20 1 1, 모두가 전기상이 홍해라고 생각했을 때' 아프오일' 이 탄생해 1 년 만에 인터넷 1 위를 차지했다. 아복 창업자 간엽은 무수한 타오바오 판매자에게 우상으로 추앙되었다.

20 12 년, 모든 사람들이 전자상인 홍해가 20 1 1 년보다 더 덥다고 생각했을 때, 6 월' 다람쥐 세 마리' 가 탄생했다. 반년 만에' 쌍십일' 일일 매출은 800 만원을 돌파했고, 20 13 단월 실적은 2000 만원을 돌파했다. "다람쥐 세 마리" 창시자 장대초원이 흙을 깨고 나왔다.

다람쥐 세 마리' 가 빠르게 성장하는 배후의 비밀은 무엇입니까?

첫째, "다람쥐 세 마리" 의 핵심 전략

왜' 다람쥐 세 마리' 가' 인터넷 고객 체험 제 1 브랜드'' 인터넷 판매만' 을 고집합니까?

인터넷은 제조업체와 소비자 간의 거리와 링크를 크게 단축시켰기 때문에 다람쥐 세 마리의 포지셔닝은' 인터넷 고객 체험 제 1 브랜드' 로, 제품 체험은 고객 경험의 핵심이다. 인터넷의 속도는 제품을 더욱 신선하고 빠르게 도착할 수 있게 한다. 왜 더 멀리 가야 합니까? (아래 표 참조)

둘째, 브랜드에 대해 이야기하십시오: 인터넷 브랜드의 개성을 강화하고 독특한 경쟁 우위를 창출하십시오.

온라인 브랜드는 독립적 가치가 있다. 왜 여기 다람쥐 세 마리가' 브랜드' 를 통일적으로 덮지 않고 온라인 브랜드를 강조합니까? 주로 소비자들이 온라인 쇼핑을 선택한 이유와 관련이 있습니다.

소비자 온라인 쇼핑의 원인은 네 가지가 있다: 1) 온라인 쇼핑이 더 싸다. 2) 인터넷 쇼핑이 더 편리하고, 외출하지 않고도 살 수 있으며, 집순이 매우 적합하다. 즉, 시간이 소중하고 쇼핑을 꺼리는 사람들이다. 3) 온라인 쇼핑은 오프라인에서 살 수 없을 수도 있는 물건을 살 수 있다. 4) 온라인 쇼핑 경험은 독특합니다. 온라인 쇼핑에서의 대화형 체험은 오프라인으로는 대체할 수 없다. "프로" 와 "호스트" 의 성적이 좋지 않으면 차평을 줄 수 있다. 이것들은 오프라인 쇼핑으로는 소비자에게 제공할 수 없는' 상쾌한' 체험이다.

그래서 다람쥐 세 마리가 온라인 브랜드의 독특함을 이용하여 자신의 브랜드를 차별화했다. 제 1 조 및 제 2 조 일반 전자 상거래; 다람쥐 세 마리는 온라인으로만 팔고, 오프라인으로는 살 수 없고, 세 번째 요구에 부합한다. 인격화의 전파, 세심한 전문 포장과 서비스, 빠르고 신선한 제품, 소비자 심리적 기대를 뛰어넘는. 모두 차별화적으로 제 4 조를 강화하고 있다. 서너 마리의 강화는' 다람쥐 세 마리' 의 강렬한 브랜드 개성을 형성하여 뚜렷한 경쟁 우위를 형성했다.

좋은 제품이 말을 할 줄 알지만 다람쥐 세 마리가 인터넷 쇼핑객을 연구하여 제품과 서비스를 설계함으로써 이 법칙을 실제로 활용해 제품을 전파의 전달체로 만들었다.

잊을 수없는-인터넷의 가장 상징적 인 특징은 정보의 양과 정보의 조각화입니다. 브랜드 이름이 기억하기 어렵다면 기업의 의사 소통 비용이 높다. 그래서' 다람쥐 세 마리' 라는 이름이 나오자마자 기억하기 쉬워요!

전파 가능-인터넷이 오늘날까지 발달하면서 전파의 가장 큰 특징은 중심화를 없애는 것이다. 누구나 미디어 (웨이보, 위챗, BBS, SNS 등) 가 될 수 있다. ). 그래서 가능한 모든 방법으로 제품과 서비스 (비용 통제 범위 내에서 이 부분의 비용은 제품 비용의 2% 를 초과하지 않음) 를 잘 수행하여 고객의 심리적 기대를 뛰어넘어 미디어 시대부터 모든 사람들이 공유하기를 좋아합니다. 이때 언론은 반드시 자극을 받을 것이다. 다람쥐 세 마리가 미디어를 자극하기 위해 많은' 기교' 를 사용했다. 예술에 대해서 나는 이미 많은 이야기를 했으니, 군더더기는 하지 않겠다.

