파견 인원의 출처 및 유형
점점 더 많은 국내 기업들이 국유화, 국제화로 발전함에 따라, 외파 인원의 관리가 이들 기업들의 관심의 초점이 되고 있다. 일반적으로 외파원은 기업관리본부에 고용되어 기업관리본부와 노동계약을 체결하고, 파견협정을 체결하고, 기업산하 각 지사에 파견해 일정한 임무를 완수한 후 관리본부로 돌아가는 직원을 가리킨다. (윌리엄 셰익스피어, 기업관리본부, 기업관리본부, 기업관리본부, 기업관리본부, 기업관리본부, 기업관리본부)
인원 출처에 따르면, 기업 외파 인원은 크게 세 가지로 나눌 수 있다. 하나는 기업이 새 회사를 설립하고 핵심 임원을 파견하여 새로운 회사를 운영하는 것이다. 둘째, 기업은 국내외 외지에 지사를 설립하여 경영진과 업무 간부를 파견하여 경영을 확대한다. 셋째, 기업 인수, 다른 기업 참여, 자신의 이익을 대표하는 임원에 주재하여 인수, 출자 기업을 통제한다.
파견 인원의 유형에 따라 크게 관리 인재, 특히 신규 회사, 지사의 사장, 부사장의 다섯 가지 부류로 나눌 수 있다. 재무 관리자, 특히 재무 부서의 책임자; 인적 자원 관리 인재, 특히 인적 자원 관리 부서의 책임자 비즈니스 확장 인재, 핵심 기술 인재 및 생산 관리 인력을 포함한 비즈니스 백본 기업 이익 대변인이란 기업사업에 충성하고, 기업문화에 정통하며, 기업관리 모델을 숙지하고, 수시로 기업관리본부와 소통하고, 내외부 정보를 제공할 수 있는 인재를 말한다.
기업은 인원 외파가 직면한 어려움과 외파 인원 부족에 대응하는 대책을 실시한다.
많은 기업들이 외파가 필요할 때 기업 내에서 더 많은 적합한 인재를 파견하기가 어려울 때가 많다. 이런 곤경의 원인은 크게 두 가지다. 첫째, 기업의 인재 양성 체계가 기업의 발전을 따라잡지 못하고, 기업은 외파의 요구를 충족시킬 충분한 인재가 없다. 둘째, 기업 중 외파의 요구를 충족시킬 수 있는 인재들은 가기를 꺼린다. 이때 기업은 종종 높은 직위와 낮은 직위로만 능력이 부족하지만 강한 의지가 있는 인재를 파견할 수밖에 없다. 이것은 종종 새로운 기관의 조직 성과에 큰 영향을 미친다. 국내의 많은 성장 기업들이 흔히 범하는 실수는 좋은 발전 기회에 직면하고, 전략적 배치를 적극적으로 진행하고, 신속하게 외지에 지사를 설립하지만, 인재 양성은 따라잡지 못해 대외 확장이 만족스럽지 못하거나 실패하는 것이다.
필자는 이런 기업에 대해 주재기관 설립을 고려할 때, 확실히 좋은 발전 기회이며, 충분한 능력과 적당한 사람이 있어야 한다고 생각한다. 기업은 서둘러 출진하여 실패하는 것보다 느릴 것이다. 외파 요구 사항을 충족하는 인원의 경우, 일반적으로 임금 복지 증가, 명확하고 매력적인 경력 개발 계획, 가족 문제 해결 등의 조치를 고려하고, 외파 인원의 우려를 해소하고, 외파에 적극적으로 대처하도록 격려할 수 있다. 당연히, 기업이 근본적으로 파견 인원의 공급 문제를 해결 하기 위하여, 미래 지향적인 인적 자원 계획을 잘 하 고, 안정 되어 있는 재능 훈련 체계를 설치 하 고, 경쟁적인 급여, 복지, 훈련 및 근 수 및 다른 파견 인원의 필요를 충족 시킬 수 있는 안전 조치를 설치 해야 한다.
대외파원들의 질서 있는 교류는 어렵다.
외파는 인재의 개인 창업이다. 새로운 환경에서, 외파원들은 기존의 인맥과 친숙한 직장생활환경을 잃는 현실에 직면해야 하며, 거의 모든 것이 다시 시작되어야 한다. 파견 인원이 환경에 빨리 적응할 수 있더라도 원래 환경보다 더 큰 노력을 기울여야 원하는 효과를 얻을 수 있다. 따라서 외파원들은 자신의 권익을 보호하기 위해 당연히 소재한 기관에 대한 통제를 강화할 것이다. 이로 인해 외파 인재와 본부를 관리하는 관리자 사이에 천연적인 게임 행위가 존재하게 되었다. 특히 외파원들이 새로운 환경에서 우수한 성적을 거둘 때 기업관리본부는 종종 입장을 바꾸기가 어렵다. 세 가지 이유가 있습니다. 첫째, 이러한 우수한 인력을 교체하면 다른 외파원들의 관심을 불러일으키기 쉬우며, 외파원들이 이익집단을 형성하게 됩니다. 둘째, 우수한 인력의 교체는 기업 경영의 변동을 일으키기 쉽다. 셋째, 관계자가 교체를 원하지 않을 경우 강제 교체는 이직을 초래하고 심지어 경쟁자로 전출할 수도 있다.
