따라서 기술자의 성과 평가 문제를 어떻게 해결하느냐가 기업 관리자의 관심의 초점이 되고 있다.
기술자의 성과 평가 문제를 효과적으로 해결하고 성과 관리 및 인센티브를 잘 해야 기업의 혁신 활력을 보장하고 기업의 온건하고 장기적인 발전을 보장할 수 있다.
기술자의 성과 평가 문제를 잘 해결하는 것이 기업의 발전에 매우 중요하다는 것을 알 수 있다.
이 글은 인적자원 전문가 화항지신이 기술자의 성과 평가 문제를 해결해 드립니다.
현재 중국은 산업 구조 조정의 중요한 전환기에 있다.
혁신은 기업이 안정과 장기 발전을 추구하는 열쇠가 되었다.
자신의 기업 특색을 확립하고, 자신의 제품과 서비스를 개발하고, 경쟁이 치열한 시장에서 생존하고 발전하기 위해 기업의 자체 R&D 활동이 점점 더 중시되고 있다.
포춘 500 대 기업: 애플, 하이얼, 화웨이 ... 당신은 그들이 끊임없이 혁신하고 개발하는 길을 찾을 수 있을 것이다.
기업들이 R&D 활동에 점점 더 많은 관심을 기울이고 있지만 기술자 관리는 여전히 많은 기업에서 큰 과제입니다.
기술자의 성과를 어떻게 평가하고 관리하느냐는 더욱 어렵다.
R&D 시스템의 HR 관리는 기업 고위 경영진, R&D 관리자 및 HR 관리자의 가장 골치 아픈 문제 중 하나이며, 다음과 같은 문제가 자주 발생합니다.
1.R&D 시스템에는 기술자의 적극성을 타격하는 엄격한 심사 제도가 있어야 합니까?
2. 어떻게 제정된 KPI 지표체계를 분해하고, 어떻게 KPI 지표를 정량화하고 추적할 수 있습니까?
3. 선발과 채용에 사용할 수 있도록 기술자의 자질을 어떻게 식별합니까?
4. 성과 목표 설정과 평가 결과 및 프로세스 모두 어떤 특징이 있습니까?
5. 평가 결과와 과정을 병행하는 특징을 어떻게 대처해야 합니까?
6. 어떻게 R&D 성과의 지연성과 기술자의 시기적절한 인센티브 사이의 관계를 균형 있게 유지할 수 있습니까?
7. R&D 내에서 다양한 position (부서장, 프로젝트 관리자, 사원) 을 어떻게 분류합니까?
기술자의 성과를 평가하는 것이 왜 이렇게 어려운가?
간단히 말해서, 기술자의 업무가 일반 생산노동자와 운영자의 업무보다 더 복잡하고 창조적이기 때문에, 심사의 실시에 어느 정도 어려움이 있기 때문에 기술자의 성과 평가와 심사가 기업 인적자원 부문을 괴롭히는 큰 문제가 되고 있다.
구체적으로, 기술자는 다음과 같은 몇 가지 특징을 가지고 있는데, 이러한 특징들은 그 성과 평가에 직접적인 영향을 미친다.
첫째, 업무 성과를 측정하기가 쉽지 않다.
기술자의 일은 정신노동을 통해 이루어진다. 연구개발은 일반적으로 실험실이나 사무실에서 진행되며, 어렵고 힘들지만, 그 표현은 종종 즉시 볼 수 있는 것이 아니라, 표현하는 데 시간이 걸리며, 때로는 성과도 볼 수 없다.
이러한 작업 특성으로 인해 기존 평가 방법의 성과를 효과적으로 측정할 수 없어 기술자 작업 평가의 왜곡이 발생합니다.
둘째, 근무 시간은 예측할 수 없다.
표면적으로 기술자들은 다른 사람들과 함께 제때에 출퇴근했지만, 실제로는 정상 통근 시간보다 훨씬 더 많은 시간을 보냈다. 때로는 사고의 일관성을 유지하기 위해 휴일에 야근을 하고 정상적인 수면 시간을 보장하지도 못하고 모든 시간을 과학 연구에 투입하기도 한다.
셋째, 업무 스트레스가 크다.
첫 번째는 일 자체가 가져 오는 압력입니다.
기업의 R&D 임무가 내려진 후 시한이 매우 촉박하여 R&D 의 결과를 예측하기 어렵다. 따라서 작업을 수락한 후 기술자는 최상의 결과를 얻기 위해 R&D 에 최선을 다해야 합니다.
둘째, 기술자들의 경쟁 압력.
이러한 압력은 R&D 프로젝트 그룹 간, 프로젝트 그룹 내부 멤버 간, 전체 전문 분야의 압력에서 비롯됩니다.
