이것은 서구 경영학자들이 제기한 징벌 원칙에서 나온 것이다. 현실적인 지도의 의미는 직장에서 규칙과 제도를 어기는 사람이 불타는 난로를 만지면' 화상' 의 처벌을 받는다는 것이다. 보상 등 양성 강화 수단과는 달리 처벌은 마이너스 강화 수단에 속하며,' 열부법' 은 우리를' 삼성', 즉 즉시성, 경보성, 철저한 관통성으로 인도한다. 우리는 이 세 가지 기능을 적용하여 관리 시스템을 개선해야 한다.
순간성: 누군가가 난로를 만지면 곧 타 버릴 것이다. 난로와 사람은 평등하고, 직위에 상관없이, 우리의 관리 제도도 동일해야지, 직위에 상관없이. 또 제도 위반과 처벌 간격이 너무 길면 좋은 처벌과 교육을 받을 수 없다. 따라서 제도의 집행은 단호하고 단호해야 한다.
미리 경고: 난로가 바로 저기 있으니 만지면 뜨거워진다는 것을 알려 주세요. 이를 위해서는 완벽한 장기 관리 메커니즘이 필요합니다. 긍정적이고 부정적인 두 방면의 지도에 근거해야만 사람들이 자각적으로 행동할 수 있고, 관리 메커니즘이 그 장점을 발휘할 수 있다.
철저히 스며들다: 난로는 절대 사람들에게' 할 수 있다' 는 것이지, 사람을 겁주는 것이 아니다. 징벌제도의 집행과 시행은 한동안 고통스러울 수 있지만, 이것은 절대적으로 필요하다. 상벌 집행에서 우유부단하고 망설이면 제도가 장식이 되어 정당한 역할을 잃게 된다.
2. 법칙에 합당하지 않다: 직원들이 좋아하는 직업을 선택하게 한다.
할 가치가 없는 일은 잘 할 가치가 없다' 는 법칙은 간단해 보이지만 그 중요성은 항상 사람들에 의해 간과되고 있다. 법칙할 가치가 없는 것은 사람들의 심리를 반영한다. 만약 한 사람이 자신이 할 가치가 없다고 생각하는 일을 하고 있다면, 그는 왕왕 냉소적이고 대강대강 하는 태도를 유지한다. 성공률이 작을 뿐만 아니라 성공해도 큰 성취감을 느끼지 못한다.
여기에 세 가지 좋은 이유가 있습니다. 왜 당신이 할 가치가 없는 일을 해서는 안 되는지를 설명하는 세 가지 좋은 이유가 있습니다.
(1) 할 가치가 없는 일을 하면 자신이 어떤 일을 하고 있다고 착각하게 된다. 너는 시간이 많이 걸리고 힘들고, 얻는 것은 약간의 자기 위로와 허황된 만족일 뿐이다.
(2) 할 가치가 없는 일은 시간과 정력을 소모한다. 자원은 희소하여 한 활동에 사용된 자원은 더 이상 다른 활동에 사용할 수 없습니다.
(3) 할 가치가 없는 일은 끝이 없을 것이다. 할 가치가 없는 일을 한 후, 할 가치가 없는 일에 대해 후속 조치를 취할 만한 이유를 계속 제공해야 한다. 그렇지 않으면, 너의 정신은 기탁할 수 없다.
요약하자면, 할 만한 것은 우리의 가치관에 부합하고, 우리의 성격과 기질에 적합하며, 우리의 기대를 볼 수 있게 하는 것이다. 만약 너의 일이 이 세 가지 요소를 갖추지 못한다면, 너는 좀 더 적합한 직업을 바꾸는 것을 고려하고 열심히 해야 한다.
그레신의 법칙: 평범한 인재가 우수한 인재를 추방하는 것을 피하십시오.
