통제와 권한 부여의 차이점은 무엇입니까? 예를 들면 다음과 같습니다.

관리이론은 한 사람의 관리반경이 7 명을 넘을 수 없다는 점을 강조한다. 즉, 부하직원은 7 명을 넘을 수 없다는 것이다. 하지만 구글에서는 직접 보고하는 사람이 20 여 명, 심지어 30 ~ 40 명이다. 왜 이런 계획이 있을까요? 배후의 논리는 권한 부여이다. 지도자는 부하 직원에게 지식 지원을 제공하고 다양한 자원을 통합하여 부하 직원이 더 큰 성과를 거둘 수 있도록 도와줍니다. 목적은 관리가 아닙니다. 관리자는 관리 경계를 완전히 무시하고 관리의 반경을 깨고 새로운 운영 방식에 적응하도록 강요할 수 있습니다.

인터넷 시대는 창조혁명의 시대이다. 창작자의 주된 원동력은 창작이 가져다주는 성취감과 사회적 가치이며, 자기동기 부여는 그들의 특징이다. 이는 전통적인 육체노동자, 심지어 일반 지식인들과는 본질적인 차이가 있다. 그들이 가장 필요로 하는 것은 동력이 아니라 능력, 즉 보다 효율적인 환경과 도구를 제공하는 것이다.

미래 조직의 가장 중요한 기능은 창의적인 성공의 확률을 높이는 것이고, 부능은 이 목표를 달성하는 유일한 길이다.

관리형 조직은 일반적으로 다음과 같은 특징을 가지고 있습니다. 제정된 규제는 엄격하며 직원들은 반드시 열심히 집행해야 합니다. 팀의 조직 구조는 피라미드식이며, 의사 결정의 실행은 서로 다른 수준에 분산되어 있어야 합니다. 사장은 그들의 부하를 통제하는 것을 좋아한다. 부하 직원이 복종하지 않으면 불만이 생기고 직원들이 그의 권위를 어겼다고 느낄 수도 있다. 엄격한 성과 평가 지표를 제정하여 심사 결과에 근거하여 직원의 업무 능력을 판단하다. 이러한 조직 모델에서는 직원들이 스트레스를 받을 뿐만 아니라 자율성, 창의력, 적극성도 발휘하지 못한다.

그러나 공인 조직은 반대입니다. 이런 관리 모델은 각종 규제도 제정하고 기본적인 관리 방법도 적용해야 하지만, 직원에 대한 권한 부여에도 더욱 신경을 쓴다. 예를 들어, 직원이 효율적으로 작업을 마친 후 관련 이익을 공유 할 수 있습니다. 좋은 행동은 보상을 받고, 나쁜 행동은 벌을 받는다. 여기서 직원들의 창조의식은 자극되고, 직원들은 더 도전적인 일을 선호한다. 편안한 근무 환경에서 직원들은 강한 성취감과 명예감을 얻을 수 있다.

개인이 부상하는 시대에는 개인적 가치를 발휘해야만 기업에 더 많은 실적을 가져다 줄 수 있다. 관리조직은 대량의 노동 집약적인 기업에 적용되지만, 많은 직원을 보유한 기업이 반드시 관리조직을 채택해야 한다는 뜻은 아니다. 많은 기업들이 수만, 심지어 수십만 명의 직원을 보유하고 있지만 노동 집약적인 산업이 아니라 혁신이 필요한 하이테크 기업이다. 직원의 업무는' 얼굴' 문제를 해결해야 하기 때문에 방대한 조직 구조를 가능한 한 작은 단위로 나누어 우수한 인재가 함께 일하도록 하고 가능한 한 문제를 해결해야 한다.

전통적인 조직 구조에서 팀은 동일한 직무에 따라 나뉘며, 같은 팀 내 직원의 직무와 기술은 거의 동일합니다. 새로운 조직 구조에서 서로 다른 직위와 기술을 가진 최고의 사람들이 모여 가장 어려운 임무를 해결하기 위해 함께 노력해야 한다. 그래서 미래의 추세는 우수한 인재들이 쌓이는 것이다.

