내' 성과' 라는 단어에 대해 논평하고 60 분 보수 성과 관리 내훈비디오를 무료로 드립니다.
급변하는 인터넷 시대에 사회 전체가 인터넷 사유로 가득 차서 많은 전통업계를 전복시켰다.
하지만 한 회사는 전복되지 않고 거북토끼 경주의 정신을 유지해 매년 지속적으로 성장하고 경쟁자를 능가하는 데 성공했다. 중요한 비밀 중 하나는 조깅에서 증분 성과 관리를 촉진하는 것이다.
이것은 유명한 화웨이 회사입니다. 그렇다면 화웨이는 어떤 독특한 방법으로 증분 성과 관리를 추진할 수 있을까?
한 회사를 50% 줄인 직원, 1 인당 노동력 80% 증가, 매출 20% 증가. 방법은 사실 매우 간단하다. 핵심은' 감원 효율 인상' 이다. 기업은 반드시 이 여섯 글자를 기억해야 한다.
1/ 임금별 반전 임무
많은 회사들이 예산을 세울 때 항상 부하 직원에게 임무를 배정해 주는 것은 부하 직원을 강요하는 것과 같다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산)
화웨이의 방법은 정반대다. 규칙은 오직 하나뿐이다: 첫째, 그에게 임금 대우를 해주고, 그가 얼마나 많은 임금을 받고 싶은지, 비례에 따라 그의 임무를 내놓는다. 예를 들어, 당신이 그에게 500 만 위안의 임금 대우를 해주고, 그가 30 만 위안의 임금을 받는다면, 그는 반드시 이 30 만 원을 위해 실적을 완성하기 위해 노력해야 한다.
회사의 핵심 관리 문제는 회사의 조직 성과가 부서 지출 및 직원 소득과 관련이 있어야 한다는 것입니다. 그래야만 핵심 직원의 수입을 올리고 핵심 직원의 임금을 올려야 능력 성장을 강요할 수 있다.
회사는 직원들이 어떻게 생존하는지 고려해야 하며, 직원들의 삶의 질을 떨어뜨려서는 안 된다. 직원들은 돈이 있지만 쓸 시간이 없는 것이 기업에서 가장 행복한 일이다. 그리고 기업에서 가장 고통스러운 것은 무엇입니까? 임금이 낮은 사람은 많지만 모두 할 일이 없다. 한 무리의 직원들은 하루 종일 시간이 있지만 돈이 없다.
그래서 화웨이에서는 핵심 직원에게 강제로 임금을 올려서 그가 얼마나 많은 수입을 완성해야 하는지 뒤로 밀었다. 매년 임무를 완수하고 상위 20 명의 직원에게 20% 의 임금, 중간 20% 직원 10% 의 임금을 지급한다. 10% 를 초과 완성할 때마다 10% 의 종사자를 늘린다. 또 부서가 잘하지 못하더라도 임금이 인상되지만 인원수를 줄일 수 있다.
많은 기업들이 한 가지 실수를 자주 한다. 부서 실적이 낮을수록 직원 봉급 인상이 적다는 것이다. 만약 임금이 오르지 않는다면, 우수한 직원들은 반드시 떠날 것이고, 나머지는 상대적으로 열악할 것이다. 중소기업의 경우 직원당 임금이 화웨이만큼 높을 수는 없지만 핵심 직원의 임금을 높게 할 수 있다. 이런 상황에서 핵심 수출직의 임금 인상은 불가피하다.
결론적으로 핵심 직원을 유지하고, 소수의 우수 직원에게 봉급을 인상하고, 너의 임무를 뒤로 미루는 것이 바로 증분 성과 관리다.
2/ 1 인당 매출 총이익 증가
하지만 많은 직원들이 매출 증가를 위해 노력하지 않기 때문에 마진이 있어야 합니다. 기본적으로 30 배에서 100 배에 달합니다.
화웨이는 먼저 마진을 R&D 패키지, 시장 제품 관리 패키지, 기술 지원 패키지, 판매 패키지, 관리 지원 패키지, 회사 전략 투자 패키지 등 6 개의 패키지로 나누었다. 그리고 이 6 개 패키지의' 주인' 을 찾아 이' 주인' 이 마진에 따라 필요한 인원을 맞추도록 해야 한다.
