비서 임금 1200, 사장 보좌관 최소 6000 명.

비서직은 팩스 송수신, 서류, 전화 듣기, 총지배인 사무실의 명령에 순종하는 것과 같은 기본적인 작업이다. 기층 직원에 속한다.

총지배인 보좌관은 보통 적어도 사장급 대우로 1 인 1 만 명 이상에 속한다. 비서는 총비서에 속한다. 총보좌관은 사장을 돕는 것을 의미하며, 때때로 사장이 없을 때 그의 의사결정권을 행사할 수 있다.

구체적인 업무 내용은 사장의 신임과 권한에 달려 있다.

이상은 제 개인적인 설명입니다.

다음은 온라인 자료이므로 여러분이 참고할 수 있습니다. 당신이 이해하지 못한다면 다시 물어 주세요. 나 자신은 임원이다.

사장 보좌관은 한편으로는 회사의 발전을 위해 계획을 세워야 하고, 한편으로는 과중한 행정사무를 분담해야 하며, 기업에서 대체할 수 없는 결정적인 역할을 해야 한다.

처음부터 사장보좌관은 고대에는 참모였으며, 오늘은 싱크탱크라고 부른다. 내부적으로 그들은 풍부한 경험과 비범한 지혜로 독립했다. 대외적으로, 그 총명함과 매력으로 보편적인 신뢰와 찬사를 받았다. 사장 보좌관은 한편으로는 회사의 발전을 위해 계획을 세워야 하고, 한편으로는 과중한 행정사무를 분담하여 사장이 전반 국면과 전략적 의의가 있는 큰일에 집중할 수 있도록 해야 한다. 따라서 총지배인 조수는 광범위한 지식, 풍부한 관리 경험, 총명한 머리, 세련되고 꾸준한 업무 태도를 갖추어야 한다. 그래서 한 서방 관리학자는 이렇게 말했습니다. ".종종 총지배인 조수는 대체될 수 없다." 성실은 언어다.

6 가지 관리 원칙

사장 보좌관은 어떻게 초창기 단계의 회사에서 인적 자원, 특히 우수한 인재를 관리합니까? 제 생각일 뿐이니 모두 말씀하세요.

1. 좋은 코치가 되어 시범을 보이고, 다른 사람이 요구한 것은 자기가 먼저 한다. 무위로 치료하는 효과.

2. 삼관 3 은 상관하지 않는다. 전반 국면에 관계되는 사항, 관리; 회사 이미지 및 관리에 영향을 미치는 사항 회사의 이익에 해를 끼치는 일은 상관할 수 없다. 관리가 엄격하여 여지를 남기지 않는다. 개인의 사생활을 돌보지 않다. 개인의 습관을 고려하지 않는다. 무엇이든지 회사와 무관하다. 완벽을 추구하지 않고 세부 사항을 따지지 않다.

3. 거창한 목표. 회사에는 야망이 있어야 한다. 기초가 약하고 목표가 원대해야 한다. 그래야 인재를 장부에 모을 수 있다. 미국의 마이크로소프트처럼요.

4. 자원 구성을 최적화합니다. 사람을 알면 선임할 수 있고, 영웅은 쓸모가 있다. 예를 들어 장양이 한신을 쓰는 이유는 한 사람이 쿤틴을 만들었기 때문이다. 만약 공이 유씨가 꺼졌다는 것을 알았다면, 그는 구성의 최적화로 인해 득의양양할 것이다.

5. 고임금 복지. 일류 인재는 일류 대우를 해준다. 높은 봉급만이 장기적으로 높은 자질의 인재를 끌어들일 수 있다. 왜냐하면 사회적 위험으로 인한 불안감을 피할 수 있기 때문이다.

