다양한 형태의 홍보 활동을 통해 더 많은 고객에게 제품의 장점을 알리고 구매를 결정한다. 사실 인간의 발전은 합리적이다. 직원들은 고객, 상사, 동료들이 자신을 이해하고 더 많은 발전 기회를 얻을 수 있도록 다양한 기회에 다양한 기회를 활용해야 합니다. 나는 나의 관리 원칙을 5p 원칙이라고 부른다. 구체적으로, 회사에서 한 사람의 위치, 그의 성과 (과거 포함), 현재 (현재), 잠재력 (발전 잠재력) 에 따라 승진 가능성이 결정됩니다. 간단해 보이는 이 이론은 본질적으로 직원들의 발전 궤적을 묘사하고, 번잡한 일상 업무에서 규칙적인 것을 밝혀내며 소니 직원들의 적극성을 크게 동원했다.

이것은 소니의 고용인의 또 다른 특징이다. 발전 잠재력이 있는 소니 직원의 상당 부분이 이직했다. 소니에 입사한 후에는 다른 많은 기업과 회사처럼 한 부서나 단체에' 전문가' 로 남아 있지 않을 수도 있습니다.

소니는 직원들에게 자기 계발의 기회를 많이 제공했다. 소니는 어떤 직위의 직원들이 그 직원의 능력을 충분히 발휘할 수 없다는 것을 알게 되면 그에게 다른 발전 기회를 제공할 것이다. 그중에서 가장 전통적이고 성숙한 것은 내부 유동 메커니즘이다. 즉, 직원들은 기업 내에서 자유롭게 이동할 수 있다. 작은 부서 내, 부서 간 이동; 지역 간, 다국적 인재가 이동함에 따라 이 직원들은 풍부한 경험 후에 더욱 탄탄하게 성장할 것이다.

인사부는 직원들과 자주 대화를 나누고, 그들의 생각을 이해하고, 누가 직장과 부서의 발전을 기대하고, 어떤 사람이 기존 직무에서 일정 기간 공부하고 싶어하는지 자주 이야기한다. 일단 적절한 기회가 생기면 직원들은 다른 일자리로 옮겨지고, 다른 지역은 새로운 분야와 접촉하게 되며, 이 일은 계속 진행되고 있다. 그래서 많은 소니인들은 다방면으로 자신의 비전과 사업을 자신 있게 발전시키고 있다.