또한 사회적, 가족 기대로부터 오는 압력도 있습니다.
넷째, 업무의 지능 함량은 높지만 기업의 관리 지위는 낮다.
기술자는 기업 내에서 높은 기술 권위를 가지고 있으며 기업의 기술 분야에서 높은 지도 역할을 한다. 그러나 일자리 제한으로 인해 업무 전개에 영향을 미쳐 업무 완료 시간과 업무 성과의 질에 영향을 미칠 수 있다.
더욱이, 우리는 기술자들의 심사난점이 종종 다음과 같은 방면에 있다는 것을 발견할 수 있다.
1, 성과 지표를 추출하기가 어렵습니다.
작업 내용은 고통을 정의합니다.
질적 내용이 많아 평가의 공정성을 보장하기가 어렵습니다.
4, 평가 방법은 쉽게 잘못 선택할 수 있습니다.
이러한 기술자의 성과 평가 장애에 직면하여 기술자의 성과 평가 문제를 어떻게 해결해야 합니까?
먼저 적절한 평가 지표를 설정하십시오.
기술자를 심사하는 첫 번째 원칙은 심사 지표가 기업 전략과 밀접하게 결합되어야 한다는 것이다. 기업의 경쟁 전략이 경쟁사보다 먼저 신제품을 출시하는 것이라면 출시시간이나 제품 개발주기를 주요 평가 지표로 삼을 수 있다. 기업의 경쟁 전략이 저비용에 있다면 제품 원가를 최우선 요소로 삼아야 한다. 두 번째 원칙은 R&D 부서, R&D 팀 및 R&D 개인의 평가 지표가 다음과 같아야 한다는 것입니다.
밀접한 관련이 있는 것은 하향식 지표 분해 과정에서 형성된 체계이다.
셋째, R&D 전략에 따라 장기 지표와 단기 지표, 성과 지표 및 행동 지표 간의 관계를 균형있게 조정합니다.
특히 다음과 같은 필수 지표를 사용하여 기술자를 평가할 수 있습니다.
1, 성과 지표
기업의 기술자는 주로 프로젝트 관리자, 개발자, 테스터 등으로 나뉜다. 성과 평가 지표는 기술자마다 다르다.
프로젝트 관리자의 성과 지표로는 신제품 개발 주기, 기술 검토 합격률, 프로젝트 계획 완료, 프로젝트 원가 관리, 고객 만족도, 팀 사기 지수 등이 있습니다. 개발자의 성과 지표로는 프로젝트 계획 완료율, 프로젝트 프로세스, 규정 준수, 설계 생산성, 설계 비용 절감 등이 있습니다. 테스터의 성과 지표는 주로 테스트 문제 해결, 운영 품질, 계획 완료율, 개발 프로세스 사양 준수 등을 포함합니다.
2. 행동 지표
기술자의 업무 행동에 대한 평가는 주동성, 복종성, 책임감, 협력정신, 업무 합리성, 규율성 등에서 진행될 수 있다.
3, 능력 지수
비즈니스 지식, 비즈니스 기술, 계획 능력, 판단 능력, 문제 해결 능력 및 대응 능력으로 나눌 수 있습니다.
능력, 대인 관계 능력, 이해 능력, 학습 능력, 혁신 능력 및 호스팅 능력 (부서 관리자의 관리자에게 적용), 의사 결정 능력, 지도 및 지원 하위 역량, 조직 능력, 직원 관리 능력 등
둘째, 적절한 평가 방법을 채택한다.
여기서는 다음과 같은 방법을 권장합니다.
1, PBC (개인 업무 완화) 평가 방법.
PBC 의 절차는 명확한 목표를 설정하고 목표 달성을 위한 구체적인 전략 및 조치, 팀 건설에 대한 기여도, 이러한 약속을 평가하여 기술자를 평가하는 것입니다.
PBC 의 중요한 특징은 목표와 달성해야 할 행동 요소를 긴밀하게 결합하는 것이며, 행동과 팀워크의 중요성을 강조하는 계획적인 평가와 같습니다.
2, 자기 평가와 우수한 평가의 결합.
자체 평가: 연초와 연중 설정된 역량 목표에 대한 자체 평가를 실시하고, 사원은 과거 일정 기간 동안의 역량 달성 정도를 평가합니다.
어떤 평론: 사원의 부서 관리자는 사원의 업무를 평가하는데, 주로 기술자가 지난 일정 기간 동안 어떤 임무를 평가하고 성과 기준에 따라 성과 평가 지표를 평가한다. (윌리엄 셰익스피어, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가)
종합 점수: 위의 기술자 자기평가와 부서장 평가에 따라 두 가지 점수에 가중치를 부여하고, 결국 기술자의 성과 점수를 얻어 직원의 올해 성과를 객관적으로 반영할 수 있다.
