연간 추세는 예측하기 어렵고, 인적 자원의 일정 기간 동안의 어느 방면의 대략적인 추세만 예측할 수 있다. 나는 20 10 이 다음과 같은 추세를 보일 수 있다고 생각한다: 1. 거시적인 차원에서 경제가 회복됨에 따라 중국 경제는 세계 경제 발전을 이끌 것이다. 중국 기업, 특히 민영기업은 출국 여부와 상관없이 세계화 문제에 직면해야 한다. 해외 인수합병을 하는 기업뿐만 아니라 국내에서도 국제화 인재가 필요하다. 이를 바탕으로 20 10 의 경험 많은 관리 및 전문가에 대한 수요가 더욱 두드러졌습니다. 2. 금융과 같은 일부 업종에서는 대량의 해외 인재가 중국 기업에 의해 도입될 것이다. 기업은 비용을 엄격히 통제할 것이다. 채용은 언제나 기업이 해결해야 할 문제지만 부당하게 돈을 쓰는 사람은 아무도 없다. 4. 다음 단계에서는 기업들이 점점 더 많은 위험을 직원에게 전가하여 고정임금과 변동임금 비율의 변화, 고정임금 감소, 변동성과의 증가를 분명히 보여 줄 것이다. 이것은 20 10 뿐만 아니라 향후 오랜 기간 동안 그러하며, 외국기업들도 이런 추세를 보이고 있다. 기업은 인적 자본의 가치와 기여도를 더욱 기대합니다. 예를 들어 인재 양성은 수익률을 본다. 6. 인적 자원은 실행과 조직 발전 방면에서 점점 더 중요한 역할을 하고 있다. 기업은 인적자원 건설에 더 많은 관심을 기울일 것이며, 인적자원 부문의 지위도 그에 따라 높아질 것이다. CEO: 당신은 "다음 단계에서는 점점 더 많은 기업들이 기업의 위험을 직원에게 전가할 것" 이라고 언급했습니다. 왜요 신영: 기업의 미래 불확실성도 많고 보수적이에요. 따라서 변동 급여가 성과 보상과 연계되면 기업의 불확실성이 직원에게 전가되고, 직원은 기업과 이익이 일치하여 위험을 공동으로 부담한다. 수석인재관: 금융위기가 닥친 후 기업이 인적자원에 대한 중시 정도에 어떤 구체적인 변화가 있었나요? Xinrong: 최근 20 ~ 30 명의 기업가와 이야기를 나눴습니다. 나는 그들에게 가장 골치 아픈 것이 무엇인지 물었고, 그들은 천부적인 재능이라고 대답했다. 중국은 사람이 부족하지는 않지만, 나는 늘 중국의 기업이 대풍대기근이라고 말한다. 경제 위기 때 인재의 부족은 확실히 그들에게 큰 압력을 가져왔다. 한편, 기업주들에게 인재의 가치를 보여 주고 인적자원 부문을 더욱 중시하게 한다. 수석인재관: 그렇다면 인적 자본 통제를 강화하는 심층적인 이유는 무엇입니까? 신영: 한편으로는 경제적 충격으로 인해 기업 원가 의식이 강해졌어요. 더 깊은 이유는 인적 자원 부서가 교육 가치에 대한 양적 평가를 제대로 하지 못했기 때문이다. 이 때문에 인적자원 주관은 당당하게 사장과 이야기하기가 어렵다. 인재의 보답에는 정찰가가 없기 때문이다. 따라서 경제 긴축 시기에 교육비는 기업이 가장 먼저 낮춰야 하는 것이다. 만약 인적자원 주관이 자신있게 사장에게 작년 교육이 회사에 500 만 위안의 이윤을 가져다 주고 300 만 원의 비용을 절약했지만, 교육비용은 400 만 명에 불과하다고 말한다면. 어느 기업이 교육비용을 낮출 의향이 있습니까? 따라서 기업이 인건비를 통제하는 표면적인 이유는 경제적 충격과 비즈니스 불확실성으로 인해 통화 정책이 긴축되고, 인적 자원 부서가 교육과 인재 개발의 수익률을 효과적으로 보여주지 못했기 때문에 인적 자원의 약점이다. CEO: 5438 년 6 월 +2009 년 2 월, 상하이는 월스트리트에 채용팀을 파견하여 2008 년을 포함해' CEO' 잡지도 보도했다. 이 일을 너는 어떻게 보느냐? Xinrong: 금융 산업의 해외 모집은 좋은 일입니다. 이전에 우수한 월스트리트 인재들은 중국 금융기관을 거들떠보지도 않았지만, 지난 2 년 동안 금융위기가 나타나면서 그들은 중국에 와서 일하는 것을 고려하기 시작했다. 중국은 경험이 있는 인재가 부족하지 않고, 큰 프로젝트를 달릴 수 있는 오퍼레이터가 부족하다. 국제 경험과 시야를 가진 일부 인재들은 중국 금융업이 매우 필요로 하는 것이다. 해외 HR 종사자들이 기업이 필요로 하는 사람을 실제로 모집할 수 있을지는 안목이 필요하다. 이력서만 보는 것만으로는 충분하지 않다. 따라서 채용을 담당하는 HR 은 인재의 가치관, 지식, 경험이 국내 기업과 일치하는지 확인하기 위해 국제화된 시각을 가져야 한다. 그래서 내가 걱정하는 것은 사람을 모집하지 못하는 것이 아니라, 모집한 사람이 얼마나 큰 역할을 할 수 있는지, 장기적으로 기대할 수 있을지 걱정이다. 수석인재관: 민영기업은 앞으로 해외 인재에 대한 수요가 있습니까? 신영: 네. 여러 해 동안 민영기업은 국제 고급 인재를 지칠 줄 모르고 영입해 왔지만 원하는 사람을 찾을 방법이 없다는 것이 그들의 가장 큰 고민이다. Cto: 그들은 과거에 무엇을 했습니까? 신영: 예전에 민영기업들도 인수, 프로젝트 협력, 헤드헌터 등을 통해 인재를 찾으려고 시도했지만 효과가 좋지 않았습니다. 그들이 원하는 것은 전문경영인과 파트너이다. 요 2 년 동안 몇 가지 새로운 방법이 생겼다. 예를 들어, 예전에는 기업들이 임원들을 많이 채용했지만 채용한 후에는 통제하기가 어려웠다. 그래서 일부 기업들은 이미 그들의 자원을 이용하는 법을 배웠다. 그들은 독일과 일본에 가서 대형 다국적 기업에서 일했고 일찍 이직한 기술 인재를 중점적으로 고찰했다. 이 사람들은 나이가 많지 않고 비용이 많이 들지 않지만, 다년간의 외국 기업 업무 경험이 있어 직접 기여할 뿐만 아니라 기업이 젊은이들을 양성하는 데도 도움을 줄 수 있다. Ceo: 임원 보수에 대해 어떻게 생각하세요? 신융: 제 예측은 임원 급여가 약간 증가할 것이고, 전통적인 인센티브 메커니즘은 옵션, 보너스 등 계속될 것입니다. 게다가 기업은 임원의 성과와 보수를 결박할 수 있기 때문에 임원 보수를 압축할 가능성은 크지 않다. Ceo: 외국 기업의 인적 자원에 대한 새로운 추세는 무엇입니까?