1. 지난 20 년 동안 화웨이의 성공을 이끌어 낸 것은 무엇입니까? -돈 잘 나눠

제가 먼저 말씀드리고 싶은 것은 지난 20 년 동안 화웨이의 성공을 이끌어 낸 것입니다. 올 상반기 회사의 재보와 관련 뉴스 보도를 보았다 (주: 20 13). 올 상반기까지 화웨이의 매출은 이미 에릭신을 제치고 업계 1 위를 차지했다. 이 속도에 따르면, 그것은 연간 수입에서 에릭신을 능가하여 올해 말에 이 업계의 1 위가 될 것이다. 모두가 매우 염려하는 한 가지 질문은: 화웨이가 이런 성공을 거두게 하는 것은 무엇인가?

어떤 사람들은 화웨이의 핵심 가치관이 좋다고 대답했다. 네, 화웨이의 핵심 가치관은 무엇인가? 고객 중심, 장기적 노력이라는 핵심 가치가 좋다. 하지만 고객 중심은 고객이 신이라는 말의 또 다른 표현이다. 이런 표현이 우리의 성공의 동력인가? 나는 깃발이 우리를 올바른 방향으로 부르라고 부르고 있다고 생각하지만, 우리가 전진하는 동력은 아니라고 말해야 한다. (존 F. 케네디, 노력명언)

화웨이의 성공은 여러 해 동안 지속적인 관리 개선에 달려 있어 화웨이가 미리회사였을 때 국제 대기업의 관리 체계, 프로세스 및 지배 구조를 갖게 되었다는 주장도 있다. 그러나 이와 관련하여 많은 기업들도 국내외의 선진 경험을 배우고 자체 공예 체계를 구축했지만 여전히 화웨이가 빠르게 발전하지 못하고 있는 것을 볼 수 있다. 이것은 이것이 도구, 방법, 표현이며, 진정한 추진력이 아니라는 것을 보여준다.

진정한 원동력은 어디에 있습니까? 때때로 우리는 내부적으로 농담을 한다. 사실 화웨이의 성공은 정말' 돈을 잘 나누라' 에 있다.

돈은 어디에서 오는가? 투자자가 준 돈이 우리 회사의 가치인가요? 나는 몇몇 친구들이 고개를 흔들고 있는 것을 보았다. 예, 그렇지 않습니다. 그럼 우리 돈은 어디서 오는 거야? 회사의 가치를 진정으로 반영하는 돈은 어디에서 오는가? 모두 고객이 준 것이고 고객만 우리에게 기업 돈을 준다. 따라서 기업의 최종 가치 기여도를 고객에게 집중하고 가치 창출을 실현하는 것이 고려해야 할 주요 문제입니다. 이것이 바로 돈을 받는 문제이다. 돈을 받은 후, 아직 약간의 돈을 나눌 수 있다. 왜 그렇게 말하죠?

우리 모두는 페니가 매우 민감한 일이라는 것을 알고 있다. 누구든지 많든 적든 지진을 일으킬 수 있다. 중국인은 과부를 앓지 않고 불균등하게 앓고 있다고 말한다. 모두 점수가 적더라도 상관없지만 점수가 고르지 않다. 어떤 사람은 고기를 먹고 술을 마시고, 어떤 사람은 국물만 마신다. 이때 정당한 사유가 부족하면 기업의 재난을 초래할 수 있다. 이럴 때, 어떻게 좋은 메커니즘을 세울 것인가, 과학적 평가 메커니즘은 가치 사슬에서 가장 중요한 것이다. 그래서 우리가 어떻게 이길지 말하는 것은' 판정, 공로, 승전' 이다. 이 일곱 글자는 가치 순환의 비교 생명의 구현이다.

이러한 가치 순환에는 가치 창출, 가치 평가, 가치 분배 시스템이 포함됩니다. 이는 화웨이가 우리가 20 여 년 동안 이렇게 짧은 시간 내에 빠르게 성장할 수 있다고 믿고 전체 회사를 비즈니스 성공으로 이끄는 근본적인 원동력입니다. 이런 메커니즘과 동력만으로는 충분하지 않다. 이 부분은 실제로 화웨이의 핵심 관리 시스템이며, 우리의 관리 원칙 중 하나는 모든 관리자 수첩에 있습니다. 그렇다면 이 수첩은 모든 관리자들의 훈련에서 반복적으로 언급되기 때문에 모든 관리자, 우리의 고위 관리자, 중급 관리자, 우리의 기층 관리자들은 우리의 가치 창출 주기가 세 부분으로 구성되어 있으며 가치 평가가 가장 중요한 부분이라는 것을 잘 알고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 가치, 가치, 가치, 가치, 가치, 가치, 가치, 가치, 가치) 성과 관리는 우리의 가치 평가에서 가장 중요한 도구입니다.

