. 일을 묻는 사람이 없어 원래의 작은 문제가 큰 문제로 끌렸다.

집행 상급자의 지시가 잘 조화되지 않아 상급 업무 지시와 관련 회의 배치를 전달하지 못했다. 전달해도 조직 시행을 효과적으로 조율하지 않고 구호 릴레이를 형성하고, 업무가 본 부서에 정체되어 효과적으로 시행되지 못하고, 작업 사각 지대를 형성하지 못하고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)

정보 전달의 조율성이 약하고 한 부서로 흘러가는 정보가 정체되어 해당 정보를 확보해야 하는 관련 부서가 파악하기 어렵고 효율적으로 업무를 수행하기가 어렵다.

정보는 분류 요약이 없고 분산에 정체되어 있습니다. 정보가 완전히 분석, 검증 및 활용되지 않아 원래 상태를 유지합니다. 정보가 정확하지 않아 맹목적인 생산, 자재 공급 혼란, 계획 조정이 빈번하고, 초과근무가 무효이며, 재고가 늘어난다. 더구나 정보가 부서나 개인에 의해 사생활로 간주되고 의도적으로 더 이상 전달되지 않으면 영향이 더 커질 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 프라이버시, 프라이버시, 프라이버시, 프라이버시, 프라이버시, 프라이버시)

업무 프로세스 조정 차이 대부분의 관리 활동은 한 부서에서 독립적으로 수행할 수 없으며, 두 개 이상의 부서가 서로 협조하여 수평 업무 프로세스에 따라 완료해야 합니다. 그러나 수직 부서에서 업무 프로세스를 분할하기 때문에 일부 중단점이 형성될 수 있습니다. 제때에 조율을 잘 하지 못하면 업무 프로세스가 원활하지 않아 후속 프로세스의 침체와 손실을 초래할 수 있다. 설령 우리가 최선을 다해 그것들을 우회한다 해도, 효율성은 떨어질 것이며, 반드시 원하는 효과를 얻을 수 있는 것은 아니다.

조율성이 떨어지는 것은 관리의 낭비 중 하나로, 조직 전체가 응집력을 형성하지 못하고, 팀워크와 조율정신이 부족하여 생산성이 떨어지는 것이다.

대련 산양냉유한공사가 이렇게 관리 수준이 높은 기업에도 조화는 골머리를 앓고 있다. 삼양냉에서는 조정 문제를 해결하기 위해 우리 생산관리부를 생산경영 관련 업무의 총조정부로 설정한 후 일정한 지휘권한을 부여한다. 일부 업무를 순리했지만 조정 비용이 너무 높다.

현재, 우리는 조직 구조를 조정하고, 수직 기능 부서의 수를 줄이고, 부장과 과장의 권한을 통해 프로젝트 책임제를 확립하고, 점차 수평 업무 프로세스의 병목 현상을 돌파하고, 단계적으로 업무 프로세스의 재편과 재창조를 실현하려고 노력하고 있습니다.

4. 한가한 사람을' 움직이게' 하다. 우리는 관리 업무의 재고 낭비를' 유휴' 이라고 부른다. 겹치는 기관과 기능 ... 생산 경영 요소를 효과적으로 이용하지 못하게 하여 유휴 낭비를 초래하다.

유휴 고정 자산은 시장 상황을 과대평가하고 생산 잠재력을 과소평가하며 규모 확대에 열중하며 고정 자산이 유휴 상태가 되기 쉬우며, 공장과 생산 설비는 착공 부족으로 낭비되고, 회사 비용을 늘리고, 이윤과 경쟁력을 떨어뜨린다. 이런 낭비는 고위층 지도자들에게 가장 쉽게 나타난다. 조직을 크게 하고 정치 실적을 창출하고 싶기 때문에 실현가능성 분석이 있어도 낙관적 추정치로 가득 차 있고 의식적으로 예상 결과를 과장하기도 하기 때문이다.