3. 목표 관리 (PBC 평가법과 유사)
목표 관리에는 목표 체계 개발, 목표 구현 및 추적, 목표 완료 결과 평가 및 피드백 3 단계가 포함됩니다.
목표 관리는 앞으로 항상' 목표' 를 강조하는 관리 방법이다.
목표 관리의 특징:
(1). 목표설정법: 상하 * * * 공동 개발, 하급자는 제정에 충분한 자아 * * * 성을 가지고 있다.
(2) 목표 간 관계: 목표 관리는 개인 목표와 조직 목표의 통일을 강조하고, 개인 이익과 조직 이익이 하나로 통합되며, 조직 목표를 달성하는 것은 개인 목표를 달성하는 것입니다.
(3) 관리 방식이 다르다. 목표 관리는 직원 자체 관리 방식을 채택하고, 상급자는 분권과 인가를 통해 예외 통제를 실시한다.
(4) 결과 평가 방법: 자기평가와 자기개선 방법을 채택한다.
목표 관리는 근로자의 자기 참여를 강조한다.
기술자는 자기인식과 자기실현의 필요성을 가진 집단이다. 목표 관리 방법을 채택하여 각자의 적극성을 충분히 발휘하여 심사에 매우 도움이 된다.
또한 기술자의 전반적인 자질이 높아 목표 관리법 채택을 더욱 쉽게 추진할 수 있다.
4. 프로젝트 관리 방법
프로젝트 관리는 많은 과학연구원들이 채택한 효과적인 프로젝트 R&D 관리 방법이다. 프로젝트 관리 과정에서 프로젝트 프로세스 관리 및 프로젝트 성과 평가는 항상 진행됩니다. 따라서 프로젝트 성과 평가 방법을 사용하여 프로젝트 참가자를 평가하는 것도 효과적입니다. 인센티브 방식에서는 프로젝트 보조금이나 프로젝트 임금을 통해 유동 장려를 할 수 있어 인센티브가 뚜렷하다.
실제로, 우리도 위의 두세 가지 방법을 결합하여 기술자를 평가할 수 있다.
셋째, 커뮤니케이션과 피드백에 초점을 맞추고 직원들에게 성과 개선 지침을 제공합니다.
기술자는 기업의 핵심 직원이라고 할 수 있으며 기업의 생존과 발전에 매우 중요한 역할을 한다.
기술자와 자주 소통하고 그들의 심리 동태를 이해해야 한다. 예를 들어, 한 소프트웨어 회사의 R&D 부사장이 프로젝트 작업을 점검하러 갔을 때, 한 테스트 엔지니어의 보고서를 보고 "테스트 보고서가 실패했습니다.
두 달 후, 테스트 엔지니어가 떠났습니다.
나중에 이 엔지니어는 기업에 사직 이유를 밝히는 편지를 썼다. 단지 R&D 부사장의 비판을 받았을 뿐이다.
R&D 부통령은 유감스럽게도 말했다. "그에 대한 나의 비판은 사실만을 말했을 뿐이지만, 내가 나중에 칭찬하고 그의 진보를 격려한다면 일이 완전히 달라질 것이다." 성과 커뮤니케이션, 상담, 피드백이 매우 중요하다는 것을 알 수 있습니다.
소통은 성과 평가의 전 과정을 관통한다. 단지 한 점이나 한 부분의 정보 교류가 아니다.
첫째, 성과 목표를 설정하는 과정에서 R&D 부서장은 기술자와 의사 소통하여 직원들에게 부서 목표를 알리고 부서 목표에 따라 자신의 목표를 세우도록 도와야 합니다.
둘째, 기술자의 평가 지표 및 표준 결정은 R&D 부서장 및 기술자와 논의하여 검토자 및 피평가자의 승인을 받아야 합니다.
그런 다음 성과 평가가 끝나면 상급자는 제때에 평가 결과를 하급자에게 피드백하고, 하급자와 소통하고, 암함 조작을 피하고, 하급자가 일을 개선하는 데 도움을 주어야 한다.
성과 평가 결과가 직원에게 피드백된 후 성과 개선 및 향상을 위한 지침이 없으면 이러한 피드백은 의미가 없습니다.
성과 향상 지침은 주로 직원들이 성과가 부족한 원인을 분석하거나 높은 기회를 얻을 수 있도록 돕고, 직원들이 솔루션을 찾고, 성과 향상 목표, 개인 개발 목표 및 적절한 실행 계획을 개발하고, 다음 단계의 성과 목표를 포함시켜 다음 성과 평가 주기에 들어갈 수 있도록 돕는 것입니다.