요약
목표는 기업 HR 이 인적 자원을 더 잘 개발하고 계획할 수 있도록 하는 것입니다. 시스템의 중점은 인적 자원 부서의 직원 자질관리, 급여 관리, 성과 평가 등의 요구를 충족시키는 것이다.
인적 자원 (부서)
현재 주요 E-HR 시스템에 대한 주요 내용을 주로 설명하고 있으며, 관리 측면에는 다음과 같은 측면이 포함됩니다.
조직관리
주로 회사의 조직 구조와 그 변화에 대한 관리를 실현하다. 직책 정보와 직책 간의 업무 관계를 관리하고, 직책 공석에 따라 인원을 배정합니다. 조직 구조에 따른 인력 계획, 인력 비용 계산 및 관리, 조직 준비 테이블 및 조직도 생성 지원
인사 정보 관리
직원의 수습 기간, 정정, 퇴직 또는 퇴직 전 과정을 주로 실현하는 다양한 정보 관리 및 개인 정보 변경 관리를 통해 다양한 형식과 각도에서 조회 및 통계 분석 수단을 제공합니다.
채용 관리
채용 직책 계획, 채용 정보 발표, 지원자 이력서 수집, 직무 자격별 후보자 선정, 면접 결과 관리에서 시험 통보에 이르는 전 과정 관리를 실현하다.
노동계약
직원 노동 계약의 서명, 변경, 해지, 갱신, 노동 분쟁, 경제적 보상 등을 관리하다. 필요에 따라 수습 기간 및 계약 만료 자동 미리 알림을 설정할 수 있습니다.
교육 관리
직무 설정 및 성과 평가 결과에 따라 필요한 교육 요구 사항을 파악합니다. 직원의 경력 개발을 위한 교육 프로그램 개발 교육 목표, 과정 내용, 강사, 시간, 장소, 장비 및 예산을 관리하고 강사, 교육 결과 및 교육 비용을 관리합니다.
출석관리
주로 직원 출석 관리를 제공하여 기업이 운영 체계를 개선하는 데 도움을 준다. 주로 각종 공휴일, 반 및 관련 출석 항목의 설정과 교대, 초과근무, 출장, 휴가 관리, 지각조퇴에 대한 통계, 출석통계 등이 포함됩니다. 다양한 출석기 시스템과의 인터페이스를 제공하여 급여 관리 시스템에 관련 데이터를 제공합니다.
성능 관리
성과 평가를 통해 직원 배치 및 훈련의 효과를 평가하고, 직원을 상벌하며, 인사 결정의 근거를 제공할 수 있다. 지식, 기술, 역량 및 성과에 대한 다양한 직무 요구 사항에 따라 다양한 평가 방법 및 기준이 제공되므로 평가 프로젝트를 자유롭게 설정하고 직원의 특성, 행동 및 업무 성과에 대한 질적 및 양적 평가를 수행할 수 있습니다.
복지 관리
복리후생 관리 시스템은 사원의 다양한 복리후생 기금을 추출 및 관리하는 기능을 제공합니다. 주로 자금 유형 정의, 자금 인출 조건 설정, 자금의 일상적인 관리, 적절한 통계 분석 등을 포함합니다. 자금의 일상적인 관리에는 정기 자금 인출, 자금 지불, 전입 등이 포함됩니다. 관련 행정기관에 관련 보고서를 제출하는 기능도 있다.
임금 관리
보상 관리 시스템은 각종 기업, 행정, 사업 단위, 과학 연구 기관에 적용되며, 직접 출근, 성과 평가 등의 데이터를 통합하여 주로 보상 회계, 급여 지급, 자금 인출, 통계 분석 등의 기능을 제공합니다. 여러 번 또는 여러 번 임금 지급을 지원합니다. 원천 징수 또는 세금 납부 지원; 임금 지급은 은행 지급을 지원하고, 지급 데이터의 출력 기능을 제공하며, 현금 지급을 지원하고, 페니 목록 기능을 제공합니다. 자금 회장의 내용과 비율을 설정할 수 있다.