직능이 유휴 상태이거나 겹치는 회사는 조직 설계에서 일부 부서에 대해 일부 직능을 설정했지만, 실제 업무에서는 이 직능이 작용하지 않아 부서 직능이 유휴 상태가 되어 회사 관련 업무에 영향을 미쳤다. 이 두 부서는 비슷한 일을 맡았고, 그들의 직책은 다소 중복되었다. 누구나 책임질 수 있는 것처럼 보이지만 사실 아무도 책임이 없다. 그들이 잘못을 저질렀을 때, 서로 책임을 회피하고, 옳고 그름을 다투며, 직장에서 서로 제지하여 조직의 효율성에 영향을 미치기 쉽다.

어떤 경우에는 중요하지 않은 임무에 대해 상사가 실제로 서명 기능만 맡았지만, 상급자의 서명이나 승인 없이는 업무를 전개할 수 없어 대기, 정체 등의 낭비가 발생할 수 있다. 왜 이런 낭비가 있을까요? 상급자가 권력 상실을 걱정한다면 하급자는 매사에 지시를 청할 것이다. 과거에는 조직이 점차 경직되어 활력을 잃을 것이다. 이것은 모든 수준의 관리자들이 범할 수 있는 실수이다. 과감하게 권한을 부여해야만 프로세스를 단순화하고 효율성을 높일 수 있다.

한가한 사람이 일을 하는 것이 얼마나 쉬운지, 모두들 이 부서의 업무의 중요성을 강조하고, 일손을 늘리고, 세 사람이 두 사람의 일을 하고 있다. 업무량이 포화되지 않았기 때문에 파킨슨의 법칙은 상급자의' 인부' 비판을 피하기 위해 총무부에 비서를 추가하는 것과 같은 추가 일을 시작했다. 그녀의 근무 시간을 채우기 위해 회사나 부서의 이름으로 다른 부서에 통지됩니다. 계획, 요약, 보고서를 제출하여 추가 작업을 만들어 일련의 체인 낭비를 형성하십시오. 비서는 할 일이 있어 "세부 관리" 의 효과를 거두었다.

유휴 정보는 경쟁이 갈수록 치열해지는 오늘날 회사 안팎의 정보가 많기 때문에 유용한 정보를 얻고 요약 분석을 하며 출력을 확대해야 합니다. 그러나 일부 기업의 유휴 정보 낭비는 놀라울 정도로 근본적으로 변화해야 한다. 목적이 있는 정보 수집, 전체 프로세스의 요약, 분석, 보관 및 재수출, 부정확하고 시기적절한 낭비를 통해 발견과 뿌리를 조각할 수 있습니다.

평평한 관리, 비즈니스 프로세스 리엔지니어링, 조직 리엔지니어링, 프로세스 관리 등의 접근 방식은 워크플로우, 표준화, 책임화의 효과적인 조치로 유휴 낭비를 어느 정도 줄일 수 있습니다. 하지만 더 중요한 것은, 사상은 한가해서는 안 되고, 흐르는 물은 썩지 않는다는 것이다. 만약 우리가 끊임없이 새로운 관리 사상으로 낡은 사고에 충격을 줄 수 있다면, 우리는 당연히 효과적인 대책을 취하여 유휴로 인한 낭비를 없앨 것이다.

대처가 가장 흔한 현상이다. 이름에서 알 수 있듯이 대처는 주동적이지 않고, 진지하지 않고, 얼버무리고, 추구하지 않는 결과이기 때문에 실효가 부족하다. 책임감이 강하지 않다는 표현이다. 이런 낭비는 직장에서 자주 볼 수 있다. 시스템 관리에서 기초 업무를 처리하는데, 일상적으로 해야 할 많은 일은 진지하게 하지 않고, 일상적인 규범화 관리는 중시하지 않고, 실제 기초 작업이 부족하다. 감사 전 돌격 검사 표면 작업을 통해 감사에 대처할 수 있는 실제 효과는 예상할 수 있다. 왜 국내 ISO9000 품질체계 자격증의 함량이 점점 낮아지고 있는가? 많은 기업들이 사람을 평평하게 할 수 있기 때문에 문제가 있어도 내부에서 경영진 대표와 소통할 수 있다. 마지막 회의에는 몇 가지 일반적 부적절함만 나올 뿐, 수정 후 자연스럽게 통과된다. 나는 대처할 수 있는데, 하필 그럴 필요가 있는가? 검사 회사가 배치한 작업은 계획대로 완료되지 않고 표면 문장 대응 회사의 검사만 한다. 사람들은 종종 "하지 않는 것은 태도의 문제이고, 잘 하는 것은 수준의 문제이며, 그 의미는 매우 깊이 생각해 볼 만하다" 고 말한다. 검사원들도 처리하거나, 감정 때문에 지적하지 않으면, 공공이 형성된다.

