먼저 두 가지 매우 일반적인 이야기를 들려드리겠습니다.
첫 번째는 인재의 자질에 대한 요구가 높은 회사에 관한 것이다. 1999 박사 학생 한 명과 석사생 두 명이 현상 유지에 만족하지 않고 자신의 미래를 함께 디자인하고 자신의 사업을 시작하기로 했다. 그래서 그들은 직장을 그만두고 함께 회사를 열었다. 회사 창업이 어렵고 재미가 넘친다. 이 단계에서 모두들 * * * 의 정신으로 창업에 협조한다. 회사를 설립한 지 반년 정도 되면서 회사 실적이 빠른 성장 추세를 보이기 시작했지만, 이때 갈등이 나타나기 시작했다. 회사 발전의 전략적 방향 외에도 이익 분배는 서로의 협력에 영향을 미치기 시작했다. 어떤 사람들은 자신의 지불과 보답이 같지 않다고 느끼기 시작했다. 비록 그들의 원래 회사의 수입에 비해 모든 사람의 수입이 크게 증가했지만, 그들 중 한 사람이 말했듯이, 그들은 서로 평등해야 한다. 한 부사장은 창업에 대한 자신의 헌신과 공헌이 가장 크다고 생각했지만, 정당한 보상을 받지 못했다. 다른 하나는 자신의 능력이 가장 강하다고 생각한다. 요컨대, 원래 매우 화기애애했던 협력 분위기가 점차 없어지기 시작했다. 2000 년 4 월, 그 중 한 명은 마침내 회사를 떠나 새로운 파트너를 찾아 스스로 창업할 준비를 했다. 200 1 초, 또 다른 헤드헌터가 마음에 들어' 이직' 이 외자기업에 들어갔다.
이 이야기는 관리자의 협력에 관한 이야기입니다. 다음 이야기는 일반 직원의 사기가 어떻게 영향을 받아 한 회사의 실패를 초래했는지를 다룬다.
이것은 건강 제품 회사입니다. 초기 회사는 중과원에서 특허를 하나 사서 곧 시장에 진출했다. 시장 발전이 의외로 좋아서 회사 실적이 2 년 전에 두 배로 늘었다. 그러나 기업의 확대에 따라 기업가들은 자신의' 재산' 이 어떻게 다른 사람에게 침식되지 않는지 주목하기 시작했다. 동시에 그는 컨설팅 회사를 초빙하여 기업을 위해 각종 엄격한 규칙과 제도를 설계했다. 규제는 과학적이거나 흠잡을 데가 없어 보이는데, 모든 고리가 직원들에게 기업 재산을 침식시킬 기회를 주지 않는 것 같다. 상대적으로 회사 직원의 수입은 여전히 비교적 높다. 하지만 기업들이 채용한 인재들은 대부분 몇 달 만에 사퇴했고, 어떤 이들은 업무의 핵심이 될 즈음에 회사를 떠났다. 중층 부장의 말에 따르면, 남아 있는 것은 종종 기업이 남기고 싶지 않은 것이고, 떠나는 것은 종종 기업이 떠나고 싶지 않은 것이다. 사실, 3 년 안에 기업의 거의 30% 의 백본이 모두 갔는데, 그 중 상당 부분은 경쟁사에 의해 파헤쳐 이 회사에 치명적인 타격을 입혔다. 2 년도 채 안 되어 토종 보건품의 시장 점유율이 30% 에서 10% 이하로 급락했다. 200 1 1 분기에 기업은 적자를 내기 시작했다.
이 두 이야기는 기업 인적자원 관리의 모든 문제를 반영할 수는 없지만 전형적이고 보편성을 갖추고 있다. 더욱 흥미롭게도 두 기업의 지도자들은 팀워크의 중요성을 깊이 인식하고 있지만, 왜' 팀' 이 그렇게 지속되기 어려운지 의아해하고 있다.
사실, 초기 사람들이 분업을 중시하는 것처럼,' 분업' 은 효율을 높여야 할 필요성에 기반을 두고 있으며, 전문화와 효과적인 분업은 기업 생산성의 관건이다. 그러나 인재 대전이 심화되고 비즈니스 환경이 변화함에 따라 팀워크가 중시되면서 많은 기업들이 수평 조정, 팀 조직 및 프로세스 중심 조직 설계에 관심을 기울이기 시작했습니다. 하지만 어떤 기업은 성공했고, 많은 기업들이 실패했다.