미국과 일본의 인적 자원 관리 방식 변화
1. 미국 인적자원 관리 모델의 변화는 일반적으로 미국의 인적자원 관리 모델이 기술 변화가 빠른 업종에서 더욱 경쟁력이 있다. 미국 기업의 승진 정책, 임금 정책, 훈련 정책은 사람들의 적극성을 충분히 동원할 수 있다. 특히 사람의 잠재력을 발굴하고 창의력을 높일 수 있다. 특히 미국 기업들의 높은 인센티브와 높은 보답 정책은 세계 각지에서 온 엘리트들을 끌어들이고 있다. 미국 기업들이 인적자원을 전면적으로 개발하는 정책과 각종 인센티브와 무상으로 인재를 흡수하는 관행은 직원들의 자질을 크게 높였다. 이와 함께 자유이용정책, 세심한 일자리분업, 엄격한 평가방법은 기업경쟁력 향상, 개인경쟁력 발휘, 기업비용 절감에 중요한 역할을 했다. 하지만 이런 관리 방식도 부정적인 영향을 미쳤다. 단기적인 행동은 매우 심각하고, 많은 젊은이들이 1 년도 안 되어 대여섯 번의 일자리를 바꾸며, 회사의 장기 양성 계획을 어지럽히고, 회사 발전 전략의 실행에 영향을 미쳤다. 또 소득 격차가 커지면서 일반 직원의 이직률도 높아지면서 회사의 경영 효율도 영향을 받을 수밖에 없다. 그리고 독단적인 고용정책도 많은 직원들에게 심각한 불안감을 안겨 기업에 대한 충성도를 떨어뜨렸다. 관리의 불리한 요인을 극복하기 위해 일부 저명한 경제학자, 관리학자, 실천자들이 일본 기업의 성공 원인과 일본 기업 관리 모델에 대한 연구에 가입하여 미국 기업의 일본 기업 인사제도에 대한 본보기를 촉진시켰다. 이들은 일본 제조업의 고용제도, 노사관계, 총체적 품질관리의 수단과 방법을 진지하게 연구했다. 포드 자동차 회사, 크라이슬러 (현재 다임러 크라이슬러) 가 직원 교육 강화, 일선 직원 참여 관리 등의 방면에서 나무를 쌓았다. 이와 함께 미국의 금융과 서비스업도 인재의 장기 양성에 관심을 기울이기 시작했다. 1980 년대 이후 미국 대기업들은 일반적으로 인적자원 관리를 발전 전략의 높이에 올려놓았는데, 이는 관리전문가가 80 년대 이후 미국 기업관리의 가장 큰 변화로 꼽았다. 미국 기업들이 인적자원의 역할을 소홀히 하는 태도를 바꿨다는 것을 알 수 있다. 특히 노동관계, 직원 교육, 의사결정 참여 방면에서 인적자원의 개발과 관리는 이미 기업의 전략적 지위로 올라갔다. 둘째, 일본 인적자원 관리 모델의 변화는 일본 기업의 장기적이고 안정적인 고용정책으로 인해 직원 훈련과 정책에 대한 장기적인 계획이 있어 근로자의 자질, 기술 수준, 지식 축적을 개선하는 데 도움이 된다. 또한 노사 관계의 전면적인 협력은 직원들의 안정감과 소속감을 높이고 기업에 대한 직원들의 충성도를 높인다. 일반적으로 일본 모델은 제조업과 같이 기술 변화가 크지 않은 산업에서 비교적 강한 장점을 가지고 있다. 하지만 일본 기업의 고용 정책도 기업에 큰 부담을 안겨주면서 많은 일본 기업들이 비대하고, 사람이 부실하고, 비효율적이다. 우수한 인재는 눈에 띄기 어렵다. 한편, 기술기술이 강한 금융보험 서비스업에게' 통재' 육성의 부정적 효과는 아시아 금융폭풍 속에서 높은 대가를 치르는 것이다. 또한 단일 인센티브 수단, 특히 소득 격차의 축소는 기업 관리자의 적극성과 창의성에 심각한 영향을 미치고 억제했다. 지식경제가 부상하면서 국제시장의 경쟁은 더 이상 자원, 자본 및 하드웨어 기술의 수, 규모, 증가에 직접적으로 의존하지 않고 지식이나 효과적인 정보의 축적과 응용에 직접적인 영향을 미친다. 다른 말로 하자면, 이런 잔혹한 경쟁은 한 나라의 과학 기술 발전 수준과 혁신 능력에 직접적으로 달려 있을 것이다. 기업 마케팅 이익의 압력으로 일본 기업들은 종신고용제에 기반한 인적자원 관리 모델을 반성하게 됐다. 지금 기업이 필요로 하는 인재는 이전보다 더욱 다양해졌다. 이 경우 시장 배치 자원의 역할이 더욱 두드러지는데, 이는 바로 일본 기업의 가장 약한 부분이다. 