끊임없이 변화하는 기업 문화, 기업 문화는 한 회사에 매우 중요하다. 회사 직원으로서 먼저 기업 문화를 이해하고 기업 문화의 정신을 배워서 앞으로 더 나은 서비스를 할 수 있도록 해야 한다.
지난 30 년 동안 끊임없이 변화하는 기업문화 1 기업문화의 개념에서 문화관리에 이르기까지 중국인들이 받아들였다. 초기 기업 문화 종사자로서 중국 기업 문화 의식의 변화를 목격하였다. 이 변화는 인정에서 재인정에 이르는 긴 과정이다. 불교의 설법으로' 선정의 시작, 산을 보면 산이고, 물을 보면 물이다',' 선오할 때 산을 보면 산이 아니다, 물을 보면 물이 아니다',' 선정의 이해력, 산이나 산을 보고, 물이나 물을 본다' 등의 단계를 거쳤다.
현재 기업의 기업 문화에 대한 인식과 운영을 보면 다음과 같은 변화가 일어났다.
첫째, CIS 는 더 이상 템플릿으로 사용되지 않습니다
중국 기업이 가장 먼저 접한 기업 문화 개념은 CIS (기업 인식 시스템) 를 템플릿으로 하는 인식문화인 MI (마음인식), BI (행동인식), VI (시각인식) 입니다. 대만성 유명 디자이너 임등반송이 CIS 를 대륙에 도입했기 때문에 초기에 건립된 기업 인식 시스템은 시각인식을 바탕으로 한 이미지 문화다.
CIS 가 내지로 도입되면서 태양신, 석두 등 기업들이 먼저 CIS 를 도입하면서 엄청난 시장 영향력을 발휘해 다른 기업들이 CIS 를 경배하는 것을 끌어들이고, 걸핏하면 기획회사를 고용해 CIS 를 도입했다. 초기 CIS 에도 사상과 행동의 체계가 포함되어 있었지만 기업 경영에서의 지도 역할은 미미했다. 기업은 단지 시각적으로 이미지를 통일하고, 관념과 행동체계는 허구일 뿐이다.
CIS 신화 후광이 점차 사라지면서 기업들은 단순한 이미지 통일이 근본적인 문제를 해결하지 못한다는 것을 깨닫고 문화적 해결책을 모색하며 CIS 가 제단에서 물러났다.
기업 관리의 과학화, 합리화에 따라 기업가들은 문화의 역할에 점점 더 많은 관심을 기울이고 있으며, 기업 문화 체계의 설립도 점차 CIS 모델에서 벗어나 3 개 체계에서 2 개 또는 1 개 체계로 옮겨가고 있다. 심동력관리컨설팅유한공사가 기업 이념체계와 행동체계를 결합해' 핵심 가치관이 이끄는 핵심 행동규범' 을 형성해 이념과 행동단절 문제를 없애고 행동체계가 기업체계와 겹치는 문제를 해결했다.
또한 일부 기업들은 더 이상 CIS 표준 형식으로 기업 문화 수첩을 작성하지 않고 전통적인 CIS 표현에서 벗어나 화웨이 기본법, 황명 기업문화백서, 하이얼 문화 등과 같은 기업 관리와 문화를 고도로 결합했습니다.
둘째, 가치는 경영의 주선이 되었다
기업 사유가 깊어지면서 기업 문화는 더 이상' 이미지 공사' 가 아니라' 문화 장식' 에서' 문화 건설' 으로 바뀌면서' 문화 관리' 로 승격됐다. 기업 문화 업무가 서기 멋쟁이에서' 제 1 책임자공사' 로 바뀌었다. 문화와 전략이 병행하여 생산 경영과 긴밀하게 결합하여 기업 관리를 지도하다.