많은 기업들이 혁신을 미래의 발전 목표로 삼고 있다. 어떤 상황에서도 기업 발전에서 혁신의 역할을 강조하고 모든 팀이 혁신을 업무 요구 사항으로 삼도록 요구하고 있습니다. 그러나 이런 주입에만 의존해서는 성과가 미미하다. 조직 구조가 이런 혁신에 대한 요구를 지지하지 않으면 기업이 혁신 분위기를 형성할 수 없다.

인센티브와 권한 부여의 차이점은 무엇입니까?

권한 부여는 새로운 시대의 가장 중요한 조직 기능이다. 인공지능에 바탕을 둔 시대가 다가오고 있으며, 미래에는 기계와 인공지능에 의해 초월될 수 없는 사람이 사회에서 가장 가치 있는 사람이다. 그들의 핵심 특징은 창의력, 고객에 대한 통찰력, 인식이며, 그들의 가장 큰 원동력은 창조의 성취감과 사회적 가치이다. 그들이 가장 필요로 하는 것은 격려가 아니라 권한을 부여하는 것이다.

권한 부여란 직원들에게 보다 효율적으로 창조할 수 있는 환경과 도구를 제공하는 것이다. 분명히 말하면 안 되지만, 조직 플랫폼은 허락한다. 직원들에게 능력을 부여하는 조직은 일단 만들어지면 반드시 완강한 생명성장 여행을 시작할 것이다. 이런 관점에서 볼 때 구글의 급속한 성장은 이해하기 쉽다.

하지만 같은 시대에 기업마다 관리 이념이 크게 달랐다. 국내 많은 기업들이 여전히' 사람을 기계로 취급' 하고 있다. 소수의 우수 기업이' 인재는 기업 발전의 전략적 자원' 을 언급하기 시작했을 때, 구글 등 선두 기업은 이미 조직 관리의 최대 기능으로 부를 수 있게 되었다.

성공하지 못한 기업은 시대 기업뿐이다. 많은 우수한 회사들도 부능이 선도적인 인터넷 회사에만 국한되지 않는다는 사실을 사실로 증명했다. 일부 기업은 전통 업종을 이탈하지 않았지만 피라미드 관리가 무장한 것이 아니라 피라미드 거꾸로 하는 사람들이 그 길을 걷고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 전통명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 전통명언) 이렇게 하면 분산 관리의 유연성이 두드러지고 중앙 집중식 관리의 지지가 강화되어 기업이 환골탈태하게 되고' 능력' 이라는 단어가 통쾌하게 드러난다.

권한 부여와 인센티브의 차이점은 주로 다음과 같은 측면에 반영됩니다.

첫째, 인센티브는 이익 공유에 초점을 맞추고, 가중치는 이익에 있다.

진정한 관심만이 지속적인 창작을 자극할 수 있다. 명령은 직원에게 적용되지 않습니다. 조직의 기능은 더 이상 작업 할당 및 감독 작업이 아니라 직원의 전문 지식을 고객의 문제에 더 잘 맞추기 위해 더 많은 직원 자율성, 유동성 및 유연한 조직이 필요합니다. 심지어 조직 공공서비스를 사용하는 사람은 회사고용이 아니라 직원이며, 둘 사이의 관계는 크게 달라졌다고 할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 공공서비스, 공공서비스, 공공서비스, 공공서비스, 공공 서비스, 공공 서비스, 공공 서비스)

구글, 마이크로소프트 등 유명 회사에서 온 많은 엔지니어들은 상대적으로 낮은 임금으로 샤오미에 가입하여' 996' (오전 9 시 출근, 저녁 9 시 퇴근, 일주일에 6 일 근무함) 의 엄청난 압력을 받고 있다. 가장 중요한 이유는 샤오미에서 그들은 자신이 새로운 제품을 만들고 세상을 변화시키고 있다는 것을 실감할 수 있기 때문이다. 이런 자기동기 부여와 자기구동에 힘입어, 샤오미의 몇 년 동안 그들은 도전을 주동적으로 맞이하여 많은 기적을 창조했다.

둘째, 권한 부여는 동기보다는 문화에 더 달려 있습니다.

문화만이 뜻을 같이 하는 사람들을 한데 모을 수 있고, 조직의 문화 분위기 자체는 일종의 보답이며, 조직 속의 사람들과 뜻을 같이 하는 사람들이 함께 창조할 수 있게 해준다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언)

조직의 핵심 기능은 문화와 가치를 창출하는 것입니다. 한 공인 조직에서 관리자는 조직의 문화에 적응하기 위해 직원들의 가치관과 사명감과 일치하는 문화를 만들어 직원들의 주의를 끌고 진보를 이루어야 합니다.

