직원의 개인적 자질과 능력을 향상시키기 위해 전체 직원의 적극성과 적극성을 충분히 동원하고 회사 내에서 공평하고 공정하며 공개적인 경쟁 매커니즘을 조성하고 회사 직원의 승진 및 승진 워크플로우를 규범화하며 이 제도를 특별히 제정하는 것을 목표로 한다. 적용 범위 회사는 업무 필요에 따라 사원의 직책이나 직무에 필요한 조정을 할 수 있다. 회사에 공석이 생기면 사원도 자신의 뜻에 따라 회사 각 부서 간 이동을 신청할 수 있다. 1. 직원 승진은 부서 내 승진과 부서 간 승진으로 나눌 수 있습니다. (1) 부서 내 승진은 부서 내 사원의 직책 변동을 의미하며, 부서 관리자가 부서의 실제 상황에 따라 심사한 후 종합부에 보고하여 기록한다. (2) 회사 직원 부서 간 승진은 회사 내부 부서 간 직원 이동을 의미합니다. 전근 부서가 심사를 거친 후에는 반드시' 직원 승진 (확인) 표' 를 작성해야 하며, 관련 부서 책임자가 심사한 후 사장이나 총지배인의 승인을 받아 종합부에 신고해야 한다. 2. 사원 승급은 세 가지 (1) position 승급과 임금 승급 (2) position 승급과 임금 불변 (3) position 승급과 임금 승급으로 나뉜다. 3. 사원 승급 형식은 정기적이거나 비정기 (1) 정기로 나눌 수 있습니다. 회사는 회사 경영 상황에 따라 매년 연말에 균일하게 사원을 승진시킵니다. (2) 비정기: 연간 업무에서 회사에 특별한 공헌을 하고 성과가 좋은 직원은 언제든지 승진할 것이다. (3) 수습 기간 동안 잘 수행했던 수습 기간 직원은 수습 기간 부서에서 추천하여 앞당겨 승진한다. 직원 승진은 (1) 회사의 일반 직원을 기준으로, 원직에서 반년 (수습기간 근무 시간 제외) 동안 근무해 부서 관리자에 의해 우수로 평가되었다. (2) 회사의 각 부문 사장급 직원들은 원직에서 1 년 동안 근무했고 (수습기간 제외), 사장에 의해 우수로 평가되었다. (3) 회사의 요구로 인해 사장이 특별히 승인한 기타 상황에서의 승진. 직원 승진 권한 (1) 사장, 부사장, 사장 보조는 회장의 승인을 받습니다. (2) 부서장 또는 주관은 사장이나 이상에서 제출하여 회장의 비준을 보고한다. (3) 일반 직원의 승진은 부서장이나 주관이 제출하여 사장의 비준을 보고하고 행정부에 통지한다. 첫 번째 단락에서 직원 승진 시스템을 개선하는 방법을 편집하십시오. 홍보 원칙 파악 1. 덕재와 재덕을 겸비해야지, 덕재를 편애해서는 안 된다. 기업은' 인재 사용' 이라는 명목으로 재능 있는 직원을 중용하고 발탁해서는 안 되며, 반드시 직원들에게 나쁜 영향을 미쳐 그들의 적극성을 타격할 것이다. 2. 기회 균등화. 인적자원 관리자는 직원들에게 승진의 길을 마련해야 한다. 즉, 매니저에게 공개 채용과 공정경쟁을 하고, 인재만 발탁하고, 학력뿐만 아니라 이력도 요구해야 한다. 그래야만 직원들의 적극성을 진정으로 자극할 수 있다. 3.' 계단 승진' 과' 파격 승진' 을 결합한다. "단계별 승진" 은 대부분의 직원을 대상으로 합니다. 이런 승진 방식은 실명성, 정확도가 높고 대부분의 직원들에게 동기를 부여하기 쉽다. 그러나 비범한 인재, 특수한 인재는 파격적인 방식으로 발탁해야 희귀한 우수 인재가 유실되지 않는다. 둘째, 홍보 모델 1 에 익숙합니다. 업무 성과 승진에 따라 업무 성과가 몇 가지 기준으로 측정할 수 있는 기업에서 인적 자원 관리자는 사원의 업무 성과가 정해진 기준에 부합하는지 여부에 따라 승진 여부를 결정할 수 있습니다. 이 경우, 역량은 사원의 업무 성과가 원하는 수준에 도달할 수 있는 기준 중 하나이다. 2. 투입 정도에 따라 진급합니다. 