기업 문화 업무에서 사명은 추구이고, 비전은 목표이며, 가치 관리는 핵심이다. 직원들이 기업의 가치 제창을 따르는지, 채용, 임용, 승진, 심사 등 모든 측면에서 충분한 고려가 있으며, 기업과 직원의 행동에는 가치관의 지도가 있다.
20 1 1 2 월 2 1 일 107 고객 20 10 사기 행위, 알리바바 cer 마윈 (WHO) 는 이 사건에 대해 전체 직원에게 보내는 내부 이메일에서 "상업성실의 원칙과 기업 가치의 최종선을 위반하는 이런 행위는 용납할 수 없다" 고 설명했다. 우리는 알리바바의 가치관을 지키기 위한 조치를 취해야 한다! 직접 또는 간접적으로 참여하는 모든 동료는 이에 대한 책임을 지고 B2B 경영진은 주요 책임을 진다! 알리바바는 설립 첫날부터 이익 추구를 첫 목표로 삼지 않았다. 우리는 회사를 돈만 버는 기계로 만들고 싶지 않다. 우리는 항상' 천하를 어렵게 하는 장사' 라는 사명을 고수해 왔다! 고객 중심의 가치는 우리가 성장하지 않고, 고객의 이익에 해를 끼치는 일을 해서는 안 되며, 더욱 공공연하게 속일 수는 없다는 것이다. "
당사자 위철은 사직서에서 "나의 사직은 반드시 회사 안팎에서 큰 진동을 일으킬 것이다. 그러나 나는 이런 진동과 고통까지 필요하고 건강하다고 믿는다" 고 썼다. 이런 진동이 없으면 우리의 사명감과 가치관을 다시 깨우기에 충분하지 않다. 이런 고통은 없고, 단지 우리가 고객을 위해 지불하고자 하는 대가만으로는 충분하지 않다는 것을 먼저 보여 줄 뿐이다! 나를 슬프게 하는 것은 내 개인의 득실이 아니라, 나는 일찍 급우들과 함께 우리의 가장 중요한 가치 체계를 수호하지 않고 고객지상을 고수하지 않았다! 성실성을 견지하다! 슬프게도, 우리는 지금 학우들과 함께 가치관을 재건하고 여러분과 함께 중소기업의 생존과 발전을 위해 뭔가를 할 수 없습니다! "
가치관을 따르고 수호하는 것은 이미 많은 기업들이 흔들릴 수 없는 원칙이 되었으며, 기업이 실적을 측정하고 평가하는 기준 중 하나가 되었다는 것을 알 수 있다.
셋째, 글쓰기의 요구는 더욱 평평해졌다.
기업 이념이 바뀌는 과정에서 기업 문화의 표현 형식도 크게 달라졌다. CIS 틀이 없어 명료함과 개성을 더욱 추구했다. 기업문화수첩' 은 처음에는 문자의 미감에 지나치게 신경을 썼고, 그 실질적 의의를 무시했다. 많은 기업들이 진부하지 않은 용어를 추구하거나, 전쟁을 정돈하거나, 문어문의 형식으로 자신의 문화 내면을 표현하며,' 포용이 가장 크다',' 완벽함' 등의 단어가 많다.
기업 문화에 대한 심도 있는 연구를 통해 점점 더 많은 기업들이 문자의 속박에서 벗어나' 범문화' 라는 사상을 버리고, 단순하고 평평한 언어로 자신의 가치 주장을 표현하며, 문화 수첩을 모든 직원들이 읽고 동의할 수 있는 행동 가이드로 삼고 있다.
예를 들어, 화웨이 기본법의 가치 표현은 다음과 같습니다.
(추구)
첫째, 화웨이의 추구는 전자 정보 분야에서 고객의 꿈을 실현하고, 조금씩 노력하여 세계적 수준의 선두 기업으로 자리매김하는 것이다.
화웨이를 세계 일류 장비 공급업체로 만들기 위해 우리는 결코 정보 서비스 업계에 진출하지 않을 것이다. 독립적 인 시장 압력 전도를 통해 항상 내부 메커니즘을 활성화합니다.