입소문-소재를 전파하는 체계를 독립된' 점' 으로 분해하여 고객의 단편화 전파를 용이하게 한다. 예를 들어, 고유한 포장 상자, 고유한 응답, 고유한 고객 패키지 등이 있습니다.

셋째, 분배에 관하여: 다람쥐 세 마리가 왜 분배를 거부합니까?

브랜드가 급속히 발전하는 과정에서, 분배는 왕왕 매우 흔한 수단이다. 강세브랜드+강세 배포' 는 많은 국산 브랜드 (예: 와하하, 베리, 남극, 우사) 가 빠르게 성장하는 유일한 보물이지만 다람쥐 세 마리는 이미 온라인 견과류 1 호에 도달했을 때 유통을 거부한다. 그 이유는-

1. 오프라인 배송 안 함: 다람쥐 기업 3 마리가 인터넷 판매 1 위 브랜드로 자리매김했습니다. 인터넷이 소비자와의 거리를 줄일 수 있기 때문입니다. 오프라인 배송은 유통링크를 늘리고 제품의 신선도를 떨어뜨려 소비체험에 영향을 주고 브랜드력을 약화시킬 수밖에 없습니다. 미래의 O2O 융합이 패턴이나 기술을 만들어 내지 않으면 이 문제를 해결할 수 있다. 지금 가장 귀찮은 것은 매일 전국 각지에서 오프라인 가입을 원하는 장사 친구를 끊임없이 거절하는 것이다.

2. 온라인 배송 없음: 주로 견과류 배송입니다. 다람쥐 세 마리의 견과류가 저온 창고에 균일하게 보관되어 있다. 일반 온라인 유통업체는 이 조건을 갖추지 못하기 때문에 유통협력은 반드시 공장 창고에 있는 것이어야 하고, 그런 다음 공장에서 물건을 발송하고, 유통업자가 물건을 팔아야 한다. 납품 고리를 늘리는 것도 신선도에 영향을 미칠 수 있다.

3. 브랜드를 만드는 것은 브랜드 발전에 유리한 모든 것을 받아들이고 브랜드 발전에 불리한 모든 것을 포기하는 것이다.

넷째, 인재에 관하여: 사장의' 컨트롤' 은 젊은이들이 빠르게 성장할 수 있게 한다.

3 선 도시에서 전기상인으로 생활하고 있는데, 현지 정부가 많은 혜택과 자원을 주지만 피할 수 없는 문제가 하나 있다.-인재. 인재의 제약으로 인해 많은 전기상 브랜드는 사무실 비용을 낮추지 못하고, 역세는 일선, 심지어 일선 도시를 택한다. 다람쥐 세 마리가 인재 문제를 어떻게 보고 해결합니까?

1. 전기상에는 인재가 부족하지 않다.

전기상업계가 이렇게 새로워서 중국에서는 겨우 10 년의 역사를 가지고 있으며, 빠른 발전은 아직 4, 5 년이 더 걸린다. 그래서 많은 것들이 새것이기 때문에 문턱이 낮아 학습능력이 강한 젊은이들에게 특히 적합하다. 젊은이는 지능이 정상이고 태도가 단정하고, 인터넷을 하고, 근면하고, 한동안 탐구하는 것이 바로 전기상인 인재이다. 내훈과 과감한 사용은 전자상거래 루틴에 정통한 사장에게 더 적합하다. 젊은이들이 새로운 것을 빨리 받아들이고, 학습력이 강하며, 사장이 방향을 통제할 수 있고, 젊은이들이 빠르게 성장할 수 있기 때문이다. 물론,' 통제' 는 매우 중요하며, 사장은 반드시 업무에 정통해야 한다. 그렇지 않으면 사장이 버티지 못하면, 기업 전체의 발전은 젊은이들이 잘못을 저지르는 대가가 될 수 있다.

2. 전기상은 여전히 인재가 부족하다.

2, 3 선 도시에는 젊은이들이 부족하지 않다. 너는 학습을 통해 전기상들의 운영, 마케팅, 고객서비스, 창고, 물류를 빠르게 파악할 수 있다. 그러나 디자인, 애니메이션, 기술 방면의 인재는 여전히 부족하다. 그래서 다람쥐 세 마리가 적당한 시기에 이 인재들이 구제하는 도시에 정착할 것이다.

다섯째, 경쟁에 대해 이야기하십시오: "가오 푸 슈 아이" 가 당신을 압박하고, 순수한 "딕 실크" 가 당신을 복사하기 위해, 어떻게해야합니까?

B2C 든 타오바오로 대표되는 티몰 오리지널 브랜드든, 모든 선두 전자상가들은 두 가지 유형의 경쟁자를 회피할 수 없다.