두 가지 실제 가치는 다르지만 명목가치는 같은 화폐가 동시에 유통되면, 실제가치가 높은 화폐인 양화폐는 반드시 유통에서 탈퇴하게 된다. 그것들은 소장되거나 녹거나 해외로 수출된다. 실제 가치가 낮은 화폐, 즉 열등한 화폐가 시장에 넘쳐난다.
그레신의 법칙은 기업 직원 급여 관리에서 다음과 같은 성과를 거두었다.
① 같은 기업에서, 오래된 인사와 임금제도의 관성으로 인해 일부 저질 직원들의 급여가 높은 자질 직원보다 높기 때문에 저질 직원의 고질 직원에 대한 추방이 초래되었다.
② 같은 기업에서, 오래된 인사와 임금제도의 관성으로 인해 일부 저질 직원과 고질 직원의 보수가 대체로 동일해 저질 직원의 고질 직원에 대한' 추방' 을 초래했다.
같은 기업, 낡은 인사와 임금제도의 관성으로 인해 높은 자질 직원의 보수가 낮은 자질 직원을 능가하지만, 기업에 대한 직원의 상대적 가치에 비례하지 않는다.
이 때문에 기업이 직원들의 실제 능력과 심리에 대한 조사를 잘 하는 것이 특히 중요하다.
4. 조석 효과: 대우로 사람을 끌어들이고, 감정으로 사람을 결속시키고, 사업으로 사람을 격려한다.
"바닷물은 천체의 중력으로 인해 폭등하고, 중력이 클 때는 대조가 있고, 중력은 어릴 때는 소조가 있고, 중력은 너무 약할 때는 무조가 있다."
인재와 사회 시대의 관계도 마찬가지다. 사회는 인재가 필요하고, 시대는 인재를 부르고, 인재는 운수되어 생겨났다. 한 단위에게 중요한 것은 인재에 대한 대우와 인센티브를 조정하여 인재의 합리적인 배치를 실현하여 인재에 대한 단위의 흡인력을 늘리는 것이다. 현재 많은 유명 기업들이 대우로 사람을 끌어들이고, 감정으로 사람을 결속시키고, 사업으로 사람을 격려하는 인적 자원 관리 이념을 제시하고 있다.
민심을 얻는 자는 천하를 얻는다! 기업관리에서 더 많은 인간미가 기업에 대한 직원들의 정체성과 충성도를 얻는 데 도움이 된다. 직원들의 마음을 사로잡은 기업만이 경쟁에서 무패의 땅에 설 수 있다.
남풍의 법칙: 직원을 진심으로 따뜻하게합니다.
"북풍과 남풍이 누구보다도 심해서 누가 행인의 외투를 벗을 수 있는지 보자. 북풍이 먼저 찬바람을 쐬고 뼈를 찌르는 추위로 행인들이 외투를 꽁꽁 싸매었다. 남풍이 천천히 불어오니, 갑자기 바람이 화창하다. 행인이 봄을 느꼈기 때문에 단추를 풀고 외투를 벗으면 남풍이 이긴다. "
관리실천에 적용하는 남풍법칙은 관리자에게 부하들을 존중하고 배려할 것을 요구하며, 항상 부하들을 중심으로 더욱 인간화되고, 일상생활의 실질적 어려움을 해결하는 데 더욱 신경을 쓰고, 부하들이 관리자가 주는 따뜻함을 실감하게 한다. 이런 식으로 부하 직원들은 감사의 마음에서 더 열심히, 적극적으로 기업을 위해 일하며, 기업의 이익을 수호할 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 고마움, 고마움, 고마움, 고마움, 고마움, 고마움)
금붕어항 효과: 관리의 투명성 제고
금붕어항은 유리로 만들어져 투명도가 높다. 어느 각도에서 보아도 항아리 속 금붕어의 활동을 분명하게 관찰할 수 있다. 이것이 바로 금붕어어항의 법칙입니다. 일종의 비유, 즉 매우 투명한 민주적 관리 모델이다.
