급여 인센티브는 사실 그럴듯한 개념이다. 관리자는 회사의 비용 압박과 직원의 기대를 만족시키기 어려운 전형적인 딜레마에 빠지는 경우가 많습니다. 사실, 물질적인 이익에만 국한되어 있다면, 급여 자체는 결코 진정한 인센티브를 만들어내지 않고, 단지 단기적인 자극작용일 뿐이다. 보상이 있으면 용기가 있어야 한다' 는 전통적 관념은 나날이 새로워지고 지식 인재가 주류를 이루는 시대에 적응하기 어렵다. 효과적인 직원 인센티브는 시스템의 제도 설계를 통해 장기적 메커니즘을 형성해야 한다. 장기적 인센티브의 핵심은' 대 사람',' 좋은 사람',' 이익 지향' 의 세 가지 핵심 고리에 있다.
인력 배치를 최적화하여, 사람을 잘 사용할 수 있도록 보장하다.
인센티브 메커니즘 구축의 첫 번째 단계는 인적 자원을 효율적으로 배분하여 가능한 한 많은 적절한 사람들이 적절한 직무에서 적절한 일을 할 수 있도록 하는 것이다. 사람을 제대로 써야 그를 효과적으로 격려할 수 있다. 자신이 싫어하고, 잘하지 못하고, 부적절하고, 동의하지 않고, 무능한 직업에서 어떻게 열정과 자신감이 충만할 수 있는지 생각해 보십시오. 어떻게 적극적으로 일할 수 있습니까? 어떻게 창조적으로 생각할 수 있습니까? 이른바' 선비는 지기를 위해 죽는다',' 부녀자영' 이다. 따라서 지도자는 직무를 잘 수행하고 사람을 대하는 것은 좋은 인센티브 수단이며, 장효 인센티브 메커니즘을 확립하기 위한 핵심 전제 조건과 필수조건이다.
인력 배치를 어떻게 최적화합니까? 우선, 조직 구조가 합리적이어야 한다. 조직 아키텍처는 비즈니스 모델, 개발 전략, 주요 프로세스 및 조직 역량의 요구 사항에 최대한 적응해야 합니다. 작업 설계는 직무 책임, 직원 역량 및 비즈니스 위험 간의 균형을 충분히 고려해야 합니다. 효과적인 조직 설계는 인재를 중시하고 직원의 재능을 충분히 발휘해야 하며, 특히 소수의 특수 직원에 대한 의존도를 최소화해야 한다는 기본 원칙을 고수하는 경우가 많습니다. 회사 업무가 직원 개인에 대한 의존도가 높을수록 직원들의 인센티브가 어려워지고, 회사의 경영 위험은 통제하기 어려우며, 이런 특수한 인재는 확보하고 유지하기가 더 어려워진다. 둘째, 믿을 만한 고용 기준이 있어야 한다. 기준이 없으면 느낌으로만' 격식' 과' 잘 어울리는' 을 만들 수 있다. 현대 인적자원 관리의 성공적인 실천 경험 중 하나로, 일자리 역량의 자질 모델을 구축하고 일자리 자격 기준으로 더욱 구체화하는 것은 사람에 대한 문제를 해결하는 핵심 이념과 효과적인 방법이다. 이러한 작업을 바탕으로 직원 회전, 승진, 탈락 메커니즘을 전면적으로 보완하고 인력 배치를 지속적으로 전면적으로 최적화하여 인력 배치 일치를 극대화해야 합니다. 사람을 잘못 사용한다면, 어떤' 위압적 유혹' 이 결국에는 아무 소용이 없을 것이다. 장기적이고 효과적인 인센티브는 말할 것도 없다. (알버트 아인슈타인, 도전명언)
성과 관리를 강화하여, 좋은 사람을 사용하도록 보장하다.
이른바' 좋은 사람 사용' 이란 좋은 사람을 어떻게 사용하고, 어떻게 물건을 최대한 활용할 수 있는지, 즉 기업의 인적 물적 자원을 가장 효과적으로 통합하여 최고의 회사 실적을 창출하는 것이다. 실제로 성과 관리를 통해 달성됩니다.
많은 실무 경험에 따르면 가장 효과적인 성과 관리 모델은 목표 관리, 즉 PDCA 사이클을 통해 지속적으로 도전적인 목표를 달성하는 것입니다. 성과 관리의 근본 목적은 개인의 능력과 조직력을 높이는 것이지, 소위 공정한 성과 평가를 추구하는 것이 아니다. 능력 향상은 목적이고, 목표 실현은 경로이며, 성과 평가는 수단일 뿐이다. 수단은 경로가 아니다. 목적인 것은 말할 것도 없고, 본말이 전도되는 것을 방지하고, 수단을 중시하고, 경로를 중시하고, 진정한 목적을 잃지 않도록 이 점에 유의해야 한다. 직원의 개인 능력과 조직 역량의 향상은 성과의 지속 가능한 발전을 위한 근본적인 보장이다.
