경멸' 에 시달렸던 회사 창업자들은 이를 고민하며 여러 가지 방법을 통해 이런 비전문적인 이미지를 즉각 반전시키려 했다. 사실, 원래 화웨이 인적자원 총재인 서립의 눈에는 창업회사 창업자가 너무 고민할 필요가 없다. 화웨이도 과거에도' 난동' 을 겪었기 때문이다. 이전에 그녀는 화웨이 유럽 고객의 임원에게 물었다. 화웨이와 너희 회사의 가장 큰 세 가지 차이점은 무엇이라고 생각하니? 고객은 팀워크라는 점만 강조했다. 그는 우리 팀이 협력하고, 목표가 명확하고, 분업이 명확하며, 각자의 직무를 맡고 있다고 말했다. 화웨이의 팀워크는 목표, 한 무리의 사람들이 소란을 피우는 전쟁이다. 이것은 칭찬입니까, 칭찬입니까? 나중에 그녀는 화웨이의 유럽 동료들과 토론했다. 이러한 유럽 화웨이인들의 경험은 이것이 화웨이의 우세일 수도 있고 화웨이 문화의 일부일 수도 있다는 것이다. 화웨이 시장부에는 "이기면 잔을 들어 축하하고, 지면 목숨을 건진다" 는 구호가 있다. 우리의 관리 기반이 약하고 분업을 명확히 할 수 없을 때, 전폭적인 협력 (전세를 어지럽히는 것) 으로 서로를 보완한다. 목표는 이 주문서를 이기고 최선을 다하는 것이다. 목표 달성에 유리하다면 누구의 일이든지 간에 해라. 그래서 중요한 것은 필승의 신념과 충전할 때 항상 보완적인 협력정신이 있다는 것이다! 다음은 서립이 화웨이 다크호스 특훈영에 있는 강의 요약입니다. 고객 1 위는 특별히 정확한 정의가 없습니다. 그러나 화웨이의 모든 서류와 심사 메커니즘은 고객 지향을 강조한다. 회사가 커졌고, 많은 사람들이 내부 프로세스에 있어 고객이 어디에 있는지 알 수 없는 것처럼 보였고, 화웨이는 다음 프로세스가 고객이라고 주장했다. 물론 그에 상응하는 지표도 있다. 인종의 방식은 전통적이다. 그는 회의를 열어 토론 형식으로 결정을 내리는 것을 좋아한다. 가치관이 바뀔 때, 그는 모두가 토론에 참여하여 자신의 견해를 제시하기를 희망한다. 이런 토론 자체는 바로 사람의 마음을 깊이 파고드는 방법이다. 고객을 강조하는 또 다른 표현은 심사와 분배에서 발견한 것이다. 간부를 발탁하는 것도 중요한 가이드다. 임행장은 주관이 세 가지라고 말했다. 전병 파견장, 한턱 내고 밥을 먹으며, 고객이 영향을 받지 않을 것이라고 말했다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 명예명언) 제도적으로 볼 때, 우리는 고객을 모시고 식사를 하는 제도가 있는데, 일정 등급의 주관은 번갈아 가며 고객을 접대해야 한다. 임은 항상 스스로 수행을 하고, 다른 사람은 볼 수 있고, 고객은 반드시 볼 수 있어야 한다. 모든 수준의 요구 사항은 동일합니다. 원칙적으로 고객은 항상 1 위이며 화웨이 직원은 적극적으로 대응해야 합니다. 화웨이의 일은 매우 바쁘지만. 그러나 고객이 요구할 경우 상급 지도자의 승인과 심사를 거치지 않고 모든 어려움을 해결해야 한다. 원래는 많은 절차가 필요했지만, 이때 네가 주관의 비준을 필요로 하지 않는다면, 너는 의연히 해야 한다. 한 단계에서는 화웨이 고객의 조직 구조가 매년 변하기 때문에 화웨이의 조직 구조가 매년 변하는 것을 볼 수 있습니다. 고객의 조정에 적응해야 하기 때문입니다. 화웨이는 직원들에게 24 시간 전원을 켤 것을 요구했다. 만약 시장 일선에 어떤 요구가 있다면, 회사는 반드시 첫 번째 시간에 적극적으로 대응해야 한다. 