바로 우리 모든 관리자들이 이것을 알고 있기 때문에, 관리자의 일상적인 관리 행동에서 모든 사람들이 자각적으로 이런 일을 실천하고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언) 아까 고 선생님은 우리의 성과 관리가 인적 자원뿐 아니라 업무 주관의 숙제이지 인적 자원의 숙제가 아니라고 언급했다. 화웨이와 같은 가치관과 이런 관리 이념의 전달을 통해 성과 관리는 우리의 가치 평가를 실현하는 중요한 수단이라고 생각합니다. 이러한 이념은 모든 관리자들의 마음속에 깊이 뿌리박혀 있기 때문에, 우리가 성과 관리를 실시할 때, 관리자들의 협조와 자각은 우리의 모든 일이 순조롭게 시행되는 보장이다. 화웨이가 왜 성공했는지에 대한 것입니다. 추진력에 대해 간단히 소개해 드리겠습니다.

화웨이가 곧 업계 1 위가 될 텐데 어떻게 해야 하나요? -평가, 계층화, 분류 및 분류

두 번째로 말씀드리고자 하는 것은, 우리가 방금 말한 이상 올해는 업계 1 위가 될 가능성이 높다는 것입니다. 이런 상황에서 화웨이는 도전에 직면했다. 이전에는 추종자로서 가장 좋은 전략은 맨 앞에 있는 사람을 바짝 따라다니며 그와 어깨를 나란히 한 다음 그를 따라 달리다가 적절한 기회를 찾는 것이었다. (윌리엄 셰익스피어, 템플릿, 희망명언) 예를 들어 커브길이 있을 때 우리는 첫 번째 달리기를 능가할 수 있고, 그가 실수하면 우리도 그를 능가할 수 있다. 우리는 장기적인 계획을 세울 필요가 없다. 지도자가 5 년 계획을 세우려면 65438+ 만 있으면 됩니다. 하지만 화웨이가 업계 1 위가 될 때 어떻게 통신업계의 선두 주자가 되어 업계를 이끌 수 있을까?

우선 우리가 직면한 도전은 전략 계획이기 때문에 고위 경영진과 핵심 팀은 반드시 장기적이고 앞을 내다보고 전략적 사고를 가져야 한다고 제안했다. 그러나 전체 관리 시스템을 살펴보면 기존의 관리 시스템이 이러한 요구 사항을 지원할 수 없다는 것을 알 수 있습니다.

우리는 화웨이도 10 여 년 동안 성과 관리를 한 것을 보았다. 초기에도 스코어카드와 같은 성과 관리 도구를 사용했다. 우리는 통일된 PBC 템플릿, 비교적 통일된 평가주기, 통일된 비율 요구 사항, 마지막으로 통일된 성적 신청을 보여 주었습니다. 지난 10 년 동안, 이러한 통일된 관리 방식 때문에 화웨이의 관리는 위에서 아래로 매우 일반적이어서 어느 곳을 가리키는지 알 수 있다.

우리가 지도자가 될 때, 우선, 고위 관리와 성과 관리에 몇 가지 문제가 있다는 것을 알게 될 것이다. 우리 고위 경영진의 목표는 너무 단기적이어서 일부 장기 목표에 큰 도움이 되지 않는다. 두 가지 예를 들어 보겠습니다.

예를 들어, 큰 사업자와 같이, 우리에게는 아직 진정한 돌파구가 없는 큰 사업자들이 있다. 통신업계에서의 통신업체의 돌파는 여러 해 동안의 일이다. 지역 감독이 단기 수익 프로젝트에 집중한다면, 이 큰 사업자들은 사실 관심이 부족하거나 적어도 관심이 없는 동기부여이다.