A/P 로 인해 앞뒤가 팽팽해졌다. 체계화, 프로세스화된 업무와 관련해, 앞서 심각하지 않으면 후속작업에 큰 영향을 미칠 수 있다. 예를 들면 납기기간 확인이 정확하지 않고 시기적절하지 않아 제조 시스템에 추가 초과근무 등 낭비가 발생할 수 있다.

일에 대처하는 호두뱀의 꼬리는 계획과 자성이 없고, 앞만 할 뿐, 시간이 지남에 따라 뒷쪽도 하지 않는 것을 잊는다. (아리스토텔레스, 니코마코스 윤리학, 노력명언) 일에 능동성이 부족하니, 우리가 일을 좀 하자, 단지 대처할 뿐, 엄격하게 자신을 더 잘 하도록 요구하는 것이 아니다. 이 모든 것은 일에 매우 해롭다.

낭비를 처리하는 것은 주로 책임감이 강하지 않고, 자질이 높지 않아 생긴 것이지만, 실제로는 일의 실직이다. 이런 낭비는 조직에 보이지 않는 해를 입히고, 점차 조직의 몸을 침식시키는 만성 독약이다.

이런 보편적인 낭비 현상에 대하여 우리는 결코 무관심하고 내버려 두어서는 안 된다. 대신, 우리는 낭비를 줄이기 위해 성과 중심의 감독과 평가 메커니즘을 구축하고 보완해야 한다.

6. "비효율" 을 거부하고 비효율성을 반복하는 것은 업무의 비효율 또는 비효율성이 관리의 효율성에 비해 매우 크다는 것을 의미합니다. 원래, 한 사람이 맡은 일만 하면, 두 명 이상이 있어야 완성할 수 있었다. 계획대로 완성해야 할 임무가 거듭 연기되었다.

일을 잘못하는 것은 일종의 부정적인 효율성이고, 일을 한 번 제대로 하지 못한 것은 낭비이다. 제대로 완성해야 할 일을 잘못하면 재작업, 재작업, 수정 등 낭비가 발생하고 심지어 전체에도 영향을 미칠 수 있다. 잘못된 일을 효율적으로 완성하면 손실이 더 크다. 더 무서운 것은 이런 실수가 어느 정도 허용되고, 여러 가지 이유로 가려지고, 반복되어 비슷한 낭비를 초래할 수 있다는 것이다.

우리는 창조적 인 실수를 허용하지만 반복되는 저급 실수는 허용하지 않습니다.

비효율적인 원인은 무엇입니까?

관리자의 저질 학습 능력 부족, 위기의식의 약화로 많은 사람들의 자질이 업무 요구에 미치지 못하고 있다. 모든 조직에서, 인원의 자질은 분명 들쭉날쭉할 것이다. 불평은 소용이 없다. 책임을 일반 직원에게 떠넘기는 것은 말할 것도 없다. (알버트 아인슈타인, 자기관리명언) 저질의 관리자만이 절대적으로 저질의 직원은 없다. 높은 자질의 관리자는 훈련과 지도, 고용 소장을 통해 소장을 발휘하고, 직원을 효과적으로 이끌고 임무를 완수할 수 있다. 사자 한 마리가 양 한 무리와 양 한 마리를 이끌고 사자 떼를 인도하는 것은 완전히 다르다. 따라서 단순히 부하 직원에게 책임을 떠넘기는 것이 아니라 고위 관리자로부터 원인을 찾아야 한다.