첫 번째 경쟁자는' 고부잘생긴' 으로, 이 업계의 전통 브랜드 지도자가 전기상에 입성하고, 실력이 뛰어나며, 사치품 전자상팀을 모집하고, 심지어 당신의 팀을 파내기까지 한다. 그들은 브랜드 우세, 자금 우세, 인재 우세, 근면을 가지고 있다. 그들의 경쟁에 어떻게 대처할 것인가?

1) 포지셔닝: 기존 브랜드 기업의 강점은 오프라인에서 축적된 자원 우위에 있지만, 이러한 자원 우위도 순수 온라인 기업과 경쟁하는 단점이 되고 있습니다. 후발 이점, 포지셔닝 이점, 집중 이점, 확장 이점, 확대 이점 등 온라인 차별화 요소 선택

2) 팀: 기존 브랜드 기업의 초기 단계에서 전자상은 최대 한 부문일 뿐 대부분 전문경영인이 이끌고 있습니다. 순전기상업체에서 헌신적인 사장이 이끄는 열정적이고' 광기' 에 가까운 온라인 팀에 비해 후자는 적어도 약세에 처하지 않는다.

3) 가격 책정: 전통적인 브랜드 기업 라인에 많은 딜러가 있습니다. 온라인 소비자 소비 추세의 단기적 변화에 직면하여 가격은 온라인 기업처럼 신속하게 대응할 수 없다.

4) 제품: 온라인 회사는 대량의 소비자 데이터를 축적하고, 데이터 뒤의 통찰에 따라 제품을 설계하여 온라인 쇼핑객을 영합할 수 있다 (참고: 핵심 온라인 구매자와 오프라인 구매자의 쇼핑 심리와 습관에는 뚜렷한 차이가 있다). 전통적인 브랜드 기업은 먼저 판매량의 90% 이상을 차지하는 오프라인 인구를 고려해야 한다. 온라인 디자인의 특수자금도 단명할 뿐, 간혹 이를 위한 것이다.

요컨대, 상대방은 큰 배라서 유턴하기 어렵다. 너는 작은 배 한 척이고, 더 물이 많고, 더 가깝고, 더 민첩하다.

두 번째 경쟁자는 비단이다. 네가 하는 대로 그가 흉내를 내고 너를 귀찮게 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 경쟁자, 경쟁자, 경쟁자, 경쟁자, 경쟁자, 경쟁자) 당신은 초기에 많은 시간, 인력, 재정비용을 들여 생산된 혁신을 개발하여 브랜드 프리미엄을 내기 시작했습니다. 며칠 동안 팔고 나서 그는 저가로 같은 것을 따라가기 시작했다. 가격을 낮추면 초기 R&D 비용이 바로 거기에 있으니 틀림없이 손해를 볼 것이다. 그의 가격 인하가 마침 너의 고객을 빼앗았다. 반년도 안 되어 이 시장은 혼란스러운 홍해로 파괴되었다. 우리는 무엇을 할까요

1) 핵심 경쟁력에 혁신을 이식합니다. 진정한 경쟁력있는 혁신은 전략적 핵심에서 시작되며, 전체 차별화 시스템은 핵심을 중심으로 파생됩니다. 이렇게 상대방의 표절은 한 조각의 표절일 뿐, 운영 체제 전체가 표절할 수 없다.

예를 들어 다람쥐 세 마리의 전략적 핵심은' 소비자에게 더 가깝다' 는 것이다. 그래서 시각적으로 애니메이션 이미지는 고객에게 더 친근한 느낌을 준다. (표절하면 로고를 바꿀 수 없다.), 의인화된 소통은 고객을 더 귀엽고 존중받게 한다. 예를 들어 손님을' 주인' 이라고 부를 수 있다. (다람쥐는 손님을 주인으로 부를 수 있고, 당신은 고객을 주인으로 부를 수도 있다. 고객이 소름이 돋나요? ) 을 참조하십시오. 전체 사이트의 인테리어와 상호 작용은 고객을 더욱 친근하게 만드는 핵심을 중심으로 설계되었다. 원산지에 창고를 짓고, 지능적인 창고 물류 관리는 견과류 한 봉지당 더 빠르고 신선하게 고객의 손에 닿을 수 있도록 하기 위한 것이다 (이런 문턱은 일반 실크 상대가 전혀 복제할 수 없게 하기 위함).

2) 열린 마음, 더 많은 실크 상대 표절을 환영합니다. 다람쥐 세 마리가 자신의 실력과 자신감 때문에 더 많은 온라인 동행이 공부, 모방, 표절하기를 바란다. 이렇게 온라인 기업은 강할 것이고, 소비자는 선에서 더 아래로 내려올 것이다. 예를 들어 다람쥐 세 마리가 고객 체험을 향상시키기 위해 견과류 한 봉지마다 껍데기 주머니와 봉인이 들어 있는데, 현재 많은 견과류 전자상들도 그렇게 하고 있다.

(저자: I 천하망상은 원래' 천하망상' 5 월호 20 13 에 실려 있다.)