일부 제품의 R&D 에도 문제가 생길 수 있다. 일부 제품의 R&D 는 종종 몇 년이 걸린다. 첫째, 제품의 R&D 자체는 긴 주기, 1 년, 2 년 이상 걸린다. 두 번째 신제품이 나온 후 식염수를 씻는 과정에서 시간이 걸리는데, 그동안 생산량이 없었다.

이런 상황에서, 어떻게 하면 우리 임원들이 이런 장기 전략 업무를 할 수 있을까? 그래서 우선 우리는 성과 관리에 상응하는 변화를 해야 할 것 같다. 과거에는 일반적으로 연간 및 새해의 업무 목표에 초점을 맞추고 있으며, 고위 경영진의 평가에서는 대형 제품 개발을 포함한 중장기 프로젝트에 초점을 맞추고 있습니다. 이러한 변화를 거쳐 성과 평가를 통해 우리의 고위 경영진을 끌어들이는 것은 장기적인 목표에 더 많은 관심을 기울이는 방향입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)

두 번째 방향은 주로 기층 노동자를 겨냥한 것이다. 과거에는 다른 직원과 동일한 방법, 일반적으로 분기별 평가를 사용한 다음 PBC 를 작성했습니다. 이 관리 작업은 매우 규범적이지만 회사 전체의 관리가 효율적이며 전체 행동이 통일되고 효율적입니다. 하지만 문제는 풀뿌리 직원, 특히 생산 라인의 직원들이 비교적 간단하고 간단한 일을 한다는 것입니다. 그들이 일할 때, 우리는 당신이 그들에게 PBC 에 대해 많은 시간을 보내고, 많은 책임자와 직원 간의 성과 소통을 하도록 하는 것을 발견할 것이다. 사실, 그들의 투자는 매우 낮으며 실제 성과에 큰 영향을 미치지 않습니다.

또 다른 중요한 문제가 있습니다. 풀뿌리 직원의 경우 분기별로 성과 평가를 하는 경우 이 주기가 더 길어질 수 있습니다. 우리가 더 원하는 것은 풀뿌리에서 일하는 직원들이다. 그의 호소에서 볼 때, 그는 또한 더 짧은 주기 내에 자신의 일을 평가하고, 더 빠른 수익을 얻기를 희망하며, 시기적절한 인센티브, 월별 보너스 및 프로젝트 보너스, 직원들에게 줄 수 있는 평가 및 수익 주기가 더 짧아지고, 그들의 관리에 더 적합하다는 것을 포함한다.

그래서 우리는 화웨이의 현재 성과 업무에 이런 변화가 일어나는 것을 볼 수 있다. 예전에는 통일 요구였다. 현재 관리자 등급에 따라 다른 평가 주기, 평가 방법, 평가 내용 및 평가 응용을 채택하고 있습니다.

중급 임원과 직원의 경우 기본적으로 화웨이를 10 여 년 동안 구축한 성숙한 시스템이다. PBC 경영진을 통해 반기 및 연간 전체 개발 평가가 있을 예정입니다. 연간 성적은 주로 각종 인센티브에 사용되며, 반기 성적은 일반적으로 각종 코치 개선에 직접 쓰인다.

중장기 목표에 더 많은 관심을 기울이는 고위 관리자의 분업이 있습니다. 예를 들어, 일부 대형 고객의 장기 임무 관리와 같은 것을 소개했습니다.

풀뿌리 운영 직원으로서, 우리는 그의 관리가 더 이상 원래의 PBC 모델을 사용하지 않고, 몇 가지 요소 평가 형식을 사용하여 그를 평가하는 것을 볼 수 있습니다. 즉, 얼마나 많은 카드와 호스트를 디버깅했는지, 품질이 얼마나 좋은지, 얼마나 많이 누출되었는지, 중대한 사고가 있는지 등을 평가할 수 있습니다.

이러한 평가를 통해 고위 경영진은 전략과 앞으로 오랫동안 회사에 긍정적인 영향을 미칠 업무에 집중할 수 있습니다. 풀뿌리 직원의 경우, 우리는 적시에 격려하고, 적시에 평가하고, 그들이 일상적인 업무에서 빠르게 승진할 수 있도록 돕는 것을 더욱 강조한다. 그래서 우리는 10 여 년의 노력 끝에 화웨이의 성과 관리가 등급, 분류 평가 위주의 변화를 겪었으며, 각 계층, 각 유형의 직원들의 요구에 더욱 적합하다는 것을 알 수 있다.