최전방의 혁신적인 기업들은 보통 뚜렷한 문화와 가치관을 가지고 있는 것으로 드러났다. 예를 들어 구글의 최고 인재에 대한 추앙과 악을 행하지 않는 문화, 페이스북의 극객 문화와 세계와 접목하는 정서가 모두 세계 최고의 인재들의 사랑을 받고 있다.

공업시대에 기업들은 같은 사명, 비전, 가치관을 추구했다. 새로운 시대에, 뜻이 맞는 직원들은 능력 조직의 기본 요건이 되었다. 최고의 인재를 모으려면 세상을 바꿀 용기가 있어야 하고, 인류 사회의 진보를 촉진하는 초심을 잊지 말아야 한다.

셋째, 인센티브는 개인에 초점을 맞추고, 권한 부여는 디자인과 상호 작용을 강조한다.

인터넷이 발달하면서 조직 내 사람들 사이의 관계는 더욱 가까워졌다. 많은 신흥 학과들은 사람 간의 상호 작용 메커니즘의 설계가 개인보다 조직에 훨씬 더 효과적일 수 있다고 지적했다.

창조는 본질적으로 계획하기 어렵고, 직원들에게 독립할 때 얻을 수 없는 자원과 환경만 제공할 수 있다. 가장 중요한 것은 직원들이 충분히 상호 작용할 수 있고, 더 많은 자발적인 충돌 기회가 있어 더 큰 가치를 창출할 수 있다는 것이다.

가장 고전적인 사례는 구글 애드워즈 광고 시스템의 돌파구다. 직원 5 명이 당구를 칠 때 창업자가 회사의 광고 품질에 불만을 품는 것을 보았다. 그래서 그들은 주말 동안 AdWords 의 광고 시스템 알고리즘을 구축했다. 더 흥미롭게도, 이 다섯 명 중 어느 누구도 광고부가 아니지만, 그 뒤에는 일련의 보조 매커니즘 디자인이 있다. 구글이 매주 개최하는 직원 회의는 회사가 추진하고 있는 프로젝트를 직원들에게 공개할 수 있으며, 직원들은 높은 자주권을 가지고 있어 부서 간 자원을 동원할 수 있다.

이것은 협동을 촉진하는 메커니즘 설계가 미래 조직 혁신의 가장 중요한 영역임을 보여준다.

허가, 슈퍼팀 구성 팁

어떻게 슈퍼팀을 만들 수 있을까요? 구체적인 방법은 다음과 같습니다.

첫째, 전략실력과 작전력을 구축한다

조직 내 풀뿌리 팀의 중요성은 전략적 실력과 운영 실력에 달려 있다. 전략적 강점은 팀이 사용자가 어디에 있는지, 사용자 초상화와 장면이 무엇인지, 리더의 논리를 사용하여 전략적 자원을 할당하는 것입니다. 운영력은 장사의 관점에서 이윤과 현금 흐름을 보는 것을 말한다.

한 회사의 재무 부서는 회사의 각 관리팀이 번 모든 돈을 어떤 프로세스로 벌었는지, 어떤 부문이 관련되어 있는지를 분석하는 일을 한 적이 있다. 마지막으로, 재무부는 이윤을 얻을 수 있는 중요한 경로를 그렸다. HR 이 보너스를 지급할 때, 중요한 경로의 사람들은 고액의 보너스를 받게 된다. 법무부, 재무부, 인사부와 같은 백그라운드 기능 부서도 등급을 매깁니다. 직원들은 회사가 돈을 벌 수 있도록 도와주고, 어떤 부서가 그에게 가장 큰 도움을 주는지, 그리고 직능 부서의 보너스는 구체적인 평가에 따라 판단된다.

미래의 기업은 네트워크, 개인이 끊임없이 상승하고 진화하는 생물 조직으로, 이들 각 신경 말단은 하나의 뇌이다. 기업은 생태 조직처럼 다뇌공존을 보장하고, 회사의 협동발전을 촉진하며, 기층팀이 신경 말단에서 본부와 보완되는 스마트 뇌로 바뀌게 해야 한다.

