첫째, 성과 평가를 성과 관리와 동일시한다.

이것은 흔한 오해이다. 기업의 관리자는 성과 관리 시스템의 진정한 의미를 진정으로 이해하지도 않고, 하나의 체계로 간주하지도 않고, 단순히 성과 평가로 간주하고 성과 평가가 성과 관리라고 생각한다. (윌리엄 셰익스피어, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리)

이것은 매우 심각한 오해이다. 성과 관리의 개념은 관리자와 직원 간의 지속적인 양방향 의사 소통 프로세스임을 알려줍니다. 이 과정에서 관리자와 직원은 성과 목표에 동의하고 이를 바탕으로 지속적인 양방향 커뮤니케이션을 통해 직원들이 업무 성과를 지속적으로 향상시키고 업무 목표를 달성할 수 있도록 지원합니다.

단순히 성과 평가가 성과 관리라고 생각하면 성과 소통은 무시됩니다. 소통과 이해가 없는 성과 관리는 관리자와 직원 사이에 약간의 장애를 설치하여 성과 관리의 선순환을 방해하고 직원과 관리자의 인식 차이를 초래할 수 있다. 만약 직원들이 반대한다면, 관리자가 피하는 것은 필연적이다.

실제로 성과 평가 계획은 성과 관리의 한 부분일 뿐 성과 관리 선행 작업에 대한 요약과 평가일 뿐 성과 관리의 전부가 아닙니다. 직원들이 성과 평가에 못 박히면 성과 관리 구현의 원래 의도에서 벗어날 수밖에 없고, 직무 불명, 성과 저하, 관리 혼란, 심지어 더 나빠질 수도 있다.

성과 평가에만 집중하는 관리자는 성과 평가의 형식이 특히 중요하다고 생각하며, 항상 성과 관리를 위한 공통 평가 테이블을 찾기 위해 노동 절약적이고 효과적인 성과 평가 테이블을 설계하고자 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성과 평가명언) 그래서 그들은 많은 시간과 정력을 들여 성과 평가의 일과 방법을 찾았지만, 방법을 찾지 못했고, 모든 문제를 해결할 수 있는 모든 직원의 심사 형식을 찾지 못했다. 애석하게도 그들은 시종 이런 오해에서 벗어날 수 없었기 때문에 성과 관리는 실제로 시행되지 않았다. 실제로 근원에서 그들은 잘못된 인식을 가지고 있었다. (윌리엄 셰익스피어, 오셀로, 지혜명언)

저는 이것이 우리 관리자들의 관념과도 관련이 있다고 생각합니다. 그들은 결코 관념을 바꿀 수 없거나, 아니면 진정으로 성과 관리의 원리를 연구하는 데 시간을 들여본 적이 없습니다. 물론, 성과 관리가 우리의 이전 업무 평가라고 생각합니다. 방법만 개선하면 된다고 생각합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성과명언) 이런 관념이 변하지 않는다면, 성과 관리는 기업의 시행에 서면과 구두로만 머무를 수 있을 뿐, 어떠한 변화도 있을 수 없다.

둘째, 역할 할당 오류입니다.

기업들은 인적자원 관리가 인적자원 부서의 일이고 성과 관리는 인적자원 관리의 일부라는 것을 보편적으로 이해하고 있다. 물론 인적자원부에서 했습니다. 우리의 총지배인 중 일부는 성과 관리의 시행에만 지시를 하고, 나머지 일은 인적자원부에 맡기는 것이 우리의 성과 관리가 효과적으로 시행되지 않는 중요한 이유다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리)

예, HR 부서는 성과 관리의 효과적인 구현을 담당하지만 전적으로 책임지지는 않습니다. 인사부는 성과 관리 구현에서 주로 프로세스/프로세스 개발자, 작업 양식 공급자 및 컨설턴트 역할을 합니다. 최종 결정의 집행은 인적자원부와 무관하며, 인적자원부는 이런 일을 할 수 없고, 전혀 집행할 수 없다.

구현의 책임은 기업의 최고 관리자, 특히 최고 관리자의 지원과 격려에 있다. 최고 경영진의 노력 없이는 인적자원부의 모든 일이 헛수고였다. 고위층의 노력은 최초의 동원만큼 간단하지 않고 성과 관리가 전면적으로 시행될 때까지 전체 과정을 관통해야 한다. 성과 관리 체계의 개선, 업데이트, 진보가 있기 때문에 이곳의 모든 단계는 고위층의 관심과 지원과 불가분의 관계에 있다.