3. 성과 평가가 끝난 후 개인의 자결상황을 어떻게 해결합니까? -"모자 착용" 과 "비틀기"

제가 여러분과 나누고 싶은 세 번째 문제도 여러분의 큰 관심사입니다. 우리가 성과 평가를 할 때, 개인이 문 앞의 눈을 쓸어버리는 경우가 생기기 쉽다. 예를 들어, 100 억과 같은 올해 전체 판매 임무를 분해했습니다. 각 지역이 분할된 후 별도로 관리되지만 백엔드 생산, 공급망, 제공 플랫폼이 반드시 회사 전체의 요구를 충족하는 것은 아닙니다. 이때 사람들은 자신의 머리로 각종 자원을 쟁취하고, 자원을 자신의 방식으로 모이게 할 것이다. 마지막으로, 일부 지역에서는 대부분의 자원을 확보하여 그의 목적을 달성했지만, 더 많은 지역에서는 이러한 상호 작용에 문제가 생길 수 있습니다. 자원이 부족하고 자원 경쟁이 부족하기 때문입니다. 이런 상황은 여전히 비교적 흔하다.

비록 우리는 회사의 관리 메커니즘에서 이 상황을 관리할 수 있지만, 우리는 자원을 다투지 말고 대국관을 가져야 한다. 한편 각종 투입 능력, 생산 능력, 물류 능력 건설도 강화해야 한다. 하지만 이런 경쟁은 종종 배달 러시아워에서 발생하며, 사람들은 자신의 목표에만 집중한다. 그럼 우리는 어떻게 해야 할까요?

저는 이것을 보여드리고 싶습니다. 예를 하나 소개하고 싶습니다. 화웨이에서 예를 하나 들어보겠습니다. 판매 임무를 완수하기 위해, 우리는 몇 개의 조직 회계 차원을 가지고 있을 수 있는데, 하나는 지역 차원이고, 각 지역이 매년 얼마나 판매되는지, 제품 라인 차원에서 우리는 인터넷, 무선, 핵심 네트워크 등 일부 기능 부문과 고객군 (예: 차이나 모바일 등) 을 가지고 있다. 만약 자신의 목표를 정확히 따른다면, 그들은 어떤 결과를 발견할 수 있을 것이다.

예를 하나 들어보죠. 예를 들어, 우리 지역은 성숙한 네트워크를 판매하는 것을 선호합니다. 통신업계에는 규칙이 있다. 내가 새로운 지역에 들어갔을 때, 다른 경쟁자들은 들어가기가 어려웠다. 그는 반드시 원시 네트워크를 제거해야 한다. 원래 이 지역을 점령하고 이 네트워크를 점령한 설비상으로서, 그는 그것의 생산능력을 확대했다. 예를 들어, 이 지역에는 1000 명의 사용자가 있고 1000 명의 사용자가 있는 통신 네트워크를 구축할 수 있습니다. 그러나 경제가 발전함에 따라, 너는 아마도 천 원을 더 추가해야 할 것이다. 다음 천 가지를 더하면 두 가지 방법이 있습니다. 새로운 장치 공급자가 들어와서 원래 1000 개의 사용자 네트워크를 모두 제거하고, 2 천 개의 네트워크를 새로 만들고, 원래 1000 명의 사용자를 기준으로 1000 명의 사용자를 더 추가할 수 있습니다.

새로운 2000 명의 사용자 네트워크를 구축하면 고객은 비용이 많이 들고 시간이 오래 걸리며 공급업체 비용이 많이 들고 수익이 낮습니다. 만약 두 번째 방법, 즉 생산능력 확장 방식을 채택한다면, 원래 설비 공장 상회가 매우 많은 이윤을 얻었기 때문에, 우리 지역은 특히 성숙한 상품을 판매하여 기존 시장에서 확장하기를 원한다. 그러나 제품 라인에게 제품 라인은 신제품을 혁신하고 개발하려는 의욕이 있다. 그의 눈빛은 미래로 향할 것이다. 그는 성숙한 제품에 너무 많은 힘을 투자하지 않을 것이다. 그는 신제품에 더 많은 힘을 투자하기를 원한다. 이때 제품 라인과 지역에 모순이 있다. 지역은 확대하기를 원하고, 제품 라인은 신제품 판매를 촉진하기를 원한다. 이런 서로 다른 수요는 결국 판매 중의 경쟁 자원을 형성할 수 있다. 그럼 우리는 어떻게 해야 할까요? 보통 화웨이는 몇 가지 방법이 있다. 첫 번째 방법은 모자를 쓰는 것이다. 우리는 회사의 임무를 지역과 제품 라인으로 나누는 것과 같이 회사 전체를 나눌 것이다.