조직이 팀 사기와 협력을 잃으면 감소하는 주요 원인:
첫째, 팀 또는 조직의 목표는 * * * 지식 형성 * * * 의 비전을 달성하지 못했습니다.
각 개인은 자신의 목표를 가지고 있고, 조직 자체도 자신의 발전 목표를 가지고 있다. 목표가 일치해야만 팀의 협력과 사기가 최상의 상태에 도달할 수 있고, 팀 구성원은 의사결정과 집행에 참여할 수 있다. 비대칭 정보, 회원 가치, 개인적 이익이 다르기 때문에 목표는 종종 해체되어 결국 역할을 잃는다. 미국 코닝은 인적자원 관리에 능숙한 기업이다. 팀 운영 10 여 년 동안 조직형식 중 하나로 목표 달성 확률은 3% 에 불과했으며, 그 중 실패 원인은 5 1% 였다. 더욱 심사숙고할 만한 것은 실제로 많은 기업들이 내부 목표를 달성할 수 없는 것은 목표가 정말 일치하지 않기 때문이 아니라 효과적인 소통 메커니즘이 부족하기 때문이다. 팀이나 조직이 성숙해지면 각 개인의 "행동 패턴" 이 영향을 미치기 시작합니다. 이때 기업이' 목표의식' 을 공고히 하고 강화하기 위한 조치를 취해야 할 때다. 슬프게도, 많은 사람들이
둘째, 팀의' 협력 규칙' 과' 유연성' 의 모순.
한 팀이나 조직이 성숙해지면 성문적이거나 불문한' 게임 규칙' 이 있다.
팀의 리더는 각 팀 구성원이 자신의 팀 규칙을 준수하기를 원합니다. 그러나 팀의 외부 환경에 따라 유연성과 적응성이 높아야 합니다. 그렇지 않으면 팀이 경직될 수 있습니다. 팀 구성원의 차이가 크고 동기, 태도, 성격이 일치하기 어렵다는 것은 객관적인 사실이다. 운영 과정에서 팀 리더와 멤버 간의' 히치하이킹' 심리와 갈등은 주의력을 내성적으로 만들어 외부 정보에 대한 팀의 반응을 늦추고 있다. 팀 구성원이 합의한 후에야 조직은 외부 환경의 변화에 대처할 수 있게 되었으며, 이는 외부 환경에 영향을 미치는 능력도 지연시켰다. 많은 경우 효과적인 메커니즘이 부족하기 때문에 팀 리더는 자신의 습관적인' 팀 규칙' 을 지나치게 강조하고 다른 팀 구성원의 요구를 무시하여 팀 위기를 초래할 수 있습니다. 팀 규칙과 팀 유연성 간의 균형을 유지함으로써 팀 리더에게 더 큰 도전을 제기합니다. 그는 무엇이 가장 중요하고, 지나치게 간섭하며, 심지어 부하 직원이 자신의 생각을 능가하면 많은 훌륭한 팀을 망칠 수 있다는 것을 걱정해야 한다. 특히 팀 지도자가 자신의 포지셔닝에 착오가 있을 때 더욱 그렇다. 어떤 반장과 부하 직원들은' 업무' 보다 많다. 예를 들면 인사관리와 인적자원부 지배인, 자금 관리는 재무부 지배인에 비해 생산기술이 총엔지니어에 비해 중요한 문제에 대한 통제력을 상실하게 된다. 초점을 잡고 부하 직원에 대한 완전한 존중을 유지하고 팀 구성원에게 충분한 유연성과 시전 공간을 제공하는 것은 팀 엘리트를 유지하는 중요한 조건입니다.