둘째, 창조력

기층팀이 고차원 모델이 되려면 창의성을 높이고 모델에 복종하는 것에서 모델을 만드는 것으로 전환하는 것이 가장 중요하다. 창의력이란 무엇입니까? 자신의 사고력으로 구축하는 것이다. 회사에 더 많은 자원을 요구할 필요가 없다. 여전히 저차원에서 고차원으로 진화할 수 있다. 기층팀이 더 저렴한 비용으로 더 빨리 문제를 해결할 수 있는 방법을 찾을 수 있도록 하는 것이다. 예를 들어, JD.COM 은 이러한 접근 방식을 사용하여 소규모 팀 혁신을 촉진합니다.

JD.COM 의 많은 페이지는 생산 및 영업 부서에서 처리합니다. 매일 아침 20 분짜리 팀 회의를 열어 어제 본 사용 가능한 제목을 개인에게 보고하게 한다. JD.COM 은 각 조달 및 마케팅 팀에 그래픽 디자이너를 배정했습니다. 팀장은 주제를 결정하고 그래픽 디자이너가 홍보 페이지를 만들 수 있도록 했다. 페이지가 완성되면 팀장 내부보고. 내부 보고의 논리는 ABC 원칙이라고 한다. 만약 당신이 C 라면 B 에 보고해야 한다. 동의하면 할 수 있고, A 에게 복사해 줄 수 있지만, A 는 C 에 아무런 응답도 할 필요가 없다. 문제가 생기면 ABC*** 는 책임을 분담하고 C 의 스트레스를 덜어줄 것이다.

이렇게 하면 기관이 아무리 크더라도 일을 빨리 완성할 수 있다. 그래서 오전에 혁신적인 아이디어를 내고 오전에 그림을 완성하고 오후 1, 2 시에 페이지를 끊는다. JD.COM 은 매일 자신의 리듬을 조정하고 있습니다. 이런 조정은 기층팀이 고차원의 업무 기술을 갖추고 신속하게 일을 잘 할 수 있는 방법을 습득해야 한다.

셋째, 미성숙한 생각을 과감히 표현한다

풀뿌리 팀은 감히 미성숙한 생각을 표현해야 하는데, 이는 한 회사가 활력이 있는지 아닌지를 구분하는 중요한 요인이다. 회사 내에서 리더와 일치하는 관점을 조심스럽게 표현하면 조직은 활력이 부족해 멀리 갈 수 없다. "방해해서 미안합니다. 갑자기 생각이 생겼습니다." 라는 목소리가 많아졌을 때만 회사 지도자들은 호기심과 탐구의 사고를 가지고 기층 직원의 생각에 녹아들어 혁신을 할 수 있었습니다.

넷째, 기억, 사고, 상상력

뇌에는 세 가지 기능이 있습니다.

(1) 메모리. 중국 교육의 가장 큰 문제는 아이의 기억력 양성을 지나치게 강조하는 것이다. 사실 메모리를 노트북, 휴대폰, 바이두에 넣으면 뇌가 완전히 비워질 수 있다.

(2) 사고. 뇌에서 기억보다 높은 능력은 사고이다. 하버드 경영대학원의 사례 과정은 주로 관리자들의 비판적 사고를 배양하지만 인공지능이 등장하면서 사고력은 더 이상 인류의 주요 능력이 아니다.

(3) 상상. 인지 업그레이드에는 상상력이라는 매우 중요한 공간이 있습니다. 많은 사람들이 새로운 능력을 얻는 것은 스스로 하는 것이 아니라, 책을 읽고, 훈련하고, 미과를 듣는 것이다. 그들의 머리 속에는 풍부한 상상력이 있고, 간접적인 경험을 직접적인 경험으로 삼아 개인의 생활 경험을 풍부하게 했다. 뇌인지 업그레이드는 중요한 부능이다.

라이센스 팀 구성에 관한 6 가지 질문

리더들은 직원들이 자발적으로, 배정된 임무가 예정대로 전달되고, 아이디어가 실현될 수 있기를 바란다. 그러나 현실에서는 종종 또 다른 상황이다. 지도자는 직원의 엉덩이 뒤를 따랐다: 언제 배달될 수 있는지, 진도가 어떠한지, 비용이 예산 안에 있는지 ... 지도자가 원하는 답을 얻지 못하는 경우가 많기 때문에 지도력은 답답하고 어쩔 수 없다. 문제가 도대체 어디에 있습니까? 직원 태만입니까, 아니면 리더십이 부족합니까?