직원이 시간을 잘 지키고, 옷차림이 단정하고, 기업의 모든 규칙과 제도를 준수하며, 상급자와 질서 정연하고 훌륭하게 일을 전개할 수 있다면, 그는 반드시 상급자의 인정을 받을 것이다. 3. 연공 서열의 승진은 표면적으로 스펙만 보고, 실제로는 스펙과 능력의 결합이다. 승진할 수 있는 자격을 얻은 후 승진할 수 있는지 여부는 전적으로 그 일에 대한 평가에 달려 있다. 이런 제도는 직원 경험의 가치를 인정하고 모든 사람에게 동등한 경쟁 기회를 준다. 셋째, 홍보 계획 1 을 개발하십시오. 승진 대상자 선발 잠재력을 지닌 특수인재를 선발한 후, 우리는 이들 인재들의 직무와 발전 궤적을 조율하여 그들의 승진을 미리 준비할 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 2. 개인발전계획 수립후보가 확정되면 기업은 이를 위해 개인발전계획을 세워야 한다. 우리는 어떤 계획이 이런 특수한 인재들의 뜻을 만족시킬 수 있는지, 어떤 조치가 그들에게 가장 효과가 있는지, 이 특수한 인재들의 짧은 판이 어디에 있는지, 또 어떤 잠재력을 발굴할 수 있는지 분명히 이해해야 한다. 3. 구체적인 계획 업무의 세부 사항과 직면할 수 있는 도전은 반드시 장기적이고 목표적이어야 하며, 직원들이 미래의 일을 미리 준비할 수 있도록 해야 한다. 이 계획들이 구체적일수록 직원들은 자신감이 생기고 다음 단계에 대한 준비가 더 충분하다. 4. 보조계획기업이 보조계획을 세워 직원들이 가능한 한 빨리 역할에 들어가 승진 과정을 성공적으로 완료할 수 있도록 도와준다. 이 단락의 이상적인 승진 제도를 편집하여 인재를 붙잡으려 하고, 급여 지출 통제를 병행해야 하며, 승진의 기초가 있어야 한다. 이 이상적인 승진 시스템에는 회사 전체 등급 설정은 회사의 모든 직무 등급을 기반으로 하며 분석 후 결정된다는 내용이 포함되어야 합니다. 예를 들어 R&D 시스템에는 기술자, 보조 엔지니어, 엔지니어, 선임 엔지니어 및 기술 관리자가 있습니다. 기계 기술자, 기계 보조 엔지니어 등 다섯 가지 등급은 직무 설명서에 명시해야 한다. 그들의 일이 직함에서 명확하게 설명할 수 없다면 기계 기술자와 기계 보조 엔지니어의 설계에 문제가 있는 것이다. 일반적으로 한 회사의 대도시 등급으로 설계되었기 때문에 모든 position 은 등급 관리에 포함되어야 하며, 사원 자격과 position 별 관리는 사원의 자격 (또는 등급과 position) 을 position 과 별도로 관리하여 승진의 혼란을 효과적으로 관리하는 것을 의미합니다. 예를 들어, 이 회사는 대학 졸업생을 기술자로 임명한다고 규정하고 있는데, 그 의미는 "기술자" 이지만 때로는 대학 교육을 받은 사람을 보조 엔지니어로 파견하기도 합니다. 회사의 급여가 주로 자신이 맡은 직위를 기준으로 하는 경우, 직원들은 급여에 대해 다른 의견을 가져서는 안 된다. 그렇지 않다면,' 기술자' 직무를 맡고 있는 직원은' 보조엔지니어' 를 하고 있고, 또 다른 전문대학을 졸업한 사람도' 보조엔지니어' 를 하고 있다면, 대졸 졸업생들은 반드시 이의를 제기할 것이다. 동료 일꾼들이 서로 다른 보수를 받기 때문이다. 같은 직업, 직위가 다르고, 심지어 월급도 다르다. 합리적인 해석 체계가 없다면, 이러한 상황은 직원들이 받아들일 수 없게 하거나 심지어 회사를 떠날 수도 있다. 이런 환경은 어떻게 좋은 인재를 흡수할 수 있습니까? 자격과 position 을 별도로 관리하는 것은 자격의 인정 (승급) 을 position 발령과 구분하고, 승급을 인정할 때 고려해야 할 요소를 발령 position 변경의 영향을 받지 않고 역량 인정에 잠그는 것을 의미합니다. 한 사람의 능력 향상은 어느 정도 배양이 필요하고, 일자리 조정은 일손이 부족해 수시로 조정될 수 있기 때문이다. 