고객지상이든 사람 위이든 수행자는 모두 사람이다. 지식경제 시대에 경쟁 우위는 사람에게 있다. 인적자본, 사회자본, 조직자본은 모두 사람을 빼놓을 수 없다. 인적자본 자체는 무형의 물건이고, 사회자본은 사실상 일종의 인간관계이며, 기업 내에서 응집력을 형성할 수 있다. 기업의 작은 사회는 소산된 것입니까, 아니면 응집된 것입니까? 조직 자본은 일하는 사람입니다. 효율적입니까? 사람들은 회사의 구호와 호소에 호응하는 것처럼 보이지만 업무 효율이 낮아 회의마다 다짐을 해도 소용이 없다. 이들은 핵심 경쟁력을 형성해야 한다. 초임 총재가 화웨이 부사장을 제안한 것은 그가 전국에서 이 분야에서 가장 우수한 사람을 모집했기 때문이다. 임 사장은 기업이 무대랑에 가게를 열 수 없고, 최고의 인재를 모아야 회사가 계속 발전할 수 있다고 말했다. 때때로 화웨이 직원을 보면 나는 매우 놀라울 것이다. 많은 인재들이 용과 호랑이를 숨기고 있다. 이들 중 많은 사람들이 화웨이에 가입하기 전에 좋은 이력서를 가지고 있지만, 그들이 어떤 직위와 학력을 가지고 있든 처음부터 시작해야 한다. 인적자원부에서 볼 수 있듯이, 무선 전문가와 같은 외국 기업 사냥을 담당하는 임원들은 스웨덴과 한국에서 온 것으로 보이며 급여가 자신보다 높을 수 있습니다. 이런 고위 임원들의 각오가 높기 때문이 아니라 화웨이의 분배 제도 때문이다. 화웨이는 전원주식 보유를 실시하여 임금 수입 외에 지분 수입이 있다. 케이크가 커지면 주식 수익률이 높아질 수 있다. 회사가 원래의 규모를 유지한다면 순자산 수익률은 일정하지만 회사는 두 배로 증가할 것이며, 지분의 상대적 가치가 작아져도 절대치가 증가할 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 순자산, 순자산, 순자산, 순자산, 순자산, 순자산, 순자산) 회사가 제창하는 것은 일반 직원의 성과에 달려 있다. 우리 모두 알고 있듯이, 기업은 자신의 비전과 전략적 목표를 가지고 있어야 하며, 명백하거나 암묵적일 수 있지만, 반드시 자신의 문화적 가치관을 가져야 한다. 이러한 것들은 모든 수준의 관리자에 의해 구현되며, 우리의 경쟁 우위는 우리의 지식, 기술, 조직 분위기, 프로세스 등 단단한 것들에 의해 뒷받침됩니다. 회사는 무엇을 제창합니까? 주관은 무엇을 제창합니까? 회사의 핵심 이념을 시험하고 일반 직원의 성과를 보면 알 수 있다. 사실, 각 회사는 자체 문화와 핵심 가치를 가지고 있습니다. 화웨이의 문화와 가치관은 여러 가지 버전이 있었다. 90 후, 00 후, 10 이후, 사실 내가 90 후 00 후의 분류를 사용하는 것은 과학적이지 않다. 단지 시간대별로 대충 나누어져 문화와 가치관도 시대와 함께 발전해야 한다는 것을 알 수 있다. 일찍이, 나는 90 년대 이전에 IBM, HP 등 외국 기업들과 토론한 적이 있다. 그 당시 경제는 비교적 안정되어 핵심 가치관은 수십 년 동안 변하지 않을 수 있었다. IBM 의 초기 3 대 핵심 가치는 거의 100 년이 걸렸고, 지금은 수십 년 동안 서너 번이나 바뀌었다. 왜요 환경의 변화 때문에, 지금 변하지 않는 유일한 것은 변화이다. 심천의 일부 지역에서는 1 시 30 분에 모를 것이고 화웨이 전시장도 마찬가지이다. 한두 달이 지나자 많은 제품들이 이해하지 못했다. 