방법과 인원의 부적절한 배치는 비효율적이고, 계획 배치가 불합리하며, 기한 내에 일을 완성하기 어려울 수 있다. 순서 배정에 문제가 있으면, 우선 순위를 가리지 않고, 중점 업무는 아무도 하지 않을 것이다 ...

과거의 성공 경험과 검증된 방법의 경직된 사유는 일부' 성공' 사람들을 자만하게 하고, 과거의 휘황찬란함에 빠져들게 하며, 발전하지 않고, 계속 자신을 높이지 않고, 기존의 그 세트로 끊임없이 변화하는 내외 환경에 직면하면 효율성이 떨어질 뿐만 아니라 조직 전체의 진보를 늦추어 조직 전체의 진보의 걸림돌이 될 수 있다. 끊임없이 새로운 지식을 배우고 새로운 관점을 받아들여야 새로운 문제를 해결할 수 있다.

관리는 진정한 "합리성" 이어야합니다. 관리비용은 기업 원가 구성의 중요한 구성 요소, 즉 각 기능 부서가 생산 공급 설계 품질 재무 마케팅 과정에서 발생하는 비용입니다. 경영진은 반드시' 원칙' 에 따라 비용을 통제하고 낭비를 줄여야 한다. 그렇지 않으면 처벌을 받을 것이다. "이성" 은 기업 관리의 "목표, 지표, 예산, 계획" 을 의미하지만, "이성" 자체에 문제가 있으면 피해가 더 크다.

불합리한 목표 지표 관리는' 합리성' 을 바탕으로 해야 하지만' 합리성' 이 정확하다는 전제하에 해야 한다.

만약' 이' 자체에 문제가 있거나 우리가 잘못 이해한다면, 결과는 상상할 수 있을 것이다. 수학 문제를 푸는 것과 마찬가지로, 알려진 조건이 불완전하거나 심지어 잘못된 경우, 연산 과정이 아무리 훌륭해도 정확한 결과를 도출할 수 없다.

계획의 근거가 없다. 회사는 목표지표를 하달했지만 어떻게 분해해야 할지 모르겠다. 그것은' 머리를 두드리는 것' 으로 당연히 예산과 계획을 세우고 집행성이 부족하다. 수량화되지 않은 업무에 대해서는 세심하지 않고 조작성이 없다. 단기 계획은 중장기 계획을 중심으로 편성된 것이 아니라 둘 사이에 단절과 편차가 있어 연속성을 고려하지 않았다. 계획을 미루다가 미루고, 긴급 발부하고, 시효성을 소홀히 했다. 이런 계획에 대해 수정 조정을 하지 않고 심지어 뒤엎기도 하면 큰 피해를 입힐 수 있다.

계획의 실시는 진지하지 않다. 상부에서 나에게 통지하지 않았다. 나는 계획의 내용을 모르기 때문에 실시할 수 없다. 실제 상황이 너무 빨리 바뀌어 계획을 실행할 수 없게 되었다. 선행 작업이 제때에 완료되지 않았기 때문에, 계획은 완성할 수 없다. 회사가 세운 목표와 지표는 집행난으로 인해 집행되지 않고 자신의 상상력에 따라 집행된다. 방안을 받은 후에 너는 전혀 보지 않는다. 너는 계획의 내용에 대해 아무것도 모르거나, 아니면 너는 단지 한 번 훑어보고 그것을 한쪽으로 던졌다. 집행에 대해 전혀 말할 수 없다.

계획 검사가 진지하지 않다. 어차피 계획 검사는 회사에서 하는 거니까 내가 매일 검사하지 않아도 돼. 계획의 편차는 분명히 이유가 있을 것이다. 계획이 과대평가되거나 계획이 누락되었다. 왜 추구해야 하는가? 거의 다 드시면 됩니다. 항목별로 시행하는 것은 많은 번거로움이 필요하다.