예를 들어, 앞서 언급한 예에서 두 명의 보조 기계 설계 엔지니어가 일상적인 업무를 수행하고 있습니다. 그 중 한 명이 떠났기 때문에 기계 설계 기술자를 파견하여 이 보조 엔지니어의 빈자리를 메웠다. 이번 조정은 평행조정으로 간주해야 합니까, 아니면 승진으로 간주해야 합니까? 병렬 조정인데 작업 내용이 눈에 띄게 바뀌고 작업 수준이 다르다면 어떻게 설명할 수 있을까요? 사원이 임금 인상을 요구하면 어떻게 합니까? 부처에서 임금을 조정하면 직원들은 업무 스트레스가 커지고 임금이 상대적으로 증가하지 않아 뒷걸음질 칠 수 있다. 임금을 인상하고 싶지만 직원이 승진하지 않았다면 어떻게 늘려야 합니까? 표준은 어디에 있습니까? 등급이' 보조 엔지니어' 로 올라갔는데 직원의 실력과 수준이 아직' 보조 엔지니어' 수준에 이르지 못했다면, 부족한 탓이 아닌가? 남에게 공평한가? 이러한 문제들은 대부분의 기업들을 괴롭히고 있으며, 규모가 커질수록 이러한 문제에 대한 완전한 해결 틀이 없다면, 회사는 이러한 문제를 처리하는 데 시간을 허비하는 것은 시간을 낭비하고 생산성을 낮추는 것이다. 양자가 분리되면 임금제도가 이 방면에서 처리됨에 따라 직무증가는 직무변동에 속하며 승진은 승진 제도에 속한다. 이때 승진 제도의 환경을 간소화할 수 있어 업무 변동으로 판단을 방해하지 않는다. 당신이 주관 직위에 배정될 때, 당신은 대리 부서 주관과 같은' 대리 xx' 라는 칭호를 받게 될 것이다. 이렇게 하면 직함을 평가하는 데 문제가 없을 것이다. 예를 들어, 품질 관리 부서의 책임자, 5 학년. 4 급 사람이 이 직위에 배정될 때, 그는' 품질관리부 대리 주관자' 라고 불려야 한다. 왜냐하면 그의 자격이 충족되지 않았기 때문이다. 직원의 재직 자격이 5 급으로 승진할 때 면제하고 정식으로 분배할 수 있다. 각급 승진 조건은 모두 구체적인 심사 기준을 제정하였다. 구체적인 심사 기준이란 주로 직원들이 어떤 조건이 승진할 수 있는지 잘 알 수 있도록 하는 것이다. 승진 기준이 공평하게 공개돼야 직원들이 노력의 방향을 파악할 수 있다. 구체적인 감사 기준은 무엇입니까? 회사의 필요에 따라 다르지만, 기본적으로 다음과 같은 몇 가지 상황이 있다. 1, 전적으로 실적을 기반으로, 완전히 성과 평가를 바탕으로, 좋은 성과는 가장 구체적인 공헌이며, 다른 것은 모두 나중에 보충할 수 있다. 발전 잠재력이 있고 실적이 좋으면 직원은 승진할 수 있고, 또는 몇 년 연속 성과 평가가 요구 사항을 충족하면 승진할 수 있다. 승진 등급이 높을수록 성과 평가에 대한 요구가 더욱 엄격해진다. 2. 성과 평가가 좋다+기타 능력이 네가 한 단계 더 나아갈 수 있다는 것을 의미하지는 않는다. 이 맹점을 극복하기 위해 일부 회사는 다른 능력 심사를 추가했고, 어떤 과목은 어떤 과목을 수강해야 하는지, 몇 시간 동안 수업을 해야 하는지 규정하여 첫 수업에 합격한 직원들이 일정한 능력 수준을 가질 수 있도록 했다. 등급을 통해 승진한 사람은 회사가 파악해야 할 인적 자원이다. 승진 과정에서 자신이 갖추어야 할 능력을 파악하지 못한다면, 앞으로 승진한 사람들은 적절한 근무 수준을 보여주지 못해 회사의 골칫거리가 될 것이다. 예를 들어, 판매 보조원 한 명이 뛰어난 활약으로 마케팅 전문가로 승진했다. 그러나 마케팅 전문가는 마케팅 이론, 가격 전략, 비용 개념, 계획 능력 등 몇 가지 능력을 갖추어야 합니다. 아직 일정한 수준에 이르지 못했기 때문에, 그것들의 보급의 의의는 논의할 가치가 있다. 승진 시험 조건의 설정은 일반적이고 상세한 차이가 있다. 어떻게 선택하느냐에 따라 기업의 규모, 직위 분류, 시험 때 인력과 적임자가 있는지 여부에 따라 달라진다. 