(직원)
제 2 조 진지하고 책임감 있고 효율적인 직원은 화웨이의 가장 큰 재산이다. 지식을 존중하고, 개성을 존중하고, 집단적으로 분투하며, 유공자를 수용하지 않는 것은 우리 사업의 지속적인 성장을 위한 내적 요구이다.
(기술)
셋째, 우리는 세계 전자정보 분야의 최신 연구 성과를 광범위하게 흡수하여 개방적인 마음으로 국내외 우수 기업들로부터 배우고, 자주적인 기초 위에서 개방협력의 방식으로 선도적인 핵심 기술 시스템을 개발하여 우수한 제품으로 세계 통신 강국의 숲에 자립해야 한다.
(정신)
제 4 조 조국을 사랑하고, 인민을 사랑하고, 사업을 사랑하고, 생활을 사랑하는 것이 우리의 응집력의 원천이다. 책임감, 혁신정신, 직업정신, 단결협력정신은 우리 기업 문화의 정수이다. 실사구시는 우리의 행동 규범이다.
(혜택)
제 5 조 화웨이는 고객, 직원, 파트너 간의 이익 융합을 제창한다. 생산 요소에 따라 분배되는 내재적 동력 메커니즘을 탐구하려고 노력하다. 우리는 결코 뇌봉이 손해를 보게 하지 않을 것이고, 헌납자는 합리적인 보답을 받을 것이다.
(문화)
제 6 조 자원은 고갈되고 문화만 끊이지 않는다. 모든 산업 제품은 인간의 지혜에 의해 창조되었다. 화웨이는 의지 할 천연 자원이 없으며 사람들의 마음 속에서만 큰 유전, 큰 숲, 큰 탄광을 파낼 수 있습니다. 정신은 물질로 변할 수 있고, 물질문명은 정신문명을 공고히 하는 데 유리하다. 우리는 정신문명으로 물질문명을 촉진하는 방침을 고수한다.
이곳의 문화에는 지식, 기술, 관리, 정서. 생산성 발전을 촉진하는 모든 무형의 요소도 포함되어 있다.
(사회적 책임)
제 7 조 화웨이는 실업을 자신의 책임으로, 국가에 보답하고, 과학교흥국을 통해 회사의 발전에 따라 사회에 공헌한다. 위대한 조국의 번영을 위해 중화민족의 부흥을 위해 자신과 가족의 행복을 위해 부단히 노력하다.
반케 그룹의 가치는 다음과 같습니다.
건강하고 풍부한 생활을 창조하다
1, 고객은 우리의 영원한 파트너입니다.
인재는 반케 자본이다.
3. "선샤인 조명 시스템"
4. 지속적인 성장과 리더십.
하이얼 그룹의 핵심 가치에 대한 표현은 다음과 같습니다.
하이얼의 기업 문화는 기업 지도자의 혁신적인 가치로 전체 직원의 인정을 받았다.
이는 Dell 의 흔히 볼 수 있는' 성실성, 효율성, 조화, 혁신' 의 가치 표현과는 크게 다르며 기업의 가치 주장과 판단 기준을 보다 명확하게 설명할 수 있습니다. 그리고 점점 더 많은 기업 문화의 핵심 내용은 사명, 비전, 가치의 통상적인 모델에 국한되지 않고 자신의 특징을 결합하여' 기업 10 대 법칙',' 기업 강령' 등을 형성하고 있다.
이와 함께' 기업문화수첩' 도 이념, 행동, 비전 3 권에서 문화수첩으로 바뀌었다. 시각 인식 시스템은 대부분 문화 수첩에서 분리되어 브랜드 부서가 책임진다. 부화한 행동 수첩은 이미 취소되었고, 대신 기업 문화 수첩의 가치관에 따른 핵심 행동 기준으로 대체되었다.
