직책과 역량은 급여 설계의 기본 요소입니다.
직무마다 능력 요소에 대한 요구가 다르기 때문에 직무 평가가 필요하다. 직무의 가치는 직무상의 구체적인 사람과 무관하며, 직무가 요구하는 능력에만 관련이 있다. 직책 평가는 요소 채점법을 사용하여 각 직책의 상대 값을 식별하고 시장에서 동일한 직책과 비교하여 각 직책의 급여 범위를 산출할 수 있습니다. 같은 직무에서 직원마다 업무 태도, 개인적 자질, 능력, 업무 성과가 다르다. 즉 보유 능력이 다르다는 것이다. 급여 설계의 내재적 형평성과 높은 성과와 높은 수익을 반영하는 분배 이념을 구현하기 위해 일부 기업들은 오성관리를 채택했다. 같은 직위, 능력이 강한 직원들은 높은 임금을 받고, 그 반대의 경우도 마찬가지이다. 따라서 직원 급여를 결정하는 주요 요인은 직위와 개인의 서비스 능력이다.
임금의 시장 지향과 외부 경쟁
보상 설계는 일반적으로 직원 소득을 인적 자원 시장과 통합하여 보상 설계의 외부 시장 경쟁력을 고려합니다. 임금의 시장 포지셔닝은 일반적으로 대량의 시장 조사를 기초로 하고 있으며, 외부 컨설팅 회사의 발달된 정보 시스템을 이용하여 업계의 대표적인 경쟁사의 임금을 조사한 후 회사의 보수를 합리적인 위치에 두는 기업도 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 보상명언) (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 보수명언) 예를 들어 동명석화는 선진 기업 문화, 사전 예방 경영 전략, 강력한 자동화 생산 통제 시스템, ERP 관리 시스템, 전력이 강한 직원 팀을 보유하고 있다. 이 회사의 임금은 같은 업종의 70% 이상의 회사보다 높다. 이러한 임금 포지셔닝은 기업이 인적자원 시장에서 강한 경쟁력을 확보할 수 있도록 보장한다.
개별 직책, 직함 및 급여 등급.
많은 기업의 임금체계가 직무등급과 임금등급을 혼동했다. 예를 들어 10 이 등급은 당신의 임금 등급과 당신의 행정 등급을 모두 대표하며, 관리가 매우 불규칙하여 혼란을 일으키기 쉽다. 과학적인 급여 체계는 직급과 급급급급을 분리하여 직급 체계와 급급 체계를 형성해야 한다. 동명석화가 직위를 관리직, 전문직, 기술직, 행정직의 4 대 서열로 나눈다면. 각 시퀀스에는 자체 직함 체계가 있다. 관리직에는 반장, 주임 (이사), 부사장, 사장이 포함된다. 전문직에는 기술자, 보조 엔지니어, 엔지니어, 선임 엔지니어가 포함됩니다. 기술직에는 운영공, 보조기술자, 기술자, 고급 기술자가 포함됩니다. 행정직에는 일반 직원, 주재보좌관, 진행자, 주관자가 포함되며, 4 개의 독립된 직함 승진 통로와 급급급급을 형성하여 자체 체계를 형성한다. 회사의 모든 직함에는 상응하는 급급급이 있고, 각 특정 직위마다 명확한 급급 승진 공간이 있다. 직위, 직함, 급급급도 밀접한 관계가 있다. 일반적으로 직위와 직함이 변경되면 급급급급이 그에 따라 조정될 수 있다. 그러나, 급급급이 바뀌었고, 직위와 직함이 반드시 바뀌는 것은 아니다.
고정임금과 변동임금의 구조는 합리적이어야 한다.