핵심 가치와 문화도 미세 조정될 것이다. 당시 우리는 몇 가지 핵심 가치관을 돌보았다. 첫째, 고객 성취, 고객 성취, 자기 성취, 고객이 필요로 하는 것을 이해하고 적시에 우리를 돕는다. 둘째, 노력하겠습니다. 화웨이는 2000 년부터 소규모였으며 자본은 300 억 위안을 넘었다. 실제로, 오래 된 직원 또는 특정 수준에 오래 된 직원의 생활은 더 낫다, 배당금이 좋을 때 수백만을 나눌 수 있다. 그러므로 우리는 게으름과 자기비판이 아니라 열심히 일하는 것을 제창한다. 우리는 특히 후기의 자기비판을 강조한다. 비판은 쉽게 갈등을 일으킬 수 있기 때문이다. 우리는 자기 비판을 강조하고 자신의 결점을 찾는다. 부하 직원과 책임자를 초대하여 자기 비판을 듣고 조언을 해 달라고 요청할 수도 있습니다. 주로 자기 비판 3 위, 개방적이고 진취적인 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 자기관리명언) 임 교장 본인은 많은 책을 많이 읽는 사람이라 늘 우리에게 추천합니다. 1996 년 시장부 해외 대표가 훈련을 마치고 교사가 문장 쓰기, 책 읽기, 그에 상응하는 영화와 책을 추천했다. 2000 년 임 교장은 우리에게 봉황위성 TV 에서 이홍장에 관한 텔레비전을 보라고 했다. 그리고 종종 우리가 읽은 후의 느낌을 적어 두게 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 독서명언) 돌이켜 보면, 나는 이것이 휘황찬란한 행동이라고 생각한다. 한편으로는 간부들이 어떻게 생각하는지 조사하는 한편, 다른 한편으로는 사상 일을 하는 데 시간이 많이 걸리지 않는다. 책 한 권과 영화 한 편을 추천하면 누구나 자신의 생각을 적어두고, 나중에 컨설턴트 한 명을 불러서 점수를 매길 것이다. (존 F. 케네디, 독서명언) 우리는 스트레스를 많이 받았고, 자신이 이해했는지, 깊이 읽었는지 알 수 없었다. (윌리엄 셰익스피어, 템페스트, 독서명언) 넷째, 성실하게 신용을 지키는데, 어떻게 이 일을 할 수 있습니까? 화웨이는 많은 시스템 보조가 있다. 다섯째, 팀워크. 개인적으로 화웨이가 성공적으로 해냈다고 생각합니다. 다른 사람은 백년 회사인데, 너는 어떻게 다른 사람을 PK 하니? 나는 BT 에게 화웨이와 당신 회사의 가장 큰 차이가 세 가지라고 생각하는 것을 공유할 수 있는지 물었다. 그는 내가 그들을 3 점 나누지 않을 것이라고 말했지만, 나는 1 점을 공유할 것이다. 내가 무슨 말을 해야 하나? 팀워크, 우리는 너와 매우 다르다. 우리 팀웍의 목표는 명확하고, 분업은 명확하며, 각 사직은 그 직분이다. 화웨이의 팀워크는 목표, 한 무리의 사람들이 소란을 피우는 전쟁이다. 나중에 나는 이것이 칭찬이라고 생각했다. 제가 유럽에서 신입 사원을 훈련시켰을 때, 저는 그들에게 말했습니다. 그들은 이것이 일리가 있다고 말했다. 임무가 분명하지 않다. 얼마나 많은 사람들이 다 읽었는지 모르겠다. 나는 장삼과 이사가 무엇을 하고 있는지 모르겠다. 목표는 단지 이 주문서를 얻기 위해 최선을 다하는 것이다. 네가 보기에 완성에 유리한 것을 보면 해라. 뒤에서 말하는 국경없는 활동은 바로 이런 활동이다. 물론 분업이 너무 명확해서 철도 경찰이 각 구역을 관리하는 것도 별로 좋은 일이 아니다. 화웨이의 전복은 자원 손실이 있지만 성공도 있다. 