넷째, 문화 관리가 더욱 깊어진다
기업 문화는 점차 건설에서 관리로, 문화 수첩의 형성에서 가치관으로 기업 관리의 모든 측면에 스며들고, 기업 문화 관리는 점차 깊어지고 있다. 이와 함께 기업들은 아문화관리와 아문화관리에 점점 더 많은 관심을 기울이고 있다. 많은 기업들이 문화 핵심의지도하에 안전 문화, 서비스 문화, 청렴성 문화, 팀 문화 및 기타 하위 문화 시스템을 구축했으며, 일부 다양한 그룹 회사들도 하위 기업의 하위 문화 관리를 연구하기 시작했습니다.
현재, 중국에서 가장 두드러진 아문화관리는 하이얼 그룹이다. 이는 관리의 모든 방면에서 문화 지향적이다.
모든 사람은 인재이지만 경마는 말과 같지 않다-하이얼의 인재관
먼저 잠재력을 파고 이윤을 내다-하이얼의 전략관
하이얼 모드: 혼자.
기업은 경사진 공 같다. 하이얼 일청일실한 OEC 관리 방법.
시장은 어디에나 있고, 모두가 시장을 가지고 있습니다-하이얼의 시장 사슬
브랜드는 돛이고, 사용자는 스승이다-하이얼의 브랜드 마케팅
기업이 생존하는 토양은 사용자-하이얼의 서비스 개념
나가서 걸어-국제 하이얼
경영의 본질은' 지식' 이 아니라' 행' 인 하이얼의 관리 방법이다.
그중 하이얼의 인재관은 "오늘은 인재다. 내일은 인재가 아닐 수도 있다" 며 기업이 실시한' 3 차 산업이 병존하고 역동적인 전환' 관리 방법과 밀접한 관련이 있다고 언급했다.
문화관리가 깊어지면서 기업문화의 역할이 효과적으로 드러나면서' 문화퇴각' 이라는 관념이 점차 시정되고 있다.
다섯째, 문화의 실용성에 더욱 신경을 쓴다.
기업은 간단한 문화 수첩 작성부터 문화로 기업 관리를 지도하는 것에 이르기까지 반복적인 탐구와 실천을 거쳤다. 요즘 기업들은 기업 문화의 실용성에 더 많은 관심을 기울이고 있다. 문화관리 과정에서 논문과 강연대회는 더 이상 주요 홍보 방식이 아니라 문화와 업무 관행의 결합, 일자리와의 결합에 더 많은 관심을 기울이고 각종 과학 도구의 개발과 응용을 통해 기업 문화관리를 평가하고 수량화할 수 있도록 노력한다. 현재 널리 사용되는 도구는 경쟁 문화 가치 모델, 직원 헌신 분석, 직원 만족도 분석, 가치 척도 등이다. 많은 기업들이 장기적이고 지속적인 문화 평가를 독립적으로 완료하고 기업 문화 평가 관련 제도를 수립할 수 있었습니다.
기업 문화 변경 2. 조직 변화에서의 문화 변화의 지위
조직 변화의 결과로 볼 때, 조직 변화는 "조직이 현재 상태에서 예상되는 미래 상태로 바뀌어 효율성을 높이는 과정" 입니다. 구체적으로 변혁의 내용에 이르기까지 학자들은 문화변혁을 기업변혁의 중요한 부분으로 삼고 있지만 학자마다 초점이 다르다. 주로 병행 이론과 계층화 이론이 있다. 병치 이론은 문화 변화를 다른 유형의 변화와 병행한다. 계층화 이론은 문화 변화를 기업 변화의 깊은 수준으로 본다. 이 두 관점 모두 기업 조직 변화에서 문화 변화의 지위를 정확하게 설명할 수 없다.