어떤 기업에서든 1 인당 마진이 유일한 생존 지표이다. 1 인당 마진이 35 만 원으로 한 기업에서 가장 낮은 소득 수준이다. 1 인당 매출 총이익이 35 만, 60% 또는 265,438+0,000 원이면 노무비, 35% 는 업무비, 65,438+05% 는 순이익이다. 현재 북상 광심일선 도시에서는 기업 직원들이 한 달에 8000 위안의 임금을 받지 못하면 모두 살 수 없다.
화웨이가 1 인당 매출 총이익 654.38+0 만원을 달성해야 하는 이유는 화웨이가 직원들이 28 만원의 고정임금을 받아야 한다고 규정했기 때문이다.
이 문제는 중소기업에도 적용되므로 1 인당 매출 총이익 인상에 주의해야 한다. 1 인당 마진율의 증가는 임금 대우의 증가를 결정한다. 중소기업 임금이 오르지 못하면 대기업의 황보사관학교가 될 것이며, 기술이 너무 강한 인재는 다른 사람에게 파낼 것이다.
3/ 사람을 줄이면 효율도 높아진다.
기업의 가장 좋은 상태는 한가한 사람을 남기지 않고 한 사람이 많은 일을 하도록 하는 것이다. 예를 들어 두 사람이 네 사람의 일을 하면 세 배의 월급을 받을 수 있다.
여기에는 한 가지 문제가 포함됩니다: 사람들의 효율성을 줄입니다. 이것은 성과 관리의 주요 목표이다.
그래서 화웨이의 인적자원부가 채용 수요를 확정할 때 첫 번째 일은 왜 이 사람을 채용해야 하는지 이해하는 것이다. 둘째, 그의 독특한 공헌은 무엇입니까? 셋째는 네가 이 직위를 다른 사람에게 줄 수 있는지, 약간의 월급을 줄 수 있느냐 하는 것이다.
화웨이에서는 한 부서장이 3 년밖에 할 수 없다. 첫해의 임무는 인원을 간소화하고 많은 직위를 통합하는 것이다. 기업들은 관리직과 직직직의 합병이 많을수록 한 직위의 기능이 많을수록 생산직은 가늘다는 점을 기억해야 한다.
출력 위치는 무엇입니까? R&D 관리자, 마케팅 관리자, 계정 관리자입니다. 수출직의 경우 그를' 승진' 하지 말고' 부자', 수출직의' 행정화' 를 하는 것이 좋다. 기업은 수출직의 등급을 올려야 하고, 수출만 할 수 있도록 해야 하지만, 총재급 대우를 받을 수 있어야 한다는 것이다.
이런 점에서 기업관리의 행정직과 생산직은 분리되어야 하고, 명확한 분업이 있어야 한다. 분업 후 임금 구조가 더 잘 조정될 수 있다. 수출직에 대해서는, 반드시 그들을 푸대접해서는 안 된다. 예를 들어, 상위 3 명의 우수한 지방 이사, 제품 관리자, 계정 관리자, 수익의 20% 는 증분 인센티브에 사용되어야 합니다.
어떻게 하면 사람을 줄이고 효율성을 높이도록 격려할 수 있습니까?
직원들이 열심히 일하고 자신을 위해 하기를 원하십니까? 가장 고무적인 보상 모델인 ——KSF 보상 전체 성과 모델을 이해해야 합니다.
1.KSF: 기업 관리자는 생산액과 가치를 증가시켜 자신의 임금 인상을 실현합니다. 임금 인상은 기업 원가를 늘리지 않기 때문에 중소기업의 추앙을 받고 있다. 관리와 일선에 적합하다.
KSF 급여 모델은 어떻게 직원들에게 더 많은 돈을 벌고 기업이 더 많은 돈을 벌 수 있게 합니까?
KSF 는 관리자와 기업의 윈윈의 전범이다. 일반적으로 관리자를위한 6-8 개의 성과 인센티브 채널을 열고 각 채널에서 균형점을 찾습니다. 균형 조정 점을 초과하면 할당 상세내역이 수행됩니다. 이 모델은 기업의 기존 이윤을 분배하는 것이 아니라, 관리자들이 좋은 결과와 효과를 내야 기업과 가치 거래를 할 수 있는 초가치 분배이다. 기업은 높은 성과를 거두고, 관리자와 직원은 높은 수입을 얻는다.
KSF 전체 성과 모델은 직원들이 자신의 노력을 통해 더 나은 성과를 창출하고 임금을 올릴 수 있는 무제한 임금 인상 모델을 제공합니다.
KPI 모델보다 기업과 직원의 공승에 더 많은 관심을 기울이는 KSF 모델의 가치는 어디입니까?