셋째, 효과적인 인센티브 메커니즘의 부족
팀 구성원 자체가 분리되는 경향이 있고, 팀 관리가 약간 게을러져 결국 팀 성과가 크게 떨어진다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 팀, 팀, 팀, 팀, 팀, 팀) 미국 국가 디지털 아날로그 반도체 팀 관리 경험에 따르면 리더 교체,
불연속적인 계획, 감원, 부적절한 영웅 관리,
불연속적인 규칙은 팀의 공동 노력에 영향을 줄 수 있다. 효과적인 인센티브가 없다면 팀이나 조직의 생명은 오래가지 못할 것이다. 효과적인 인센티브는 기업이 장기적으로 팀의 사기를 유지하는 관건이다. 효과적인 인센티브는 팀 구성원에 대한 합리적인' 이익 보상' 이 필요하다. 이익 보상은 종종 돈과 근무 환경과 같은 물질적 조건의 두 가지 형태로 나뉜다. 다른 하나는 업무성취감, 존중, 인정, 우정과 같은 심리적 수익입니다.
팀 구성원의' 이익 수요' 를 정확하게 판단하는 것은 효과적인 인센티브의 전제조건이다. 사실, 서로 다른 계층의 사람들의 관심은 정확히 동일하지 않다. 관리자와 일반 직원으로서 정신이익과 물질적 이익에 대한 태도는 큰 차이가 있다. 사람은 자신의 이익을 얻을 때 창의력과 재능이 있다. 사람들은 돈을 위해서뿐만 아니라 충성과 사랑 등 심리적 이익을 위해 여러 가지 방법을 생각할 것이다. 물론, 사람들은 물질적 이익과 심리적 이익을 극대화하기를 원하지만, 일정한 소득 조건 (예: 일정 금액의 보너스 등) 하에 있다. ), 사람들은 이익을 극대화하기 위해 적절한 행동 조합 (지불) 을 선택합니다. 이를 위해서는 반장이 문제의 원인에 따라 합리적인 인센티브를 취하고, 문제의 분석에 따라 직원들의 소통과 참여를 강화할지 여부를 결정하고, 기본임금을 올리고, 상금의 인센티브 조건을 수정하고, 각종 팀 레크리에이션 활동 등을 개최해야 한다.
이를 위해서는 관리자가 원칙을 파악하고 효과적인 인센티브 조건을 설계해야 한다. 예를 들어, 한 기업에서 신제품의 출시로 인해 일부 기존 영업 사원이 신제품을 판매해야 합니다. 그럼, 마케팅 디렉터가 가장 먼저 고려해야 할 것은: 신제품이 주는 커미션과 오래된 제품이 주는 커미션이 비슷합니까? 필요한 노력이 기존 제품과 일치합니까? 그렇지 않으면 효과적인 판매 행위를 일으키기가 어렵다.
관리자는 직원들에게 효과적으로 동기를 부여하고 예상 수익을 얻기를 원한다. 잘 설계된 인센티브를 실시하기 전에, "이런 조건 하에서 내가 이 일을 할 수 있을까?" 라고 스스로에게 물어봐야 한다. 아니면 "이런 상황에서 나는 어떻게 할 것인가? 클릭합니다
관리자로서 팀 건설에서는 다음과 같은 몇 가지 문제에 주의해야 한다.
첫째, 항상 주의를 기울이되 항상 팀의 발전에 간섭하지 마라.
좋은 팀 매니저가 설계한 팀 규칙은' 하향식 인식' 을 반영해야 한다. 팀 관리자는 자신이 하고 있는 일을 기꺼이 할 수 있도록 팀원들과 자주 이야기해야 합니다. 그들이 하고 있는 일에 대해 어떤 의문이 있는지 주의해라. 그들에게 왜 이렇게 하는지 알려주고, 그들에게 설명을 해 주세요. 그들이 행복하지 않다면, 그들을 달래기 위한 조치를 취한다. 그러나 팀 구성원의 경우 시전 공간을 충분히 확보하고 관리자, 일반 직원 등과 같은 다양한 수준의 팀 구성원에 대해 서로 다른 "규칙" 을 설계해야 합니다. 사실, 많은 기업들이 기업 제도에서 일부 간부들에게' 손발' 이 묶여 있다고 느껴져' 시전 재능' 을 가질 수 있는 회사를 찾기 시작했다.
둘째, 리더십 의지와 팀 규칙을 구분합니다.