사실, 대부분의 직원들은 경력을 쌓고 싶어 하는데, 성과가 만족스럽지 못한 이유는 상급자가 그들에게 권한을 부여하지 않았기 때문이다. 팀에 능력을 부여해야만 전쟁과 승리를 거둘 수 있는 팀을 만들 수 있다.

첫째, 권한 부여 팀의 특성

요약하면, 능력 팀은 다음과 같은 특징을 가지고 있다.

1. 자율적입니다. 능력 팀은 자율적이어서 하고 싶은 일만 있을 뿐만 아니라 자원해서 할 수 있다.

2. 성취감. 팀원들은 자신이 하고 싶은 일을 하고, 하고 싶은 일을 잘 할 수 있고, 성취감이 넘친다.

3. 의미감. 팀원들은 자신이 하는 일이 매우 가치 있다고 생각하며, 내적 동력을 자극하여 일의 정방향 순환을 보증한다.

4. 자신감. 팀원들은 성취감을 가지고 있고, 지도자는 적극적인 지지를 해주며, 자신에 대한 자신감을 더욱 높일 수 있다.

5. 목표감. 팀원의 목표가 일치하여 모두가 한마음 한뜻으로 협력하여 각종 마찰과 저항을 최소화하다.

6. 가능성. 직원들은 리더에게 복종할 뿐만 아니라 더 많은 가능성을 발견할 수 있는 자주권을 가지고 있으며, 심지어 기대를 뛰어넘어 목표를 달성할 수도 있다.

둘째, 승인 팀의 전제 조건

팀에 권한을 부여하는 전제는 팀 구성원이 같은 목표를 가져야 한다는 것이다. 팀 리더와 직원 간의 목표가 일치하지 않으면 소위 허가는 결국 부주의한 영웅을 만들 뿐이다. 일반적으로 * * * 동일한 목표는 네 가지 측면으로 나눌 수 있습니다.

1. 성능. 이것은 기구의 가장 뚜렷한 성과이다. 어떤 조직에도 성과가 없으면 존재의 이유를 잃는다.

2. 좀 성숙해 주세요. 직원들이 성장해야만 미래에 더 높은 성과 목표를 달성할 수 있고, 동시에 직원들은 미래의 인적 자본 시장에서 부가가치를 얻을 수 있다.

3. 협력. 협업은 팀 간의 효율성에 영향을 줄 수 있으며, 모두가 함께 노력한다면 더 적은 노력으로 더 많은 일을 할 수 있습니다. 직원들 간의 협력이 원활하지 않으면 모두들 피곤할 뿐만 아니라 피곤할 것이다.

4. 유산. 전승은 팀의 가장 근본적인 동인이다. 여자 배구정신을 언급할 때 사람들은 보통' 분투' 라는 단어를 생각하지만, 팀워크에 대한 인정은 그리 높지 않다. 이것이 전승의 힘이다.

셋째, 권한 부여 팀 설립의 여섯 가지 문제

직원들에게 능력을 부여하는 가장 근본적인 것은 직원의 사고력을 발휘하여 직원들이 생각하게 하는 것이다. 가장 효과적인 것은 직원들에게 질문하고 영감을 주는 것이다.

허가 된 질문에 대한 6 가지 질문은 표 2 에 나와 있습니다.

표 2 승인 된 질문의 6 가지 질문

이러한 문제를 통해 직원들은 현재의 업무 사상과 미래 업무의 동력을 명확히 할 수 있다.

이 여섯 가지 문제는 두 가지 수준, 즉 실행과 동적 수준으로 나눌 수 있다. 처음 세 가지 문제는 실행 계층이고 마지막 세 가지 문제는 동적 계층입니다. 집행층은 지도자가 자주 주목하는 문제이고, 동력층은 직원의 책임감과 추진력을 자극하는 문제이다. 지도자는 실행 수준에 초점을 맞추는 것에서 동적 수준에 초점을 맞추는 것을 실현해야 한다.

팀을 어떻게 "승인" 합니까?

어떻게 프로젝트 팀에 능력을 부여합니까?