1, 안정감
KPI: 목표 (보통 높은 목표) 를 달성하지 못하면 어떤 이유로든 돈을 공제합니다.
KSF: 이 지수는 작년의 평균을 기준으로 합니다. 기본점에 이르면, 돈을 공제하지 않고, 상을 주지 않는다. (평균점수에 도달하는 것은 어렵지 않겠죠? ) 을 참조하십시오
2. 동기 부여
KPI: 지표 (높음) 에 도달하면 직원들이 받을 수 있습니다. 주의하는 것은 그들이 마땅히 받아야 할 것이지, 보상이 없다. 아무리 초과해도 예산을 초과하지 않는다.
KSF: 기본점 (합리적) 에 이르면, 당신이 받을 수 있는 것을 얻을 수 있고, 평균수준을 넘으면, 금전상을 받을 수 있습니다. 직원이 많을수록 그가 얻은 성적이 더 좋다. 기업은 그가 창조한 성과에서 그에게 약간의 상을 줄 것이니, 그는 손해를 보지 않겠죠?
3. 운전
KPI: 압력 구동, 할 수 없으면 버클. 이것은 회사가 나에게 강요한 것이다. 만약 내가 할 수 있다면, 나는 할 것이다. 만약 내가 할 수 없다면, 나는 떠날 것이다.
KSF: 잘 하면 돈을 받을 수 있어요. 더 많이 하면 더 많은 것을 얻을 수 있다. 이런 좋은 일이 있다면, 나는 왜 노력하지 않는가? (이런 인센티브로 노력하지 않는 직원은 또 가질 수 있을까?
KSF 디자인 템플릿
이 급여 모델은 다음과 같은 특징을 가지고 있습니다.
1, 큰 유연성과 폭: 양적 급여는 안정성을 강조하고 가변 급여는 인센티브를 추구합니다. 변수가 클수록 탄력이 커질수록 인센티브가 강해진다. 따라서 KSF 요구 사항은 원래 고정 임금 (또는 기본 임금) 의 50% 이상이 광대역 인센티브 설계에 사용되며 비율은 일반적으로 60-80% 로 고정됩니다.
2. 높은 성과급: 직원이 많이 만들어질수록 수익이 높아야 합니다. 더 많은 일을 하고, 사람의 필요와 시장 법칙에 부합한다. 기업은 직원들의 고소득을 걱정해서는 안 되며, 직원의 수입을 높이는 한편, 직원의 높은 가치와 높은 성과를 촉진하는 데 주력해야 한다. 비교하면 직원의 고소득은 안정성이 강하고 회사에 대한 정체성과 소속감도 높아진다.
3. 이익 융합: 전통적인 모드에서 직원과 사장의 이익은 보통 모순된다. 사원 임금은 관리비에 속한다. 급여 수준이 높을수록 인건비가 높을수록 기업 이윤이 낮아진다. 그래서 사장은 직원들에게 임금 인상을 원하지 않는다. KSF 는 직원의 임금은 자본에 속해야 하며, 직원들은 여기서 가치를 창출하고 자신의 공헌에 따라 적절한 이익을 얻어야 한다고 생각한다. 따라서 KSF 모델이 추구하는 결과는 직원 수입이 높을수록 기업이 더 많이 벌어야 한다는 것이다. 직원과 기업의 이익이 융합되어야 사상이 통일되고 목표가 진정으로 일치할 수 있다.
단기 인센티브: 인센티브 디자인에는 두 가지 경향이 있습니다. 하나는 단기, 즉 월별입니다. 두 번째는 장기적입니다. 즉, 3 년 이상입니다. 그러나 어떤 인센티브 디자인도 단기 추세를 무시할 수 없다. 만약 네가 지금 노력하지 않는다면, 어떻게 밝은 미래에 대해 이야기할 수 있니? 따라서 KSF 는 월간 인센티브를 먼저 잘 한 다음 연도 및 장기 인센티브로 확장하는 것을 제창한다.
5. 관리자는 경영자에게 도움을 청한다: 관리자는 일을 하고, 경영자는 가치와 결과를 한다. 관리자 관리자, 운영자는 관리자를 원합니다. 관리자는 사장을 위해 일하고, 경영자는 반드시 자신과 팀을 위해 일해야 한다. 관리자는 자신의 수입에만 집중하고 경영자는 반드시 가치를 창출하고 가치를 높여야 한다. 관리자의 출발점은 선득이고, 경영자의 출발점은 먼저 지불하는 것이다. KSF 는 경영자가 자신의 수입에 관심이 있지만 다른 사람을 위해 하고 경영자는 실적과 결과에 관심이 있지만 자신을 위해 하는 것으로 보고 있다. 기업은 더 많은 관리자를 경영자로 만들고 더 많은 가치를 바쳐 더 많은 공유를 얻어야 한다.