항상 팀의 우선 순위나 분석에 대해 자신의 의지를 지나치게 고려한다면, 당신의 팀은 곧 혼란스럽고 사기가 떨어질 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 팀명언) 당신의 목적을 찾아 당신의 방향을 유지하려고 노력하세요. 팀 규칙을 바꿀 필요가 있다고 느낄 때, 팀에게 이유를 설명하고, 사람들을 참여시키고, 적어도 사람들이 당신의 사고 과정을 이해하도록 하라. (존 F. 케네디, 생각명언) 가장 중요한 것은 팀 구성원에게 팀 규칙을 바꾼 후의 미래를 보여 주는 것이다.
셋째, 팀원들이 왜 그들이 하고 있는 일을 하는지 이해하게 하라. (토마스 A. 에디슨, 일명언)
사람들은 항상 자신이 하는 일이 고객에게 유리할 것이라고 생각한다. 너와 너의 팀 리더보다 무가치하다고 느끼는 것만큼 의기소침한 것은 없다. 당신 팀의 어느 누구도 "나는 2 주 동안 아무것도 만들지 않았다" 고 생각해서는 안 된다. 사실, 이런 일은 종종 지도자가 높은 자질을 갖추어야 한다. 필요한 경우 외부 전문가와 상담해야 한다. 가장 가치 있는 활동은 무엇입니까? 우리 기업의 가치를 실현하기 위해 각 부서와 직위의 핵심 가치 공헌은 무엇입니까? 이 관건을 잡고, 그들을 인도하고, 신뢰하고, 그들에게 관심을 가져라.
넷째, 팀 동료를 존중하고 신뢰한다.
너는 다른 사람을 존중하지 않을 이유가 없다. 이것은 전혀 프로답지 않다. 존중은 단지 예의를 의미하는 것이 아니다. 즉, 아마도 당신의 팀원이 당신과 다른 우선 순위를 가지고 있고, 그들은 직장 밖의 생활을 하고 있다는 것을 기억해야 한다는 것을 명심해야 한다. 한밤중까지 일하는 것을 좋아할 수도 있지만, 팀원들은 더 좋은 일을 해야 할 것 같다. (존 F. 케네디, 일명언) 존중은 또한 당신이 하고 싶지 않거나 하지 않은 일을 다른 사람에게 요구하지 않는 것을 의미한다. 소위 "자기가 원하지 않는 것은 남에게 행하지 마라" 라고 한다. 일반 직원으로서 사무실에서 야근을 할 때 사장도 나와 싸우고 있다면 기분이 훨씬 좋아질 것이다. 팀 구성원에 대한 신뢰도 중요하다. 일부 신흥회사들은 팀 구성원을 신뢰하지 않고 직원들이 회사의 핵심 기술을 습득한 후 회사를 떠날 것을 우려하며 직원들이 회사를 위해 무엇을 해야 하는지 항상 고려하지만, 회사가 직원들에게 무엇을 주어야 하는지 무의식적으로 간과하고 있다.
효과적인 팀 관리 정책을 올바르게 설계하는 몇 가지 핵심 사항
우선, 설계팀 관리 방침에 앞서 기업의 전략은 반드시 명확해야 한다. 이를 바탕으로 조직 또는 팀의 각 부분과 구성원의 기업 가치 기여에 대한 핵심 역할과 책임을 명확히 합니다. 이를 바탕으로 설계 리더가 파악해야 할 핵심 요소는 리더를 포함한 각 팀 구성원의 위치를 명확히 하는 것입니다.
둘째, 관리자와 일반 직원을 위한 다양한 관리 정책을 설계합니다. 관리자와 일반 직원은 업무성과 개인의 기대에 큰 차이가 있으며, 기업은 팀 내부 관리 제도를 설계할 때 이러한 차이를 충분히 고려해야 한다.
셋째, 팀 구성원의' 이익 기대' 를 면밀히 분석하고' 효과적인' 인센티브를 설계하여 인센티브의 단일화 또는 모델화를 피한다.
넷째, 위기가 발생하기 전에 내부 커뮤니케이션 시스템을 설계해야 한다. 좋은 내부 통신 시스템은 모든 일에 간섭하는 것이 아니라' 하향식 이해' 를 반영해야 한다는 점에 유의해야 한다.
다섯째, 좋은 기업 문화는 직원들의 사기를 유지하는 관건이다.