금붕어항 효과는 관리에 적용되어 지도자에게 규칙과 모든 업무의 투명성을 높일 것을 요구한다. 각종 규칙과 업무의 투명성에 따라 지도자의 행동은 직원들의 감독 아래 놓이게 되며, 이는 지도자가 권력을 남용하는 것을 효과적으로 방지하여 지도자의 자제 메커니즘을 강화할 것이다. 동시에 직원들은 감독 의무를 이행하면서 주인의식과 책임감이 크게 향상되었고, 직장을 사랑하고, 과감하게 혁신하는 정신도 승화될 것이다.
로젠탈 효과: 기대로 가득 찬 인센티브
\ "당신이 할 수 있다고, 당신은 할 수 있습니다, 당신은 할 수 없습니다; 네가 할 수 없다고, 너는 할 수 없어, 너는 할 수 없어. 클릭합니다
피그말리온 효과는 한 사람에게 긍정적인 기대를 전달하면 그가 더 빨리 발전하고 더 잘 발전할 수 있다는 것을 알려준다. 반면에 한 사람에게 부정적인 기대를 전달하면 노력을 포기하게 된다. 현대기업에서 피그말리온 효과는 직원에 대한 관리자의 신뢰와 기대뿐만 아니라 팀워크 양성에도 더 적합하다. 강자의 경쟁이 치열한 작업 팀에서도 많은 직원들이 개인의 진보에 익숙해져 있음에도 불구하고 피그말리온 효과가 가장 효과적인 만병통치약이라는 것을 알 수 있다.
8. 쓰레기통 이론: 직원 지연 스타일을 효과적으로 해결합니다.
"쓰레기통에 감응식 녹음기를 설치하고 쓰레기를 던져서 이야기나 농담을 하는 것이 처벌방법보다 훨씬 낫다. 돈을 아끼고 구역질이 나지 않는다."
마찬가지로, 직원들의 근무 기간 동안 게으름을 피우는 문제를 해결하기 위해서는 감독과 처벌의 방식을 사용하기가 어렵다. 직원들의 업무 효과는 주로 그들의 노력에 달려 있기 때문이다. 직원들이 게을러서 일부러 게을러졌나요, 아니면 바빠요? 직원 자체의 원인입니까, 아니면 회사 관리 문제입니까? 구체적인 문제는 구체적으로 분석해야 한다. 직원들의 게으름을 피우는 문제를 처리하고 의사 소통을 강화하는 것이 중요하다. 직원들이 제한적으로 야근을 하도록 하는 것은 시대에 뒤떨어진 관리 방법이라는 점에 유의해야 한다. 직원들에게 더 많은 이해, 관심, 사려 깊음을 주면 그들의 업무 적극성과 창조성을 충분히 발휘할 수 있다.
9. 윌슨의 법칙: 예교는 말로 전하는 것보다 무겁다.
"부하 직원이 지도자가 현장에 있다는 것을 알면 어려움을 해결할 자신이 더 있을 것이다."
좋은 효과를 얻기 위해서는 현장 지도도 기교를 중시해야 한다. 어쨌든, 지도는 상호 작용의 과정이다. 강사가 될 때 적극적으로 경청하고, 질문을 하고, 아이디어를 교환하고, 실행 가능한 해결책을 토론해야 한다. (존 F. 케네디, 공부명언) 너는 자신의 피드백을 제출하고 직원들의 피드백을 받아들인다. 멘토는 개선이 필요한 곳과 더 잘해야 할 곳을 주의해야 한다. 전반적인 목표는 모두가 효율성을 높일 수 있도록 돕는 것이다. 한 사람을 지도하고, 그가 개인의 결점을 극복하고, 개인의 능력을 극대화하고, 개인의 잠재력을 발휘할 수 있도록 도와주다. 그래야만 안내가 긍정적인 효과를 낼 수 있다.