사장으로서 이런 현상을 어떻게 피해야 합니까? 어떻게 보상 성과 메커니즘을 설계하여 직원과 사장의 이익을 융합시킬 수 있습니까? 직원들의 투지를 자극하고 직원들이 자신을 위해 노력할 수 있는 보상 모델을 어떻게 설계할 수 있습니까? 동시에 기업 비용을 늘리지 않습니까?
1. 직원들에게 지속적으로 수익을 늘릴 수 있는 더 많은 채널과 기회를 제공합니다. 2. 직원이 받는 임금은 그가 만든 성과에 달려 있다. 3. 직원의 이익과 기업의 이익은 한데 묶여 있다. 기업의 이윤이 높을수록 직원의 임금이 높아진다.
요약: 기업 내부의 인센티브가 직원들이 자발적으로 일할 수 있는지, 기업이 스스로 경영할 수 있는지를 반성해야 한다.
따라서 중소기업은 보상 인센티브 메커니즘을 바꿔 직원들에게 동기를 부여하고 직원들이 자발적으로 출근하도록 해야 한다.
가장 고무적인 KSF 보상 설계 사례 중 하나를 공유하십시오 (업계 차이는 조정 참조)
KSF 보상 모델-1 위 기업의 고위 경영진, 부서 관리자, 기술자 및 영업 담당자입니다.
KSF 는 관리자와 기업의 윈윈 모델이며, 기업 비용을 늘리지 않고 직원들에게 임금 인상 기회를 제공하여 직원들이 열심히 일하도록 동기를 부여하는 보상 방안입니다. 일반적으로 경영진을 위한 6 ~ 8 개의 성과 인센티브 채널을 열어 각 채널에서 균형점을 찾을 수 있습니다. 이 균형점을 초과하면 세부 사항이 할당됩니다.
KSF 디자인의 6 단계:
1, 직업 가치 분석
이 일자리의 핵심 업무를 분석하면 기업에 직접적인 이익을 가져다 줄 것이다.
2. 추출 지표 (중간 관리자의 6-8 개 지표)
판매, 매출 총이익, 마진율, 직원 이직률, 주요 제품 판매, 직원 교육 등 급히 높여야 할 수량화 가능한 지표.
3, 지표 및 보상 통합 (가중치 및 인센티브 메커니즘 설정)
각 지표에는 해당 성과급이 구성되어 있다. 모든 지표에서 임금을 균등하게 분배하는 것은 결코 높지 않다는 점에 유의해야 한다. 요점을 골라야 한다.
지표 추출의 요점:
이러한 지표에는 영업 직원 교육, 팀 성과, 인적 성과, 상환율, 마진율 등이 포함됩니다.
주: K 지수 추출에는 SMART 원칙, BSC 원칙, 생산액과 가치의 결합 원칙이라는 세 가지 원칙이 있습니다.
4. 과거 데이터 분석
지난 한 해 동안의 매출액, 이익, 마진율, 원가율 등.
5. 균형 조정 점을 선택합니다
기업과 직원들이 가장 쉽게 받아들일 수 있는 균형점은 역사적 데이터를 기반으로 해야 한다.
참고: (보스 승인, 직원 만족)
균형점의 한쪽 끝은 기업의 이익과 연결되어 있고, 다른 쪽 끝은 직원의 이익과 연결되어 있다. 지렛대의 핵심은 출력 가치와 가치입니다.
6. 계산 및 계산
과거 데이터에 따르면, 좋은 균형점을 선택하고, 좋은 지표를 선택하고, 다른 비율의 임금을 분배한다.
KSF 사례: 영업 관리자도 회사 이익에 관심을 갖기 시작한 이유는 무엇입니까?
만약 그의 보수가 기본급+공제의 모델이라면, 성과만 그와 관련이 있고, 기타 비용, 직원 유동 등은 그와 무관하다고 생각할 것이다.
더 높은 봉급을 받기 위해 그는 가격 인하, 광고비 증가, 신입 사원 채용 등 실적을 올릴 수 있도록 회사에 도움을 청할 것이다.
KSF 모델을 채택한 후, 그는 스스로 이 문제들을 해결할 방법을 찾을 것이다.