기업 변화의 현실에서, 우선 대부분의 기업 변혁은 문화의 영향을 받는다. 문화는 * * 공유한 가치관과 규범체계로 직원들의 태도와 행동에 직접적인 영향을 미치기 때문에 기존 기업문화는 변화의 저항을 받게 된다. 기업 개혁의 성공은 새로운 가치관과 규범의 형성에 달려 있다. 둘째, 기업은 실체체제 개혁을 진행하면서 새로운 기업 문화를 끊임없이 형성하고 있다. 유형 시스템의 조직 변화 (예: 인적 자원 구조, 워크플로우, 조직 환경 또는 조직 구조의 변화) 는 직원의 인식 패턴에 영향을 미쳐 기존 문화에 영향을 미칩니다.
따라서 기업의 핵심 가치와 규범 체계로서 문화 변혁은 독특한 특징을 가지고 있다. 변화의 내용은 유형적인 변화와 병행할 수 없고, 기업 변화의 더 깊은 부분이다.
기업 개혁에서 직면 한 주요 문화적 문제
앞서 필자는 문화변혁이 기업 변혁에서 중요한 위치를 분석하고, 기업변혁에서 직면한 주요 문화문제는 기업변혁 과정에서 분석해야 한다. 르윈은 195 1 에서 조직 변화에 대한 3 단 이론을 제시했다: 해동-변화-재동결. 이 이론은 조직 변화 과정에 관한 최초의 이론으로, 변화 과정에서 두드러진 문화 문제를 고찰하는 데 중요한 참고 자료를 제공한다.
1 단계:
해동은 변화의 준비 단계이다. 이 단계의 주요 임무는 변화의 압력을 강화하고 변화의 인센티브를 강화하는 것이다. 직원들은 기존의 조직 구조가 더 이상 현재의 환경에 적응할 수 없다는 것을 깨닫고 변화에 대비하는 것이다. 이 단계에서 인적 자원 구조, 워크플로우 및 기타 물리적 시스템이 변화함에 따라 기존 기업 문화가 점차 용해되고 있습니다. 이때 가장 큰 문화문제는 기존 기업문화가 기업의 발전을 촉진하는 데 사라졌다는 점이다. 직원들의 위법 행위, 심리적 계약의 파괴, 기업의 비공식 그룹 해체에 도움이 된다는 점이다.
2 단계:
변화는 변화의 주요 단계이다. 이 단계는' 새로운' 과' 낡은' 대립의 주요 단계이다. 개혁의 목표는 사람들의 인지 패턴과 행동을 바꾸고, 기존의 조직 구조를 깨고, 새로운 조직 규범을 수립하는 것이다.
이 단계에서 새로운 기업 문화는 아직 건립의 초급 단계에 있으며, 기존 기업 문화는 아직 완전히 사라지지 않았다. 이때 주요 문화 문제는 기존 기업 문화가 기업 개혁에 대한 저항력, 즉 기존 행동 규범에 대한 관성, 새로운 사상에 대한 불매, 대외문화의 배척이다.
3 단계:
재동결은 개혁 성과의 경화 단계이다. 이 단계에서 변화의 전반적인 목표는 주로 행동 규범 및 조직 구조와 같은 새로운 조직 형태를 강화함으로써 새로운 기업 문화를 구축하는 데 초점을 맞추고 있습니다. 이 단계에서 기존 기업 문화의 영향은 최소화되고, 새로운 가치관과 규범체계는 직원들에게 인정받고 받아들여지고 있지만, 아직 안정될 정도는 아니다. 따라서 이 시점에서 주요 문화 문제는 새로운 기업 문화의 고화, 즉 심리적 계약의 재건, 새로운 가치의 구체적 구현, 소통 및 피드백 메커니즘의 복구다.