계획 평가가 제대로 이루어지지 않아 계획의 진도, 완료 상황, 기존 문제를 이해하고 파악할 수 없어 평가를 실시하기가 어렵다. 문제를 발견하더라도 반성을 검토하지 않고, 객관적 분석이 차이를 일으키는 원인을 분석하는 대신, 원인을 강조하며, 책임을 회피하고, 심사를 피한다. 문제를 발견한 후 조치가 적절하지 않아 다음 방안에서 구현하거나 수정할 수 없게 되어 문제가 장기적으로 존재하게 되었다. 그들은 모두 같은 회사에서 일하지만, 상대방을 올려다보지 않는다. 왜 그 사람에게 미움을 사느냐? 아무렇게나 몇 마디 하면 다음에는 괜찮아질 거야.

입출력 불일치 목표를 달성했지만 비용이 너무 높습니까? 투자 수익은 어떻습니까? 나는 득보다 실이 없다는 것을 안다. 그러나 내가 본사에 방안을 제출했기 때문에 실패를 인정하고 싶지 않아 기업이 계속 적자를 내고 새로운 낭비를 형성하게 되었다.

이러한 문제들은 일상적인 관리에 자주 존재하지만 측정하기는 어렵다. 폐품의 출현만큼 직관적이지 않기 때문에 관리 비용의 숨겨진 낭비는 종종 간과되고, 심지어 당연한 것으로 간주되어 낭비를 없애는 동력을 형성하기 어렵다.

한 회사는 몇 년 연속 회사 계획을 완성하지 못했지만, 위에서 아래로 무관심해 외부인을 놀라게 했다. 기업이 속한 그룹이 3 년 매출 매출 매출 100 억 원을 넘는 발전 목표를 세운 뒤 연간 목표로 분해해 하위 기업에 지표를 하달한 것으로 알려졌다. 회사는 실제 상황을 근거로 하는 것이 아니라 본사의 요구에 따라 경영 계획을 세우기 때문에 모든 주요 지표는 매우 높게 정해져 있고, 데이터에 대한 지지가 부족하여 실행할 수 없다. 반면 회사 계획에 따른 기능 부서 계획과 월별 분할 계획은 실제 상황과는 거리가 멀다. 계획 목적을 위해 숫자를 편성하고 있어 계획 완성에 대한 자신감이 크지 않다. 목표 지표가 불합리하기 때문에, 계획은 실행할 수 없다. 집행, 검사, 심사 과정에서, 모두들 잘 알고, 자리를 넘겼다. 자재 및 장비 구매와 같은 기능 계획을 구현하더라도 더 큰 낭비를 초래할 수 있습니다. 그래서 연말이 되면 모두들 계획을 완성할 수 없고, 법은 대중을 책임지지 않으며, 모두들 마음이 편안해지고, 추구를 잃는 것은 기업의 발전에 매우 해롭다.

관리업무의' 7 가지 낭비' 는 도요타 생산방식이 지적한 생산현장의' 7 가지 낭비' 보다 훨씬 심각하지만 해결도 훨씬 어렵다. 생산 현장의 대부분의 낭비는 수량화할 수 있지만, 관리 업무의 대부분은 유연하고 유연하며 수량화, 정제하기가 비교적 어렵기 때문이다. 그리고 모두가 잘 알고 있습니다. 상부에서 요구가 있더라도 시간이 지나면 느슨해져서 중복이 생기기 쉽습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) 만약 네가 관리에서 낭비에 관한 * * * 지식을 형성할 수 없다면, 장기적이고 효과적으로 활동을 전개하기 어렵다. 그러므로, 우리는 낭비를 없애는 활동의 어려움과 장기성을 분명히 인식해야 한다. 그러나 관리 업무의 낭비가 어느 정도 제거되면 기하급수적인 확대 효과가 나타날 수 있다. 그러므로, 우리는 약간의 관리 낭비를 없애는 것부터 시작해서, 낭비를 완전히 없애는 목표를 향해 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 나아가야 한다. (존 F. 케네디, 용기명언)