점장은 원래 월급이 5,000 원이었다. 첫째, 그의 고정임금을 낮추고, KSF 임금으로 4,000 원을 낮춰 6 ~ 8 개의 지표에 배정한다.
직원들은 균형점 (연평균 데이터) 에 도달하기만 하면 이 부분의 K 급을 받을 수 있다. 만약 그들이 균형점을 넘으면 상을 받을 것이다. 균형점에 도달하지 못하면 적게 지불하지만 하한선이 적당하여 직원의 안정감을 보장합니다!
균형점과 각 지표의 데이터를 근거로 보상 방안을 확정하다.
KSF 모델을 구현한 후 균형점을 기준으로 합니다 (균형점: 역사적 데이터나 직원과 사장의 협상을 기준으로 직원과 사장이 모두 동의합니다).
균형 조정 점 기준:
1. 영업수익은 5,000 원 증가, 보상 X 원, 5,000 원 감소, Y 원 감소
2. 이윤당 1000 원, 보상 A 원, 적당 500 원, B 원 적게 지불한다.
3. 매출액을 창출 할 때마다 400 명, 보상 C, 손실 당 400 명, 손실 C 위안;
4. 직원을 교육하고, 한 시간 이상 훈련할 때마다 M 을 장려하고, 한 시간 적게 훈련할 때마다 N 위안을 보상한다.
5. 5. 。 。 。 。 。 。
영업 관리자 (점장) 의 보수 방안이 이미 제정되었는데, 어떻게 판매원의 보수를 설계하는 것이 더 효과적일까요?
이 문제를 해결하려면 업무 인력의 인센티브 제도부터 시작해야 하고, 체계적인 사고를 가져야 하며, 단편적인 문제를 대하지 말아야 한다.
판매 실적 외에도 비즈니스 발전의 문제점과 회사의 업무 요구에 따라 다음과 같은 더 높고 더 많은 요구 사항을 제시합니다.
1) 수익률 지수
2) 고수익 제품 판매 지표
3) 신규 고객 개발 및 판매 (수량 또는 금액) 지표
4) 새로운 시장 개발 및 판매 지표
5) 고객 서비스 만족도 지수
6) 고객 불만률 또는 수량 지표
7) 고객 개발 또는 서비스 비용 지표
8) 유효 고객 서비스 품질 지수
9) 제품 지표 개발 지원
서로 다른 단계의 업무원, 업무 내용, 공제비율, 지표가 모두 다른데 어떻게 하면 더 효과적일까요?
1) 교육 성장 기간: 성과 균형이 낮은 경우 (예: 65438+ 만/월), 주로 프로세스 지표 (예: 추적량, 조회량, 전화량, 평가 점수 등) 에 집중합니다. ), 그리고 보상은 작습니다. 그에게 업무 프로세스를 익히고, 한편으로는 그의 생산액 수입을 증가시켜 신입 사원을 격려하고 유지한다.
2) 취업한 지 6 개월 이상: 실적 균형점이 중간 (예: 20 만/월) 에 있으며, 유효 지표 (예: 마진, 상환율, 교육 평가 등) 에 초점을 맞추고 있습니다. ), 보상 강도 중간.
3) 1 이상 종업원 연한: 실적 균형점이 정상 (예: 30 만/월) 으로 주로 유효 지표 (예: 마진, 상환율, 교육 평가 등) 를 대상으로 합니다. ) 그리고 보상 강도는 정상입니다.
4) 고위업무원: 1 연평균 실적이 500 만명 이상에 달했고, 이듬해 자동으로 고위업무원으로 승진했다. KSF 의 급여는 20 ~ 30% 증가했으며 보수가 매우 높다.
KSF 부가가치 임금 인상법은 직원들이 자신의 노력을 통해 더 나은 성과와 임금 인상을 창출할 수 있는 무제한 임금 인상 모델을 제공합니다. 기업의 경우, 직원들이 더 많이 받을수록, 더 많이 벌수록, 비용은 증가하지 않는다.
국내에서 가장 실용적이고 신속한 최첨단' KSF 보상 전체 성과 모델 및 PPV 정량화 보상 모델' 을 체계적으로 운영 및 설계하는 방법은 무엇입니까?
★ "최고 성과"-현지화 성과 관리에 가장 적합한 두 가지 혁신 모델의 큰 비밀.
복습 (책) 책 얻기 ★' 전우표현' 이 행동하고 있다.
직원의 봉급을 인상하고, 기업 운영비용을 늘리지 않는 관리 방안으로 직원들이 자발적으로 열심히 일하게 하다.