급여 구조는 일반적으로 두 부분으로 구성되며, 고정임금과 변동급으로 구성됩니다. 여기서 고정임금은 월급과 연말 이중급입니다. 인재를 더 잘 유치하기 위해서는 고정 수입이 외부 시장에서 경쟁력이 있어야 하고, 일자리의 시장 가치를 반영해야 하며, 고정 보수는 직무의 상대적 가치와 개인의 능력에 의해 결정되어야 한다. 가변 급여에는 성과상, 초과보너스, 연말 상여, 연말 상여금이 포함되며, 직원의 업무 성과와 직접적으로 관련이 있다. 가변 급여는 높은 성과와 높은 수익률의 원칙을 반영하며 직원들이 최상의 성과를 거두고 회사 성과를 극대화하도록 장려합니다. 직접적인 직위가 회사 실적에 미치는 영향이 커질수록 가변 소득이 커질수록 가변 소득은 원칙적으로 영업사원과 임원에게 기울어져 높은 성과를 장려합니다. 급여 설계는 직무의 성격에 따라 등급과 유형에 따라 고정소득과 변동소득의 비율을 정해 보상 구조의 합리성을 보여준다.
성과 평가를 사용하여 가변 급여 실현
보상 시스템에서 가변 급여의 크기는 성과 평가 결과에 따라 다르며, 성과 평가는 조직 성과 평가와 개인 성과 평가로 구분됩니다. 조직 평가 계수를 도입하는 목적은 직원들이 개인의 성과뿐만 아니라 조직 성과에도 관심을 가져야 한다는 것이다. "강물이 가득 차서 강물이 없어지면 말라 버린다." 팀워크를 강화하다. 평가 결과에 따라 서로 다른 평가 계수에 해당하며, 각 사원은 보상 구조에 가변 보너스 기준을 가지고 있으므로 사원의 개인 성과 상여금은 조직의 성과 평가 계수, 사원의 개인 평가 계수 및 사원의 가변 상여금 기준에 따라 달라집니다. 예를 들어, 기업관리 직원의 연말 상여는 개인의 심사 계수와 관련이 있으며 기업관리와도 관련이 있다. 직원의 성과상, 초과상여금, 연간 상여금 등은 모두 직원의 업무 완료 실적과 밀접한 관련이 있으며, 평가 결과를 통해 높은 성과와 높은 수익을 충분히 반영하고 있다. 개인의 성과를 부각시키는 것은 기업의 가치 분배 방향을 반영하고, 개인의 가치에 따라 성과를 창출하여 보상을 받으므로 직원들이 지속적으로 최상의 성과를 거두도록 동기를 부여합니다.
급여 관리를 표준화하는 것은 급여 시스템의 효과적인 운영을 보장하는 것입니다.
일부 기업은 급여 관리에 대한 규범성이 부족하고, 어떤 상황에서 얼마의 보수를 조정하는지 체계적인 관리가 없어 혼란스럽다. 따라서, 보상 관리는 좋은 규범을 얻어야만 인센티브가 생길 수 있다. 신입사원, 신입사원, 대졸 대학생에 대한 등급원칙과 임금기준에 대해 통일된 규정이 있어야 한다. 일자리가 각기 다른 직무 강도를 가진 직원들에게 임금 차이는 반드시 반영되어야 한다. 일반적인 방법은 계수 조정을 통해 내부 형평성 문제를 해결하는 것입니다. 보상 조정에 대한 분류 관리를 실시하고, 보상 조정의 원칙, 조건 및 범위를 상세히 규정하고, 보상 관리를 인치에서 법제로의 전환을 실현하다. 급여 관리는 급여 기밀에 대해 엄격한 규정을 해야 한다. 일반적으로, 기업 급여 관리는 수직적으로 투명하고, 수평적으로 기밀로 유지되는데, 즉 사장이 자신의 모든 부하직원의 보수를 알 수 있고, 동료 간의 보수는 불투명하며, 누설과 조회를 할 수 없다.
인재를 유치하고 유지하는 것 외에도 인센티브가 높은 급여 설계는 조직에 대한 직원들의 약속을 실현하고 직원의 만족도와 전문성을 실현할 수 있다. 따라서 기업은 보상 체계를 설계할 때 기업 문화를 깊이 이해하고 시스템의 급여 설계를 통해 기업 문화를 반영해야 하는데, 이는 제도적 차원에서 드러날 것이다. 이런 기업도 신용이 있는 기업이다.