현재 상황으로 볼 때 많은 일본 기업들도 종신고용제를 폐지하고 연간 우량제가 점차 깨지고 있다. 기존의' 보보 진영, 내부 발탁' 규칙도 크게 달라졌다. 그래서 일본 기업 인사제도의' 삼족 정립' 이 서서히 쓰러졌다고 말하는 사람들도 있다. 급여 급여 혜택 C&. B 는 인적 자원 부서의 구성 요소 모듈입니다. 전체 HR 부서에는 직원 관계 (ER), 급여 혜택 (C & ampb) 교육, 채용, 관리 및 커뮤니케이션 (행정 및 통신) 보안 (회사 안전 제도, 의료 및 회사 생산 안전 (총칭하여 안전이라고 함) C & ampb 관리자는 급여 복지부 관리자입니다.
인적 자원의 가치를 향상시키는 네 가지 메커니즘
기업에 있어서 인적 자원의 질과 능력은 업무의 성과와 효과에 직접적인 영향을 미친다. 기계를 조작하고, 신제품을 설계하고, 새로운 서비스를 제공하는 사람은 사람이고, 전략을 세우고, 조직의 목표를 결정하는 사람은 사람이다. 기업 조직은 많은 사람들로 구성된 생명 있는 인공 실체의 조화와 통일, 즉 정적 구조, 역동적으로 운영되는 조정 팀으로, 그 본질은 추세와 특징이 일치하는 인간관계이다. HR 시스템 통합 및 프로세스 관리에서 실현자 및 기업 효율성의 지속적인 부가가치를 극대화하는 방법은 무엇입니까? 기업은 자원이 허용하는 상황에서 1 의 네 가지 측면으로 시작하는 데 전력을 다해야 합니다.1,작업 메커니즘을 제공합니다. 즉, 기업의 각급 관리자들은 사람을 고용하는 법을 알고 있고, 부하 직원들이 명령을 받들어 일을 하는 것이 아니라, 자신의 일이 재미있고 도전적이라고 느끼게 하고, 합리화 건의를 하는' 무간도' 를 제시하는 것이다. 동시에 신뢰와 존중을 일의 기초로 삼다. 2. 훈련을 제공하는 메커니즘. 즉, 기업은 완벽한 인력 교육 프로그램과 체계를 갖추고 있어 직원들이 업무와 여가 시간에 새로운 지식, 새로운 기술, 새로운 방법을 지속적으로 배우도록 장려하고, 표준화된 교육을 통해 더 많은 직원들이 기업의 가치관에 동의하고, 필요한 업무 기술을 습득하고, 직장에서 배우고, 학습중에 일하며, 직원들의 진취심을 불러일으키도록 독려한다. 3. 수익을 제공하는 메커니즘. 일자리 학습 기회를 제공하는 동시에 직원들이 노력과 보답을 실감하게 한다. (최근 2 년간 주강 삼각주에서의 조사정보에 따르면 급여는 직원들의 거류나 선택의 첫 번째 요인이다.) 사람들이 항상 노력을 아끼지 않고 생활상태를 개선하고 삶의 질을 높이기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 기업의 급여가 같은 업종이나 지역의 벤치마킹 경쟁자보다 앞서면 기업은 수동적에서 주동으로 바뀔 것이다. 4. 승진 메커니즘을 제공합니다. 사람은 위로 분투하는 것이다. 이것이 휴머니즘의 원동력이다. 누가 승진 인상을 원하지 않습니까? 승진은 인간의 자기 가치 실현의 구체적인 표현이다. 직원들은 자신이 이 기업의 공정한 경쟁의 메커니즘과 환경에서 일하고 있다는 것을 깨달아야 할 뿐, 당연히 할 수 있는 성과를 내기 위해 노력할 것이다. 저자가' 이기는 과정' 이라는 책에서 강조한 바와 같이 제도의 기본 기능은 구속이지만, 더 중요한 것은 인센티브를 실현할 수 있다는 것이다. 관건은 직원들이 무의식적인 과정에서 측정점을 찾는 것이다: 무엇을 하고, 어떻게 하고, 어떻게 해야 하는가! 현재 기업들은 경제변화, 산업업그레이드, 산업경쟁이 갈수록 치열해지는 시기에 기회와 도전에 직면하고 있다. 사람의 적극성을 동원하고, 사람의 동력을 촉진하는 것이 가장 중요한 문제이다. 발랄함은 인적자원 관리의 기초이다' 라는 글에서 저자는 활성화부터 발랄까지 인적자원 관리의 토대라고 지적했다. 위의 네 가지 메커니즘의 "착륙" 과 효과적인 사용; HR 의 지속적인 부가가치의 동력과 보장이다.
