지식경제 시대에 지적 자본은 이미 기업의 제 1 경쟁 요소가 되었으며, 인적자원 관리의 중요성이 날로 두드러지고 있다. 그러나 전통적으로 자리를 차지하고 있는 국유기업은 인재 경쟁에서 점점 뒤쳐지고 있다. 무슨 문제가 있습니까?

"사장" 이 없는 상황에서 기업재산권은 허황된 것이다. 기업 관리자는 기업 이익과 밀접하게 연결되어 있지 않아 기업을 잘 운영하는 가장 기본적인 이익 충동이 부족하다. 대다수의 경영자는 행정임명으로, 직업경영자의 이성이 부족하고, 수동적으로 기업관리를 개선하는 사고와 조치를 받아들이고, 행동이 느리다. 예를 들어, 대부분의 공기업은 아직 진정한 인적 자원 부서를 설립하지 않았다.

기업행위는 정부 지향적이며 잠재의식에는 강한 정치분위기가 있어' 진짜' 가 아니라' 이름' 을 강조한다. 예를 들어, 관리자에 대한 심사와 임용은 정치적 실적을 강조하지만, 일부 업무 간부들은 인맥을 잘하지 못해 소외되고,' 붉고 전문적이다' 는 기준은 결국' 붉고 전문적이지 않다' 로 변하는 경우가 많다.

지도자의 잦은 변화로 인해 기업의 단기 행동이 뚜렷해지고 눈앞의 이익에만 집중한다. 공기업 지도자는 전략과 문화적 차원을 거의 고려하지 않는다. 그들이 전략 목표를 세웠다고 해서 다음 임기의 연속성이 보장되지는 않는다. 이에 따라 기업들은 전략의 실현을 지원하기 위한 장기적인 인적자원 계획이 부족하다.

지도자 자체의 자질과 관리 수준이 시급히 향상되어야 한다. 국유기업에서 인적자원은 아직 관념이 전파되는 단계에 있으며, 인적자원 관리의 도입은 일반적으로 서구 경험을 모방하고 복제하는 것으로, 기술 도구와 워크플로우를 간단하게 접목하여 민족 문화, 산업 특성, 기업 구체적 상황과의 결합을 무시하거나 인식하지 못한다.

기업 문화 건설 범위가 좁고 내용이 낡아 직원에 대한 응집력이 강하지 않다. 대부분의 기업은 기업문화에 대한 이해가 얕고 명확한 가치관이 없다. 전통 구호 선전에서 진화한 문화 분위기는 판에 박힌 보수적 형식주의의 이미지를 형성하여 기업 외부의 우수한 인재를 끌어들일 수 없다.

공기업의 부담이 무겁고 갈등이 많아 한 번에 어떤 조치를 취하면 해결할 수 있는 문제가 많다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 공기업, 공기업, 공기업, 공기업, 공기업, 공기업) 그래서 많은 기업 지도자들은 어쩔 수 없이 관리 제도 혁신에 대한 열정이 부족하다. 그럼, 현재 상황에서 공기업의 인적자원 작업이 완전히 유휴 상태인가요?

아닙니다. 적어도 사기업과 비교했을 때 공기업은 우세를 완전히 잃지 않았으며, 때로는 우세가 뚜렷하기도 합니다. 예를 들어, 좋은 인재 기반, 높은 실무자 품질; 시스템 운영을 통한 표준화된 전통 국가는 정책적으로 더 큰 지지를 주고, 경영자에게 더 큰 자주권을 주는 등.

많은 성공한 공기업들은 업무 개선의 동력이 있고 기존의 장점을 최대한 활용하기만 하면 인적자원 업무가 점진적으로 진행되면서 장족의 발전을 이룰 수 있다는 것을 증명했다. 다음은 기업의 기존 인적 자원을 발굴하는 방법에 대한 몇 가지 제안입니다.

먼저 활성화하겠습니다. 공기업은 인재가 없는 것이 아니라 쓸모가 없다. 장서민 하이얼 회장은' 하크어' 라는 유명한 이론을 제시했다. 엄청난 외부 압력을 가해' 쇼크' 인재를 깨우고 대다수의 사람들이 극소수의 사람들을 억압하는 조직 분위기를 조성하는 것이다. 진정으로 깨닫지 못하는 것은 단호히 도태한다.

다시 흥분하기 시작하다. 낡은 보상 체계를 과감하게 개혁하고, 성과와 밀접한 관련이 있는 보상 체계를 정립하여, 활성화된 직원들에게 압력을 가하고, 전진하지 않으면 물러나게 해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 또 다른 외적인 원동력은 지속적인 개선과 성과 향상이다.

외부 인센티브. 물질과 정신 두 방면에서 시작하여 직원들에게 견인력을 형성하다. 물질은 합리적인 관리 및 보상 시스템입니다. 정신은 기업의 문화 건설로, 장기 목표로 직원을 유치하고 핵심 가치로 직원의 정체성을 키워준다.

내부 인센티브. 직원을 근본적으로 존중하고 신뢰하여 기업을 학습형 조직으로 만들어 내부 추진 및 지속적인 직원 활성화의 목적을 달성합니다.