상세하지만 집행할 인력이 없다면 제도는 빈말이 되고 직원들도 자신감을 잃게 된다. 회사에 인력이 있어 직원의 능력에 대한 판단을 한 형태로 바꾸는 것은 정말 간단하다면 승진 제도가 인재를 발탁하는 역할을 할 수 없다. 역량 평가 분류 1, 직책 범주에 관계없이 직무 범주라고 하는 일부 평가 기준은 기술, 거래 또는 마케팅, 제조, 관리에 관계없이 회사에서 규정한 등급에 따라' 평가 벤치마크' 라고 합니다. 직원 정보가 인민감정위원회 심사위원에게 전송되면 위원들은 심사 기준서에 따라 직원을 심사하고 최종적으로 심사위원의 점수를 합산한다. 이런 심사 기준은 멤버들에게 도움이 되지만, 결국 멤버도 사람이기 때문에 면접을 심사할 때 싫어하는 사람을 만날 수 있고, 낮은 점수를 줄 수도 있고, 좋아하는 사람은 높은 점수를 줄 수도 있다. 이때 배심원단의 객관성이 중요하다. 위원회가 공개 토론 방법 (일반적으로 더 높은 수준으로 승진한 사람들에게 공개 토론을 하는 방법이 더 좋음) 을 채택할 경우, 감독은 구성원 (보통 총지배인) 을 점검하고 높은 점수나 낮은 점수를 주는 회원들에게 이유를 설명하도록 요청하는 것이 가장 좋다. 관리가 가장 중요한 능력 중 하나는 사람을 아는 능력이기 때문이다. 이런 능력은 심사위원회가 운영될 때 가장 좋은 훈련 기회이다. 직원의 능력 판단에 대한 상호 토론을 통해 식견을 넓힐 수 있을 뿐만 아니라 일부 멤버들이 사람을 인식하는 능력도 강화할 수 있다. 위원회 위원들이 서로 고백할 수 없고 상대방의 기분을 상하게 할까 봐 걱정된다면 무기명 투표로 대체하는 것이 낫다. 이렇게 하면 한 사람이 발탁될 수 있는지 여부를 결정할 때 공개적인 상황 때문에 공정한 결정을 내리지 못할 것이다. 그러나 시험 성적과 관련된 자료는 여전히 인사 부서로 돌아가야 한다. 인사기관이 어떤 멤버가 시험 과정에서 객관적인 상황을 가지고 있다고 판단한다면, 의장이 전체 시스템 운영의 객관성에 영향을 주지 않도록 비공식적으로 이유를 찾도록 요구할 수도 있고, 심지어 앞으로 그 구성원을 시험 업무에 임명하지 않을 수도 있다. 2. 다른 시스템에 따라 승진 평가 기준을 설정합니다. 시스템과 직무에 따라 능력 항목이 다르므로 거래 시스템, 제조 시스템, R&D 시스템 또는 제조, 생산 관리, 판매, 인사 총무, 상업기획, R&D, 재무회계 등에 따라 각기 다른 등급에 따라 서로 다른 검토 기준을 설정합니다. 이런 분류는 업무 분야에 따라 다른 능력 프로젝트가 필요하기 때문이다. * * * 같은 "리뷰 벤치마킹" 을 즐기는 것은 약간 모호합니다. 심사위원회가 같은' 심사 기준서' 로 직원들의 능력을 생각하는 것은 정말 쉽지 않다. 하지만 서로 다른 직무체계에 대해 역량 자질 조건을 설정하면 상황이 달라진다. 인사 총무를 예로 들어 1 급 승진 2 급, 능력 검사 프로젝트를 제안으로 능력 향상 및 노동법 관련 규정을 확정한다. 2 급에서 3 급까지의 역량 프로젝트는 인사 규정, 교육 교육 지식, QCC 지식, 3 급에서 4 급까지의 역량 프로젝트는 비용 지식과 일반 관리 지식 등이다. 위의 예시에서 알 수 있듯이, 서로 다른 직위체계에 따라 설정된 승진 조건을 더 명확하게 표현할 수 있으며, 회원들은 판단에서 더 쉽게 초점을 찾을 수 있을 뿐만 아니라 교육훈련에서도 이러한 조건에 따라 과정을 미리 배정할 수 있다. 일부 역량 항목이 서면, 구두 또는 시연을 통해 전달될 수 있다면 이러한 능력에 대한 조사는 더욱 객관적이고 공정하며 심층적일 수 있습니다. 3. 서로 다른 직무에 따라 직무 역량표를 작성하는 것이 가장 완전한 방법이지만, 각 직무에 명확한' 직무 역량표' 가 있어야 이를 바탕으로' 직무 역량력' 프로젝트를 확장할 수 있다. 