지역 및 제품 라인 평가의 경우, Dell 은 회사의 목표를 각 제품 라인과 각 지역에 대한 통합 요구 사항으로 배치합니다. 예를 들어, 회사는 올해 400 억 달러를 팔아서 각 제품 라인과 지역별 가중치의 20% 를 차지한다. 회사가 망하면 모두가 망하고, 모든 사람의 수입은 떨어질 것이다. 이 부분은 여러 사람의 이익을 한데 묶을 수 있지만 폐단도 분명하다. 만약 각 부서가 자각하면 모두가 노력할 것이라는 것을 우리가 보고 있지만, 모두가 같은 냄비를 먹으면 나는 노력하지 않고, 회사의 이익이 좋지 않고, 손실을 분담하기 때문에, 이곳의 부서 간 경쟁은 근본적으로 해결되지 않았다.

나중에, 우리는' 꼬임' 이라고 부르는 두 번째 방법을 채택했다. 나는 이야기를 하나 한다. 당신은 이야기를 들었을 수도 있습니다. 누군가가 천국에 와서 신에게 조언을 구했다. 나는 천국과 지옥의 차이가 얼마나 큰지 궁금하다. 신은 그를 한 집에 데리고 갔다. 봐라, 이 집은 지옥이다. 지옥이 뭐지? 모두들 큰 솥을 둘러싸고 있다. 솥 안에는 맛있는 것이 있는데, 사람마다 긴 숟가락을 하나 보내는데, 1 미터 길이야. 한 사람당 한 머리만 가져갈 수 있고, 먹는 것은 매우 작다. 스스로 그것을 입에 떠넣는 것은 매우 어렵다. 손잡이가 특히 길어서 쉽게 흔들릴 수 있기 때문이다. 결국 모두가 먹었다. 그리고 신은 이 사람을 다른 방으로 데려갔다. 보시다시피 여기가 천국입니다. 천국이란 무엇인가? 마찬가지로, 모두들 냄비 하나를 들고 있는데, 솥에는 맛있는 것이 들어 있다. 모두의 손에는 여전히 긴 손잡이와 작은 머리가 있다. 이 방에있는 모든 사람들은 다릅니다. 스스로 자신을 먹이는 것이 아니라, 두 사람이 협력해서 서로를 먹이고, 상대방이 다시 나를 먹여 모두가 먹을 수 있게 한다.

그래서 화웨이가 이른바' 꽈배기' 라고 부르는 것이 바로 이런 방식이다. 제품 라인과 지역이 이 목표를 분해할 때 그에 상응하는' 보너스 가방' 의 권한을 부여하는 것이다. 이렇게 하면 제품 라인이 자신의 신제품을 보급할 때 지역에 보너스 가방을 설치할 수 있고, 지역에서는 보너스 가방을 받을 수 있다. 이런 제품 수요는 제품 라인으로부터 강화될 수 있다. 요즘 나는 인터넷 건설에 대한 새로운 요구가 생겼다. 만약 당신이 신제품의 지원을 원한다면, 당신의 생산라인이 언제 나에게 제품을 줄 것인지, 우리는 순조롭게 물건을 보낼 수 있으며, 우리는 보너스 선물 가방을 설치할 수 있습니다. 우리는 같은 지표를 가지고 있지만, 이 지표는 서로 소통하고, 부서 간에 보너스 가방이 있어 교차 인센티브로 사용할 수 있다. 이런 인센티브를 확립함으로써 우리는 이를' 꽈배기' 라고 부르는데, 이런 꽈배기는 설탕을 뿌려 약간 달게 맛볼 수 있다. 이렇게 각 부처는 성과관리의 중장기 문제를 해결하기 위해 이런 합력을 형성했다. 즉, 성과를 통해 모든 사람이 새로운 책임을 지게 되지만, 동시에 개인의 자기 청소 문제도 야기한다는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 자서왕, 자기관리명언) (윌리엄 셰익스피어, 자서왕, 자기관리명언)