따라서 성과 관리가 인적자원 부문의 일이라고 생각하는 관리자들은 즉시 관념을 바꾸고, 스스로 착수하고, 인적자원 부문의 치어리더, 격려자, 지지자가 되어 인적자원 부서가 이 중요한 일을 할 수 있도록 도와야 한다.

셋째, 완벽을 지나치게 추구한다.

완벽을 추구하는 것은 우리 많은 경영진의 공통된 특징이다. 우리는 항상 모든 문제를 해결할 수 있는 완벽한 해결책을 찾고 싶다. 따라서 관리자는 성과 관리에 큰 관심을 보였다. 성과 관리 방안이 거듭 바뀌었고, 성과표도 한 장씩 설계했지만, 항상 감각을 찾지 못하고, 항상 만족스럽지 못하여 인적자원 부서가 분주하게 되었다.

이러한 인식은 인적자원 부문의 대량의 업무 낭비를 초래하고, 무형중에 대량의 인적자본을 낭비하고, 심지어 인적자원 부문의 적극성을 타격하여 그들의 업무 적극성과 창조성에 영향을 미쳤다. 노력은 결과도 없고 인정받지도 않는데, 이것은 모두가 보고 싶어하는 것이다.

사실 성과 계획과 지속적인 의사 소통을 잘하고, 다른 형태의 것들은 모두 부차적인 것이다. 성과 관리는 결코 단순한 평가 문제 해결이 아니다. 더 많은 것은 관리자의 관리 방식과 직원의 작업 방식을 바꿔 성과에 초점을 맞추고 관리자와 직원들이 함께 노력해야 효과를 얻을 수 있다는 점을 일깨워 주는 것이다. 이것으로 충분하다. 나는 이 점에 주의를 기울이기만 하면 다른 어떤 형태도 문제가 되지 않는다고 생각한다.

그러니 너의 완벽한 환상을 포기해라. 완벽한 성과 관리가 없다면 직원과 관리자 * * * 는 각성 * * * 으로 성과에 관심을 갖고 지속적인 양방향 커뮤니케이션을 위한 성과 계획을 세우는 것으로 충분하다. 형식에 지나치게 신경을 쓴다면 형식주의 외에는 아무것도 얻을 수 없다.

넷째, 성과 관리는 관리자가 직원들에게 무언가를 하는 것이다.

이런 인식도 관념과 관련이 있어 과거의 성과 평가에 대한 오해에서 벗어나지 않고, 관리자가 성과 관리를 이해한다면 직원들이 이해하지 못하는 것은 상관없다고 계속 생각한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언) 더 심각한 것은 인적자원부와 사장을 제외하고는 성과 관리가 어떻게 진행되고 있는지 아는 사람이 없다는 점이다. 이는 성과 관리를 실시할 수 없는 중요한 이유이기도 하다.

네가 무엇을 이해하든 쓸 수밖에 없다. 당신이 전혀 이해하지 못하는 것을 관리자와 직원에게 던지면, 아무도 사용하지 않을 것이고, 아무도 사용하고 싶지 않을 것이다.

만약 직선지배인이 이해하지 못한다면, 그들은 그것을 진지하게 집행할 수 없고, 융통할 수는 없다. 직원들은 이해하지 못하여 심사를 두려워한다. 새로운 관리 방법을 구현할 때 직원들은 그것을 멀리할 것이다.

따라서 필요한 훈련은 필수다. 직원들은 성과 관리가 자신에게 좋은 점을 이해해야만 기꺼이 받아들일 수 있고, 관리자와 함께 성과를 잘 하고, 성과 계획을 잘 세우고, 소통할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리) 관리자에게 자신에 대한 좋은 점을 이해시켜야 관리자가 받아들이고, 참여하고, 보급할 수 있다. 따라서 성과 관리를 공식적으로 실시하기 전에 관리자와 직원에 대한 성과 관리의 목적, 의미, 역할 및 방법에 대한 진지한 교육을 실시해야 합니다. 이 일은 생략해서는 안 된다.

앞서 말씀드린 것은 성과 관리 구현에 대한 오해입니다. 아직 많은 것들이 있을 수 있지만, 이러한 문제를 해결하기만 하면 성과 관리의 구현이 기본적으로 해결될 수 있다고 생각합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성과 관리명언)

출처: HRfree 인적 자원 포럼