성과 관리의 PDCA 주기에서 첫 번째 단계는 목표 계획을 통해 직원들이 정확한 노력 방향을 미리 명확히 하고 방향을 명확한 목표로 전환한 다음 목표에 따라 실행 가능한 행동 계획을 세우는 것입니다.
미리 예방 조치를 잘 하는 것은 직원들의 자신감과 집중력을 강화하는 효과적인 수단이다. 두 번째 단계는 직원들이 실제 행동을 통해 실천 경험에 투입하고, 실천에서 마음을 단련하고, 기술을 향상시키고, 일을 촉진하도록 하는 것이다. 세 번째 단계는 진도를 평가함으로써 직원들에게 심도 있는 사고를 촉구하고, 격차를 찾고, 잠재력을 발굴하도록 촉구하는 것이다. 네 번째 단계는 행동을 개선함으로써 직원들이 더 높은 수준에서 능력을 발전시키고, 일을 전개하고, 자신감과 성취감을 얻을 수 있도록 하는 것이다. 이 PDCA 순환에서 우리는 직원의 능력과 자질의 전면적인 성장을 효과적으로 촉진하고 개인 발전과 조직 발전을 유기적으로 결합할 수 있다. 강한 조직 소속감에 기반한 이러한 개인 성장은 사람의 마음을 깊이 파고드는 내적 인센티브이자 장기적 인센티브 메커니즘의 핵심이다.
이익 지향적 인 포괄적 인 보상 전략 실현
모든 정상인은 이익이 있고, 이익은 이성적인 균형일 뿐 무한히 만족할 수 없다. 따라서, 인간 사회가 창조한 각종 제도는 예외 없이 이익 메커니즘이며, 이익 충돌을 조율하여 이익 균형, 즉 공평을 실현할 것을 기대한다. 사람들은 공정성을 동경하기 때문에 공평한 경지는 사람들에게 동기를 부여하기에 충분하다. 임금의 본질은 노동 보수를 공평하게 지불하고, 직원의 내면적 수요에 이성적으로 대응하는 것이다.
사람을 대하다',' 좋은 사람을 사용하다',' 좋은 사람을 사용하다',' 공평한 임금 지불과 전면적인 수요 대응을 통해 장기적 인센티브를 더욱 실천해야 한다' 고 말했다. 성과 관리의 핵심 부분 중 하나는 직원의 능력 향상과 성과 기여에 대해 지속적으로 공정한 평가를 하는 것입니다. 성과 평가의 결과는 현실적인 이익의 차별화된 분배를 통해 반영되고 확인되어야 한다. 사원에게 지급되는 보상은 일반적으로 직무 보상, 성과 보상, 개인화된 보상, 내부 보상으로 나뉜다. 직급이란 직무역할에 따라 사원에게 지급되는 고정보수로, 일반적으로 고정임금과 기본복지를 포함한다. 실제로, 일반적으로 직무 가치 평가에 따라 서로 다른 직무 임금 기준을 제정한다. 성과급은 직원 성과 평가 결과에 따라 유연하게 지급되는 인센티브 급여입니다. 실제로 성과 상여금의 목표 예산은 일반적으로 미리 합의된 것이고, 각 성과 등급에 대한 보너스 계수도 합의된 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 성과상, 성과상, 성과상, 성과상, 성과상, 성과상, 성과상) 이후 심사 결과에 따라 목표보너스에 보너스 계수를 곱해 결제하고 성과급을 지급한다. 개인화된 급여는 회사에 실질적 또는 잠재적 가치를 가져다 줄 수 있는 특수한 기술, 기여, 자원, 스펙 등 개성적인 요소에 따라 지급되는 추가 보수입니다. 개인화된 급여는 충분한 타깃과 실천의 유연성으로 인해 점점 더 중요한 인센티브 보상 수단이 되고 있다. 내부 보상은 직원의 내부 수요 및 장기 개발 기대에 부응하기 위해 제공되는 무형의 이익입니다. 실제로, 우리는 일반적으로 기업 문화 건설, 경력 계획, 직원 교육 및 개발, 완전 권한 부여, 명예 표창 등을 중심으로 체계적이고 창의적인 제도와 실행 방안을 설계하고, 직원들의 내적 발전 요구에 적극적으로 대응하고, 직원의 전면적인 발전을 촉진하며, 직원들의 장기적 신뢰, 충성, 응집력을 얻는다. 주목할 만하게도, 내재적인 보수는 점점 우수한 기업의 선택이 되고 있으며, 그 혁신 공간은 여전히 넓다.