샤오리는 체인 업계의 인적자원 관리자이다. 이전에 회사는 주로 터미널 고객을 대면하여 판매 실적이 좋았다. 하지만 현재 회사는 업무를 확대하고 많은 대리를 모집하고 있다. 가맹상에게 능력을 부여했을 때, 그는 많은 가맹상들이 동행양도가 아니라 브랜드와 시장 전망이 좋다고 생각하여 가맹대리로 선택했다는 문제를 만났다. 그러나 가입 후 대리점의 비즈니스 발전에는 본사의 지원이 필요한데, 이러한 영업 기술은 종종 영업 직원의 개인적 능력이 아니라 더 많은 전문 기술을 필요로 합니다. 예를 들어, 고객은 색상에 대한 요구 사항을 제시하며, 일부 재료는 선택할 수 없고, 공예에는 제한이 있습니다. 그렇지 않으면 제품 품질에 영향을 줄 수 있습니다.

비전문가가 이러한 전문 기술을 배우는 데는 거의 반년이 걸리지만, 리셀러가 6 개월을 기다려야 업무를 수행할 수 있다는 것은 비현실적입니다. 따라서 본사는 대리점이 전문 기술을 모듈별로 배우고 팀 형식으로 영업 작업을 완료할 수 있도록 하는 전략을 제시했습니다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) 이 아이디어는 확실히 좋지만, 팀의 전반적인 협력에는 한 가지 문제가 있다. 어떻게 전체 프로젝트 팀이 통일된 기준을 갖도록 보장할 수 있는가?

이것은 팀 권한 부여 문제를 포함한다. 그렇다면 어떻게 기업을 "능력" 할 수 있을까요? 텐센트에 대한 다음 예를 보면 답을 알 수 있을 겁니다.

1. 기술 능력 부여. Tencent 는 파트너에게 데이터, 보안, LBS 등의 정보 기술 서비스를 제공하여 클라우드 공유에 주력하고 있습니다. AI+ 빅 데이터+텅스텐구름을 지탱하는 텐센트는 회원체계를 통해 온라인 중앙 집중식 트래픽 입구와 오프라인 분산 브랜드 데이터를 개방한다. 기업은 Tencent 시스템을 기반으로 자체 소매 솔루션을 개발하여 * * * 공승을 거둘 수 있습니다. 예를 들어 애플릿, 기업은 애플릿을 위챗 공식 계정과 연결하고 문장, 메뉴모음 등을 내장할 수 있다. 이러한 채널 외에도 고객은 가까운 애플릿과 검색 창을 통해 애플릿을 찾을 수 있습니다.

2. 마케팅 능력. 오늘날, 전통적인 산업은 이러한 문제에 직면해 있다: 기술을 통해 업계의 마케팅 문제점을 해결할 필요가 있는가? 고양이 눈 극장 공동 카드는 마케팅 능력의 전형이다. 마케팅의 수요에 적응하기 위해 고양이 눈 연합 극장은 극장 공동 카드를 내놓았다. 고양이 눈은 7000 여 개의 극장과 합작하여 극장 공동 카드를 내놓았다. 사용자 누적 카드 수가10.20,000 을 초과하여 극장 회원 운영을 돕고 사용자 점도를 높입니다. 데이터 능력과 마케팅을 통해 고양이의 눈과 영화 산업 체인의 원선, 시네마, 발행광장은 이미 하나의 업종 * * * 체가 되어 텐센트의' 연결+콘텐츠 +0.5 금융' 의 반반 전략에 부합한다.

물론, 기업에' 능력' 을 부여하기 전에 먼저 기업의 핵심 장점을 빗어 내고, 기업의 변화와 업그레이드의 방향을 정하고, 표시를 해야 더 나은' 능력' 을 얻을 수 있다. 그렇지 않으면 소화불량으로 고생하는 것이다.

부능은 이 시대의 유일한 정확한 인재 개방 방식이다. 성공에는 두 가지 중요한 요소가 있다. 하나는 능력이고, 하나는 열정이다. 팀 성공의 관건은 가능한 많은 고성능 인재를 능력과 열정으로 만드는 것이다.

일반적으로 팀 권한 부여에는 다음 사항이 포함됩니다.