둘째, 변화하는 기업 문화 관리
기업 개혁 과정 전반에 걸쳐 유형적인 변화는 표면적이고 명백하며 직원과 경영진이 쉽게 이해하고 파악할 수 있습니다. 문화 변혁은 심오하고 은밀하며, 유형적인 변화와 밀접한 관련이 있으며, 기업 변혁의 성공의 관건이다. 따라서 변화 중의 기업 문화 관리에 대처하는 것이 특히 중요하다. 카민스와 휴스는 문화 변화의 과정을 연구하여 변화 중 기업 문화 관리의 주요 사상을 제시했다. 하나는 고위 관리자들이 문화 변화를 인정하고 문화 변화의 목표와 방향을 확립하는 것이다. 둘째, 문화 변화에는 조직 구조, 인적 자원, 정보 및 통제 시스템, 관리 방법의 변화가 수반되어야 합니다. 셋째, 다른 조직 구성원의 지위를 유연하게 조정할 수 있습니다.
해동 단계에서 주요 문화 문제는 기존 기업 문화가 기업 발전을 촉진하는 작용을 없애는 것으로 직원의 위법 행위, 심리적 계약의 파괴, 기업에 유리한 비공식 집단의 해체를 포함한다. 이 단계에서 기업 문화 관리의 중점은 두 가지 측면에 있다. 하나는 직원과의 소통을 강화하고 변화의 동력을 강화하는 것이다. 변화는 환경에 대한 압박이며, 기업이 더 나은 발전을 원하는 바램에 기반을 두고 있다. 직원과의 커뮤니케이션을 강화하면 직원들이 변화의 필요성을 인식하고 자신의 행동이 변화의 예상 목표에 부합하도록 할 수 있다. 둘째, 기업에 대한 직원들의 자신감과 정체성을 키워야 한다. 개혁의 전략적 목표와 구체적인 조치를 보여줌으로써 기업 개혁의 성공에 대한 직원들의 신뢰를 쌓다.
동시에 기업이 직원의 이익을 중시하고, 개인화된 인센티브를 통해 직원의 기업에 대한 정체성을 높인다는 것을 분명히 한다.
변혁 단계에서 주요 문화 문제는 기존 기업 문화가 기업 변혁에 대한 저항력, 즉 기존 행동 규범에 대한 관성, 새로운 사상에 대한 저항, 대외 문화의 배척이다. 이 단계에서 문화 관리의 중점은 새로운 행동 규범과 제도를 수립하는 동시에 직원의 실제 문제를 해결하는 데 주의를 기울이는 것이다. 이러한 구체적인 과정에서 기업의 새로운 가치를 구현하여 직원들이 조직의 * * * 를 실감할 수 있도록 해야 합니다.
재냉동, 주요 문화 문제는 새로운 기업 문화의 고화: 심리계약의 재건, 새로운 가치관의 구체적 구현, 소통 피드백 메커니즘의 복구. 이 단계에서, 우리는 의사 소통 및 피드백 메커니즘의 복구에주의를 기울이고, 새로운 규범 체계에 대한 직원의 이해를 파악하고, 새로운 문화의 경화를 직원의 개인적인 이익에 두어야 한다. 한편, 다른 조직원들의 상태를 유연하게 조정하고, 새로운 문화에 적응하는 직원을 발탁하고, 모범을 세우고, 새로운 방식에 적응하지 못하는 직원을 탈락시키는 데 유의해야 한다.
요약하자면, 문화 변혁은 조직 변혁에서 중요한 역할을 하며, 기술 변혁 등 유형적인 변화와 병행해서는 안 된다. 그것은 숨겨진, 깊은 변화이며, 전체 과정을 관통하며, 조직 변화의 선도이자 최종 목표이다.
변화 과정의 기업 문화 관리는 여러 단계의 서로 다른 문화 문제에 주의를 기울여 병에 대한 약을 투여해야 한다. 변화의 여러 단계에서 문화 문제를 해결하고, 문화 변혁과 유형 변혁의 상호 작용을 견지해야 변혁의 목표를 진정으로 실현하고 기업의 생존 능력을 강화할 수 있다.