그러나 만약 정기적으로 외파 인재를 교류하지 않는다면, 외파 인재가' 산' 을 형성하거나 심지어 자신의 세력 범위를 형성할 때 관리 본부의 통제력에 영향을 미칠 수 있다. 이 모순을 어떻게 해결할 것인가? 우선, 이를 위해서는 기업이 해외로 인재를 수송하기 전에 미래 발전에 대해 외파원들과 합의해야 합니다. 둘째, 기업 관리 본부는 한 사람에게 지나치게 의존하지 않고 오프사이트에 주재하는 기관의 효과적인 관리를 구축해야 합니다. 다시 한 번, 기업관리본부는 병렬 이동이 아닌 승진을 통해 우수한 외파 인재를 동원해야 한다. 마지막으로, 기업관리본부는 제때에 동원해 성과가 좋지 않은 외파 인재에 대해 좋은 가치 지향을 형성해야 한다.
오프사이트 기업 관리가 통제 불능이다.
일반적으로 기업은 오프사이트 기관에 인재를 수송하고, 관리 인재, 재무 관리 인재, 인적 자원 관리 인재를 수송하며, 인사, 재무, 중요 사항에 대한 관리를 통해 오프사이트 기관에 대한 통제를 설정합니다. 한편, 외파 인재의 정기 서술직과 기업관리본부의 강력한 감사감독을 통해 외지 상주 기관의 감독을 건립한다. 하지만 외지에 주재하는 기관이 관리 본부에서 멀리 떨어져 있기 때문에, 외파의 여러 부류의 인재들이 장기적인 협력으로 인해 같은 운명을 세우기 쉽다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 이런 상황은 기업 관리 본부의 오프사이트 기관에 대한 통제가 무효가 되기 쉽다.
이를 위해서는 오프사이트에 주재하는 기관이 효과적인 시스템 관리와 완벽한 정보 관리 시스템을 구축해야 한다고 생각합니다. 가장 중요한 것은 기업 이익 대변인이 있어야 한다는 것이다. 기업 이익의 대변인은 일반적으로 기업의 노사원이며, 반드시 다른 기관의 관리팀 구성원은 아니지만, 기업의 각종 정보, 특히 관리팀의 견제와 균형, 실시간 피드백을 관리본부에 제공할 수 있다. 많은 기업들이 관리, 재무 관리, 인적 자원 관리를 기업 이익의 대변인으로 삼고 있으며, 이로 인해 기업 관리 본부가 상주 기관 관리 팀에 대한 공모 행위를 통제할 수 없게 되었습니다. 내 의견으로는, 기업 이익 대변인은 반드시 위의 세 가지 인재와 독립적이어야 하며, 숨기는 것이 가장 좋다.
외파원의 장기 출장으로 인한 가정 문제
나이로 볼 때, 독신인 외파 인원은 거의 없고, 대부분 기혼이며, 외파 시간은 보통 1 년 이상이다. 따라서 외파원에게는 배우자, 자녀와 헤어지고 가정생활을 희생해야 하는데 (결국 외파원들이 배우자 업무 문제를 해결할 수 있는 기업이 많지 않기 때문), 종종 외파원들이 받아들일 수 없는 경우가 많다. 이런 두 곳의 별거는 외파 인재의 가족 문제뿐만 아니라 외파 인재의 실패도 초래할 수 있다.
필자는 이 문제를 해결하기 위해 기업이 인적자원을 계획하고 인재를 양성할 때, 국적이나 생활경험, 주재지에서 발전하고자 하는 내부 인재를 의식적으로 고려하고, 근원에서 주재로 인한 가족 문제를 해결해야 한다고 생각한다. 한편 기업은 현지화를 관리함으로써 외파 인재의 수와 비율을 줄일 수 있다. 동시에, 기업은 외파원들을 위해 가족 문제를 해결하기 위해 최선을 다해야 하며, 외파원들에게 사친휴가, 안가비, 배우자가 일자리를 찾도록 돕는 등 외파원들의 걱정을 덜어주어야 한다. 외지에 주재하는 사람들의 경우, 기업들은 그들의 개인 생활에 관심을 갖고 단조로운 생활 때문에 혼외정사가 발생하지 않도록 해야 한다.