직책표가 명확하다는 것은 각 부서마다 핵심 업무를 표현하고 해당 업무를 부서의 다른 직위에 할당하는 직위표가 있다는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 직위, 직위, 직위, 직위, 직위, 직위, 직위) 예를 들어, 인사, 총무, 교육 훈련, 재무, 마케팅, 구매 등과 같은 다양한 직위에 전문가가 있습니다. 이런 다른 직위들은 서로 다른 업무 책임을 가지고 있다. 또 엔지니어, 기계 설계, 전자 설계, 모터 설계, 품제 등 다양한 엔지니어가 있다. 이러한 서로 다른 직무의 직무 역할이 명확해야 이러한 직무 역할에 따라 이러한 역량 항목을 설정할 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 일명언) 각기 다른 직무에 따라 설정된 승급 조건에 따라, 사원은 승진할 때 자신이 어떤 조건으로 승진해야 하는지 미리 알 수 있으며, 심사위원회는 사원의 승진 여부를 심사할 때 이를 근거로 진행할 수 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 승진명언) 이러한 역량 프로젝트가 명확하게 정의될 수 있다면, 전문 분업을 수행하기 위해 심사위원회는 대부분 내부 전문가를 고용하여 역량 검토 팀을 구성하고 이러한 전문가를 능력 검토 또는 검증을 수행하도록 임명합니다. 이때 소수위원이 주도하는 인재 발탁 방식은 이미 회사의 대부분의 전문가들로 확대되어 회사 대부분의 전문가 양성에 매우 적극적인 추진 역할을 할 수 있다. 이들 전문 능력 시험관들도 교육훈련 때 내부 강사로 근무해야 하기 때문이다. 이 섹션에서 판촉에 대한 일반 절차 1 을 편집합니다. 부서장은 인적자원부에 공석직을 보고합니다 (공석신고서 첨부 후). 2, 인적 자원부는 관리자에게 검토하고 보고합니다. 3. 심사를 통과한 인적자원부는 경합 초빙통지서를 발행하여 경합 초빙을 위한 각종 준비 작업을 조직한다. (윌리엄 셰익스피어, 인적자원부, 인적자원부, 인적자원부, 인적자원부, 인적자원부) 4. 회사 직원들은 자신의 실제 상황 (또는 경험) 에 따라 인적자원부에 신청하고, 부서 관리자도 추천할 수 있다. Job 승급의 기본 조건을 충족하지 못하지만 성과, 역량 등에서 뛰어난 성과를 거둔 사원. , 이례적으로 경선에 참가할 수 있다. ) 5. 인적자원부 계획 ××( 1) 능력 분석직 선발 방안. ×××-------------평가 목적:-평가 기준: b (일정) D. 민주적 의견 수집 (일정) 7. 집행 유예. 원칙적으로 직원의 첫 승진은 모두 임시 지도자이며, 수습기간은 보통 두 달이다. 임기가 만료되면 직계 상급자는 재직 기간의 업무 성과에 따라 심사를 진행할 것이다. 심사 불합격자는 임시 책임자직에서 전출되어 경선 과정에 다시 들어갈 것이다. 심사 합격자는' 직위확인신청서' (첨부 후) 를 작성하며 사장의 비준을 보고하고, 마지막으로 인적자원부에 보고하여 게시한다. 참고: 인사부는 채용 부서장 이상 인원을 담당하고 있으며 내부 선발과 조정을 통해 여전히 요구를 충족시키지 못하고 있습니다. 시용 기간이 만료되면 신병들은 경선 과정에 들어가 경쟁을 해야 한다. 8. 판촉 흐름도 첨부 후. 이 단락의 직원 승진의 기본 원칙: 1, 덕재와 성과를 겸비하는 원칙을 편집하다. 2. 단계별 추진과 단계적 추진의 결합 원칙. 직원은 일반적으로 다단계 승진으로 회사에 탁월한 공헌이나 특별한 재능이 있는 사람은 한 급 이상 승진할 수 있다. 3. 직추와 횡추를 결합하는 원칙. 사원은 하나의 경로를 따라 승진할 수도 있고, 발전 방향이 변화함에 따라 승진 경로를 조정할 수도 있다. 4. 상승 하강 원칙. 성과 평가에 따르면 직원의 직위를 올리거나 내릴 수 있다.