첫째, 중요한 재능에 대한 기업의 문제
1, 기업의 발전은 인재 양성을 중시하지 않는다. 기업의 규모가 커지고 돈도 많아졌다. 많은 사장들은 누군가만 있으면 된다고 생각한다. 그들은 훈련도 필요없고 인원의 훈련과 배양에도 신경을 쓰지 않는다. 그들이 일정 규모에 이르렀을 때, 매우 피곤하고 인재가 필요하지만, 적당한 사람이 사용할 수 없다는 것을 발견하였다.
2. 자각하지 않은 인재 비축. 많은 사장들은 인원을 늘리는 것은 원가를 늘리는 것을 의미하고 인재를 비축하는 것을 꺼린다고 생각한다. 주요 직위를 가진 사람이 일단 떠나면 뒤죽박죽이 되는 것이 바로 인재를 비축하지 않은 결과이다.
3. 원래 인재는 인재가 아니다. 인격이 완벽한 사장들은 항상 자신의 직원들이 결코 우수하지 않다고 생각하지만, 어떤 골간들은 잘 하고, 이직 후 매우 중시되어 깊이 생각해 볼 만하다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 자기관리명언) 사장이 사람에게 너무 많이 요구하면, 영원히 자신의 이상적인 인재를 찾을 수 없다. 이 세상에 이상적인 사람이 없기 때문에, 우리는 그것을 이용하여 더 많은 장점을 볼 수 밖에 없다.
둘째, 인재에 대한 인식을 바꾼다
1. 어떤 인재를 중용할 가치가 있습니까?
기업의 현재와 미래에 기여할 수 있는 인재는 유용한 인재이다. 이것은 결과 지향적 인재관이다. 한 사람이 기업에 다시 충성하면 기업에 공헌이 적거나 공헌이 없으면 중용할 수 없다.
2. 능력이 있는 사람은 모두 단점이나 문제가 있습니다.
모든 인재는 단점과 성질을 가지고 있으며, 왕왕 능력이 강할수록 성격이 강해진다. 이를 위해서는 사장들이 장점을 많이 보고, 공헌이 많은 사람을 보고, 단점과 잘못을 포용해야 한다. 사람을 쓰는 관건은 결점이 있고 문제가 있는 사람을 잘 이용하는 것이다.
3. 인재 유형
(1) 기술형: 이런 사람은 성격이 내성적이어서 독립적으로 생각하고 세심하게 일하는 것을 좋아한다. 자신의 성격과 취미 때문에, 그들은 왕왕 관리 업무에 종사하는 것을 원하지 않고, 자신의 전문 기술 분야에서 발전하기를 원한다.
(2) 관리형: 이성적 사고, 거시적 관점에서 생각하는 데 능하다. 이런 사람은 강한 관리 욕구를 가지고 있다. 인재 관리 능력에는 세 가지 측면이 포함됩니다. 하나는 분석 능력입니다. 즉, 정보가 부족하거나 상황이 불확실한 경우 문제를 판단, 분석 및 해결할 수 있는 능력입니다. 둘째, 대인 관계 능력: 영향, 감독, 리더십, 대응, 모든 수준의 사람 통제 능력 세 번째는 감정통제다: 중요한 사건에 직면하여 낙담하지 않고 낙담하지 않는 능력, 중대한 책임을 지고 그 힘에 짓눌리지 않는 능력.
(3) 창의력: 이런 사람들은 사유가 활발하고 생각이 풍부하다. 그들은 자신의 물건을 만들거나, 자신의 이름을 딴 제품이나 절차, 혹은 자신의 회사를 만들어야 한다. 그들은 진실한 것만이 그들의 재능을 반영할 수 있다고 생각한다.
(4) 판매형: 이런 사람들은 강한 야망과 성공욕, 열정, 추진력, 거부를 두려워하지 않는 끈기를 가지고 있다.
(5) 안전: 어떤 사람들은 직업의 장기적 안정과 안전에 가장 관심이 있다. 그들은 안정된 일, 상당한 수입, 우월한 복지, 연금 제도를 위해 노력한다.
(6) 복합형: 이런 사람들은 많이 알고 있고, 성격이 온화하며, 문제를 전면적으로 고려하고, 회사의 많은 부서에서 일한 적이 있고, 하는 것도 좋다. 이런 사람은 중등편향이어서 노력하면 사장으로 쉽게 양성된다.
셋째, 인재 부족에 대처하는 방법.
1, 훈련 강화
기업의 발전에 따라 인원이 늘어나면서 인원의 자질에 대한 요구가 더욱 높아져야 한다. 이때 직원 교육, 특히 중급 간부 훈련을 강화하고 훈련 과정에서 인재를 발견해야 한다. 교육은 여러 가지 형태로 제공됩니다.