첫째, 분위기 능력 부여

분위기는 한두 차례의 단체건설 행사도 아니고 벽에 붙인 구호도 아니라 대원의 마음에 뿌리를 둔 지침이다. 점점 더 뜻이 맞는 이 시대에 기업은 이전보다 문화에 더 의존하고 있으며, 일관된 문화 분위기만이 뜻이 맞는 사람들을 모을 수 있다.

기후는 회사의 장기 발전 과정에서 형성되는 명백한 또는 암묵적인 행동 규칙 세트로, 팀 직원의 가치 판단, 팀 직원의 존재감, 심지어 팀의 최종 행보를 어느 정도 결정짓는다. 좋은 분위기 속에서 직원들은 열정적으로 일을 할 것이다.

인재가 자신이 좋아하는 문화 분위기 속에서 일할 수 있다는 것은 매우 행운이다. IQ 와 감성 지능이 동시에 높은 사람도 그렇게 많은데, 인생의 좋은 시절은 아직 그렇게 많다. 나쁜 풍조가 노직원의 열정과 에너지를 없애지 못하게 해라.

개인의 돌파에 의존하는 것은 귀중한 시간만 낭비하고 기업의 성공 확률을 낮추고 좋은 문화 분위기를 조성하는 것이 시스템이 성공 확률을 높이는 유일한 선택이다. 항상' 문화적 공허함' 이라고 말하지 마라. 그것은 네가 견지하는 문화가 가치가 없고 매력이 부족하기 때문이다.

둘째, 권한을 부여한다

권한 부여는 문자적으로 "권한 부여" 를 의미한다. 말 그대로 이해하기 쉽지만 하기는 쉽지 않다. 관리자는 직원들과 권력을 분배하고, 권력을 공유하고, 책임을 지고, 자원을 동원해야 한다. 이것은 관리자에게 넓은 가슴을 요구할 뿐만 아니라, 관리자도 권한을 잘 부여해 줄 것을 요구한다.

권한은 일을 던져서 지나가게 하는 것이 아니라, 결과에 더 많은 관심을 기울이고, 관계를 더 직접적으로 하는 사람에게 그 과정을 넘겨주는 것이다. (존 F. 케네디, 권한명언)

권한은 보다 완벽한 세부 통제, 보다 직접적인 판단과 사고를 의미한다.

허가는 사실 고의적인 능력 훈련이다.

허가받지 않은 사람들은 보통 수동적인 노노이다. 시간이 길어서, 그들은 자신이 많은 기술을 연마했다고 생각했지만, 사실은 약간의 속임수일 뿐이다.

허가받지 않은 사람은 영원히 빠르게 성장하지 않고, 영원히 말을 잘 듣는 추종자일 뿐이다.

미래를 향한 조직 리더는 허가된 머리뿐만 아니라 정확한 권한 부여 능력도 있어야 한다. 결과에 치중하고, 과정에 치중하며, 정밀한 인가를 실현하고, 좋은 질서를 유지했다.

셋째, 성취허가

성공은 자신감에서 비롯되며, 성공은 당신을 더욱 자신있게 만들 수 있다. 성공하지 못한 사람은 진정한 성장을 말할 수 없다. 직원의 능력을 향상시키는 가장 빠른 방법은 그를 성공한 사람으로 만들고 성공한 사람의 사고 방식과 행동 습관을 갖게 하는 것이다.

작은 성취를 통해 직원을 양성하는 것은 직원을 가장 빠르게 성장시키는 방법이다. 직원의 성장은 단지 얼마나 많은 일을 겪었을 뿐만 아니라, 실제로 얼마나 성공했는지도 알 수 있다. (존 F. 케네디, 일명언)

전통적인 모델은 사람을 사용 하는 것입니다, 뿐만 아니라 신중 하 게 그 사람이 조건이 있는지 여부를 판단 하지만, 또한 끊임없이 그 사람이 그것을 할 수 있는지 여부를 테스트 합니다. 능력 부여 모델은 한 사람을 사용해야 한다는 것이다. 처음부터 필요한 조건을 고려해야 할 뿐만 아니라, 그 과정에서 가능한 모든 자원을 동원하여 그가 최선을 다할 수 있도록 도와야 한다는 것이다. (존 F. 케네디, 노력명언)

성취부능은 직원의 능력을 빠르게 승화시킬 수 있는 유일한 길이다.