그래서 우리 시장부에는 "이기면 잔을 들어 축하하고, 지면 목숨을 건진다" 는 구호가 있다. 프로젝트는 한 사람이 하는 것이 아니라 많은 사람들이 하는 것이다. 이것은 업계의 특성과 관련이 있다. 프로젝트는 팀에서 가져간 것이지, 판매원이 가져간 것이 아니다. 어떤 기업들은 네가 원하는 만큼 자신의 제품을 판매한다. 우리의 특징은 팀 운영이며, 구분이 그렇게 쉽지는 않다는 것이다. 페니도 생산성 분배일 때 화웨이의 이념은 * * * win 으로 자본과 노동의 합리적인 분배다. 화웨이의 가장 큰 창조물 중 하나는 지식이 있는 직원들이 그에게 높은 수익을 주는 방법, 기업가 자신이 그들을 어떻게 인정하는지를 보여 주는 것이다. (존 F. 케네디, 지식명언) 많은 창업자들이 범한 실수는 그들의 성적이 인정받지 못했다는 것이다. 기업가의 책임은 무엇입니까? 방향을 정확히 찾고, 리듬을 조절하고, 미래의 기회를 보다. 임총의 장점은 감히 미래를 위해 결정을 내리는 것이다. 미래의 기회를 보는 것이 좋다, 감히 손을 댈 수 없는 것은 문제다. 기회가 왔고, 많은 사람들이 해냈고, 그들은 잡았다. 기업가가 분배할 때 얼마를 받아야 합니까? 이 근로자들은 얼마를 받아야 합니까? 이것은 기업 단계와 관련이 있다. 첫 번째 진입자는 규칙의 파괴자이며, 어느 정도는 규칙의 수호자이다. 분배에는 개인과 집단, 장기와 단기, 강성과 탄력성으로 나뉜다. 개인과 집단으로 볼 때 화웨이의 보수는 구체적인 직위에 따라 결정된다. 상금은 먼저 단체로 나누어 준 후 개인에게 나누어 준다. 보너스 패키지는 프로젝트 그룹, 큰 팀 및 부서에 배포됩니다. 단기적이고 장기적으로 볼 때 임금과 보너스는 단기적이고 주식은 장기적이다. 강성과 유연성 방면에서 임선생은 인적자원부에 강성 비용을 통제할 것을 요구했다. 역사적으로 안정된 연금이 있었고, 화웨이에서 일하는 시간이 길수록 더 많이 받았다. 나중에 복지가 너무 높아서는 안 된다는 점을 감안하면 실현되어 단순한 복지정책이 되었다. 기본적으로 사회적 대우에 부합하고, 더 높고, 조건이 더 넓다. 우리는 회사 지도자의 차가 없고, 고객을 위한 것이고, 스스로 집을 사서 세내는 것이다. 임금과 보너스의 적절한 비율은 얼마입니까? 주식은 어떻게 공유합니까? 균형과 균형 깨기? 이것들은 모두 분배 메커니즘을 포함한다. 출장객을 격려하는 방법, 외국인 직원들이 어떻게 그의 이익을 얻을 수 있는지. 어떻게 끊임없이 노인들에게 사상 일을 하고, 어떻게 신인을 위로할 것인가. 요컨대, 당신과 끊임없이 소통하고, 우리의 일을 하고, 현직 감독자에게 당신이 얼마나 편한지, 당신이 주식과 배당금에서 얼마나 많은 돈을 받았는지 알려야 합니다. 신입 사원에게 그들이 포화될 때까지 기다릴 수 있는 기회를 알려 주십시오. (주: 화웨이가 실시한 포화 가상 제한 주식제도는 일정 수의 주식을 배정한 후에도 계속 증가하지 않을 것입니다.), 당신은 여전히 성공할 기회가 있습니다. 실제로 분배에는 기대치 관리가 있다. 옆 사람이 600 위안을 받는 것을 보고 나는 기뻐서 갑자기 차이가 났다. 그래서 우리의 월급은 비밀이다. 공개된 제도, 어떤 등급, 어떤 임금, 어떤 업적이 있으면 보상이 있다. 직원들은 분배 규칙이 공정하다고 생각하기 때문에 자신의 대우가 공평하다고 믿는다. 사람은 항상 남보다 힘들다고 느끼고, 고생은 몸소 경험하는 것이다.