첫째, 내부 선생님이나 외부 선생님이 얼굴을 맞대고 강의합니다. 내훈사는 스스로 수업을 준비할 수도 있고, 돌아와서 훈련 밖에 학원을 다니지 않을 수도 있다. 내훈사는 자주 공부해야 한다.
두 번째는 독학 교재를 쓰는 것이다. 기업 각 부처가 자체적으로 교육 교재를 편성하여 직원에게 나누어 주고, 직원들은 스스로 공부한다.
셋째, 강의 비디오를 봅니다. 트레이닝 동영상을 사서 단체나 개인관람을 조직하고 숙제를 마칠 수 있습니다.
넷째, 모의연습입니다. 영업 직원 교육의 경우 먼저 이론과 방법을 학습한 다음, 조직원들이 역할 연기와 시뮬레이션 연습을 하나씩 수행하여 기술에 대한 숙달을 심화시킬 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언) 반복적인 훈련이 필요하고 훈련이 끝나면 시장에 가서 팔아야 한다.
다섯째, 스승이 제자를 데리고 가다. 조작 기술이 비교적 강한 직위의 경우, 각 학습자에게 해당 스승, 일대일 훈련, 손손의 가르침을 갖추어야 하는 것이 더 빠를 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 스튜어트, 자기관리명언)
훈련이 끝나면 반드시 시험을 봐야 한다. 시험이 없으면 좋은 성적을 얻을 수 없으니 훈련 전에 반드시 수강생에게 시험 상황을 알려야 한다. 시험 방법에는 폐권시험, 모의시험, 면접의 세 가지가 있다.
일련의 구체적 운영으로, 한 인적자원회사가 해결할 수 있다. 예를 들면 화항지신 인적자원고문유한공사. .....
2. 외부 소개
어떤 인재들은 최근에 키우기 어려워 사회에서 채용해야 한다. 인터넷 채용, 광고 채용, 친구 소개, 헤드헌터 등을 통해 채용할 수 있다. 고위 관리자들에게는 많은 경로를 찾을 수 없어 헤드헌터로 채용할 수 있다. 헤드헌터 채용 비용은 보통 연봉의 25 ~ 35% 사이이다. 헤드헌터에 지불하는 비용과 지원자의 교통 숙박비는 일반적으로 기업이 부담한다.
3. 인재 비축
아웃소싱 외에도 기업은 예비 관리 인재 양성에도 중시해야 한다. 엄격하고 신중한 채용 절차를 통해 가장 잠재력이 있는 인재를 선발하고, 엄격하게 양성하며, 예비 간부가 직업매니저가 되는 데 필요한 모든 능력과 기술을 풍부하게 한다.
1, 대체 인재 풀 만들기
기업은 각 예비인원에 대한 상세한 개인 개발 파일을 만들어 예비인원의 상황을 명확하고 직관적으로 파악하고 언제든지 예비인원을 보완하거나 조정할 수 있도록 해야 한다. 파일 내용은 성별, 나이, 학력 등 기본 요소뿐 아니라 본인의 성격 특성, 전문적 강점과 열세, 직원들이 원하는 발전 방향, 적합할 수 있는 직위, 해당 직위 요구 사항을 달성하는 데 필요한 경험 시간 등을 포함해야 한다. 일반적으로 직원들은 본직에서 2 년 동안 봉사한 후에야 승진이나 전근을 고려할 수 있다.
2, 맞춤형 교육 프로그램
기업은 예비인원의 자질능력 특성, 성과 격차, 초빙직의 특징에 따라 예비인원을 분류할 수 있으며, 먼저 관리자 소통 능력, 조직 조정 능력, 집행 능력 교육과 같은 일반적이고 일반적인 승진 교육 프로그램을 개발할 수 있습니다. 마케팅 담당자의 판매 기술과 협상 기술을 교육하다. 조건이 허락한다면 회전, 조수, 배배, 일자리 충실도, 일자리 확장 등으로 보완방안을 고려해 볼 수 있다. 예비역 인원이 필요로 하는 기술을 빠르게 향상시키다.
3, 평가, 동적 최적화
훈련 과정에서 기업은 예비인원에 대한 심사를 강화해야 한다. 예비인원의 승진 효과에 대해 보편적으로 바람직하지 않은 것은 관련 인원을 제때 소집해 조정 훈련 계획을 수정해야 한다. 개별 개인의 승진 효과가 분명하지 않다면, 개별 인원에 대한 목표 훈련을 강화해야 한다. 심사 후 자신의 조건으로 인해 크게 향상될 수 없다는 것을 알게 되면, 제때에 퇴출을 조정하고 예비인원의 전반적인 자질을 최적화해야 한다.
위의 방법의 시행을 통해 인재 부족 현상이 점차 해결될 것이라고 믿는다.