6. 포용하고, 재능을 사랑하고, 진취적이다. 관용은 관대해야 하고, 측정 크기는 인재의 이득에 비례해야 한다. 인재를 사랑하는 것은 효과를 낼 수 있는 인재를 제외하고는 대국을 방해하지 않는 과격하고 멋진 천성을 사랑할 수 있다. 장점을 살리고 단점을 피해야 직원들이 식물감, 소속감, 안정감을 느낄 수 있고, 일을 해야 순발력을 낼 수 있다. 공격심, 고대인들은 "36 계, 공격심은 상전이다" 며 회사가 격동하는 전쟁터일 뿐만 아니라 가정 휴식과 따뜻한 항구라고 느끼게 했다. 민심을 얻는 자는 천하를 얻는다.

5 롤 플레잉

인재를 붙잡기 위해서는 사장 보좌관이 동시에 다음과 같은 역할을 해야 한다.

1 .. 동기 부여. 옵션 (주식), 임금, 수당, 유급휴가, 복지 등을 충분히 이용하다. 회사의 개인 행동을 유도하고 회사의 목표와 직원의 개인적 요구를 통해 직원의 적극성을 동원합니다. 우수 직원에게 봉급을 인상하고, 대체할 수 없는 인재에게 높은 임금과 고위직을 주다.

2. 통신원. 회사 내 각 부서와 직원은 모두 회사 외부의 관련 개인이나 기관으로, 적절한 소통과 연계를 유지하고 좋은 인맥을 구축한다. 직원들의 의견과 건의를 적극적으로 듣고, 적극적으로 불만을 해소하고, 만족도를 높이고, 이직률을 낮추는 등. , 운영자의 의도를 직원의 행동으로 전환시킵니다. 또 헤드헌터와의 잦은 연락을 유지하고, 제때에 회사를 위해 뿔을 파고, 급히 인재를 채용해야 한다.

3. 대인 관계 코디네이터. 첫 번째는 경영자와 직원의 관계를 조율하는 것이다. 두 번째는 경영자의 의사결정 의도를 해석하여 쌍방의 의견을 조율하여 합의를 이루고, 내부소모를 피하고, 회사의 합력을 강화하는 것이다.

4. 인적 자원 플래너. 외부 환경, 산업 환경 및 내부 환경에 따라 향후 추세를 합리적으로 예측하고, 회사 인재의 수, 유형 및 공급을 예측하며, 회사 인적 자원 계획을 설계하고, 채용 및 교육 프로그램을 개발하여 인력의 적절한 배치를 보장합니다.

5. 트레이너. 높은 자질의 직원을 채용하더라도, 회사가 배정한 일을 완전히 감당할 수 있도록 훈련이 필요하다. 인재 관리자는 회사의 실제 요구에 따라 교육 목표를 설정하고 적응 교육, 지식 교육, 기술 교육 등과 같은 교육 프로그램을 설계하여 직원의 능력을 향상시키고 유동 가능성을 줄여야 합니다.

몇 가지 "오해" 에서 벗어나십시오.

네가 사장이라는 것을 잊다.

많은 총지배인 보좌관들이 직장에서 앞장서고 있지만, 종종 자신의 가장 큰 직책은 부하 직원들을 지도하여 일을 완성하는 것임을 잊어버린다. 이런 사장은 통상 매우 바쁘다.

자신을 영주로 여기다

일부 총지배인 보좌관들은 그가 이끄는 부서를 자신의' 독립왕국' 으로 여기고, 자신이 사장일 뿐만 아니라 부하 및 동료라는 것을 잊어버린다. 맹목적으로 자신의 사장의 역할을 강화하다.

관료주의로 충만하다

일부 총지배인 조수는 기업에서' 한 사람 아래 만 명 위' 이다. 그들이 생각하는 것은 어떻게 적극적으로 문제 해결을 돕는 것이 아니라, 어떻게 이 일을 확실하게 처리할 것인가이다.

팀워크가 없다

어떤 총지배인 조수들은' 일언당' 을 좋아해서 무슨 일이든 스스로 결정하고, 팀의 지혜를 모르거나 중시하지 않는다.

사장과 지도자가 될 수 없다.

사장 보좌관은 사장이자 지도자이지만, 많은 사장 보좌관은 사장이자 지도자가 될 수 없으며, 종종 이것을 잘 하고 그것을 소홀히 한다.