인적 자원의 개인적 포지셔닝
3 단계: 1) 전문적으로 자질구레한 일을 한다. 초심자에서 주관에 이르기까지 잡다한 말을 하고 있는데, 이는 기업에서 HR 인원이' 잡일' 과' 소방' 의 역할을 회피할 수 없다는 것을 의미한다. 잡다한 것부터 시작해서, 심지어는 소소하고 복잡한 일을 전문적으로 하고, 평범함에서 전문적인 정보를 얻고, 잡다한 성취로 멋진 인생을 이룩해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 일명언) 듀라라 승진기' 와 같은 베스트셀러는 어떻게 행정잡무에서 인적자원 전문가로 변할 수 있는지를 알려 줄 수 있다. 2) 전문적으로 부서의 일을 한다. 잡무를 순조롭게 하는 동시에 부서의 일도 빼놓을 수 없다. 어떻게 회사의 인적자원 수요를 충족시키고, 사람을 효과적으로 선발하고, 사람을 교육하고, 사람을 채용하고, 남을 남긴다면, 이는 우리가 다년간의 실천 경험을 바탕으로 인적자원 관리 모듈을 숙달해야 할 뿐만 아니라, 전략적 사고와 배치를 진행하여 기업 내외 프로세스를 효과적으로 통합해야 한다는 것을 요구한다. 3) 부서 밖의 일을 전문적으로 한다. 많은 HR 은 본업을 잘하는 것이 좋다고 생각하며, 다른 부서의 일은 한쪽에 둘 수 있다. 이런 생각을 가진 사람은 발전에 큰 제약을 받고 전략 원탁에 앉을 기회를 잃게 된다. 현실에서 이런 현상은 상당히 보편적이다. 아직도 많은 HR 이 재무제표를 이해하지 못하고, 회사 업무 등에 익숙하지 않다면. 만약 당신이 이런 HR 이라면, 당신은 사장의 신뢰를 얻기가 매우 어렵습니다. 왜냐하면 그들은 당신에게 업무를 맡길 엄두가 나지 않기 때문입니다. 어떻게 해야 할지 모르는 사람입니다! 그래서 HR 직원으로서, 먼저 업무나 세부 사항을 이해하고 지식의 폭을 넓혀야 한다. 그래야 사장이 안심할 수 있고 인적자원부의 지위가 높아질 수 있다. 결론적으로, HR 들은 과학이자 예술이며, 오늘날의 기업 관리 관행을 둘러보며, 인적 자원 관리의 역할과 포지셔닝은 기업마다 크게 다르다. 어떤 사람들은 일상적인 행정 사무만 처리하고, 어떤 사람들은 전략적 파트너로 올라간다. 어떤 것은 제도의 건립과 개선에 힘쓰고, 어떤 것은 종합치부의 구석에 숨어 있다. 각 생산 및 기능 부서의 형제도 있고, 모든 부서를 능가하여 회사 정책의 고문, 제정자 및 집행자가 되는 형제도 있다. 복잡하고 현란한 가운데 인적자원 관리는 번잡함 속에서 천천히 성장했다.