전자 상거래의 발전으로 인해 인적 자원에 대한 새로운 과제에 대한 간략한 분석

논문 요약: 전자 상거래의 활발한 발전으로 기업 인재는 전례 없는 도전에 직면해 있습니다. , 주로 인재 구조의 불균형으로 인해 발생합니다. 이 기사에서는 전자상거래가 기업 인적 자원 관리에 미치는 중요한 영향을 간략하게 분석하고, 인재에 대한 전자상거래의 요구 사항과 과제를 논의하며, 현재 공급의 관점에서 전자상거래 인재 전략에 대한 중국 기업의 대응 전략을 분석합니다. 우리나라 전자상거래 인재 수요 상황을 파악하고, 기업에 '인재 선발, 육성, 유지'에 대한 대책과 제안을 제시합니다.

전자상거래는 오늘날 기업에게 피할 수 없는 비즈니스 모델이 되었습니다. 인재는 기업이 전자상거래를 성공적으로 발전시킬 수 있는 열쇠입니다. 현재 전자 상거래 발전을 제한하는 병목 현상은 전자 상거래 인재, 특히 고급 복합 관리 인재의 심각한 부족입니다. 따라서 기업은 인적 자원 관리 전략을 구현하고 다양한 인재를 개발, 유치 및 유지하는 것이 시급합니다. 전자상거래 인재의 유형.

1 전자상거래의 발전은 기업의 인적 자원에 기회와 도전을 가져왔습니다.

전자상거래 발전을 위해서는 어떤 인재가 필요한가요?

전자상거래의 성장과 추세는 새로운 세기의 최고 발전을 향한 기업 간의 경쟁을 촉발시켰으며, 경쟁의 초점은 주로 인재 경쟁에 있습니다. 전자상거래의 급속한 발전으로 인해 사람들은 전자상거래 발전 단계에 진입한 기업에는 종합적인 인재와 미래 지향적인 인재가 절실히 필요하다는 것을 깨닫게 되었습니다. 구체적으로 전자상거래 발전에 필요한 인재는 정보를 탐색하는 통찰력, 커뮤니케이션을 잘하는 친화력, 시장 확대 능력, 다각적 사고의 설득력을 동시에 갖추어야 한다. , IT 산업의 상황과 특성을 잘 알고 있어야 하며, 중국 문화 배경에 대한 깊은 이해가 있어야 하며, 국내외 비즈니스 환경과 모델에 익숙해야 하며, 국제적인 관점을 갖춘 높은 IQ 복합 인재여야 합니다.

기업 인재들이 직면한 기회와 심각한 도전.

기업의 전자상거래 목표 수립 및 확장부터 조직 구조, 비즈니스 프로세스 결정, 각종 규칙 및 규정 제정까지 모든 측면을 전자상거래 인재가 해당 부서의 모든 측면에서 관리합니다. 조건* **동일하게 완료됩니다. 전자상거래의 목표와 조직, 기획자가 없거나, 이 분야에 대한 관리와 기술인력이 부족하면 기업이 전자상거래를 실현하는 것은 불가능하다. 우리나라 전자상거래 인재 현황은 다음과 같습니다. 첫째, 전체 인재 수가 부족하고 주요 전문 인재에 큰 격차가 있어 우리나라 대중 기업 전자상거래 발전을 제한하는 병목 현상이 되었습니다. 둘째, 인재 구조가 불합리하고 인재의 지식 구조가 시급합니다. 특히 실용성 측면에서 현재 많은 전자상거래 전공 졸업생이 실제 수요를 충족하지 못합니다. 셋째, 인재 공급 구조가 불균형하고 높은 수준의 기술 인재가 부족하다는 점이다. 현재 대학에는 전자상거래 전공을 세우는 경향이 있다. 교육의 방향과 포지셔닝이 모호하다 보니, 양성된 전자상거래 인재는 인터넷에 대한 이해가 조금 있는 낮은 수준의 인재일 뿐이고, 진정한 고급 전문가는 극소수에 불과합니다. 이는 현재 우리나라 전자상거래 인력의 수급구조를 극도로 비정상적으로 만들고 있습니다. 게다가 이 분야에는 이론적인 인재가 거의 없고 전략적 인재가 더 이상 재사용되지 않으며 관리 인재가 강화되지 않았습니다. 이러한 경쟁 환경에서 기업은 특히 전자상거래 분야에서 특별한 전문 기술과 강력한 종합 역량을 갖춘 인재를 확보하기 위해 경쟁하고 있습니다. 다른 한편으로는 기업 인재가 심각한 문제에 직면해 있습니다. '전진하지 않으면 후퇴한다'라는 도전. 적자생존과 적자생존은 시장의 영원한 자연 법칙입니다. 기업이든 인재든 즉시 발전 방향을 조정하고, 개념을 바꾸고, 사고를 혁신하고, 시대에 발맞춰갈 수 있는 사람이 될 것입니다. 시장의 선두주자. 전자상거래의 발전은 기업 인재에게 광범위한 의미를 갖는다는 것을 알 수 있습니다.

2. 기업은 어떻게 인적 자원 관리를 잘 수행하고 전자상거래의 과제에 적극적으로 대응해야 합니까?

기업은 전자상거래 인재를 배치해야 합니다.

일반적인 상황에서 사람들은 항상 전자상거래 인재를 전자상거래 전공을 졸업한 인재로 포지셔닝합니다. 실제로 기업이 필요로 하는 전자상거래 인재는 전자상거래 전공 졸업생에 만족하기는커녕 전자상거래 분야에서 실용성이 뛰어난 인재가 더 필요합니다. 따라서 기업이 전자상거래 인재를 배치할 때 일방적인 전자상거래 기술을 보유한 인재가 아닌 기획, 운영, 관리, 온라인 마케팅, 시장 분석 등 기업의 종합적인 역량에 초점을 맞춰야 한다. 전자상거래 전문가뿐만 아니라 컴퓨터 네트워크, 컴퓨터 소프트웨어, 마케팅, 경영, 미술, 디자인 및 기타 전공 분야의 종합적인 인재를 포함하여 전자상거래의 모든 측면과 단계에 필요한 모든 유형의 전문가를 운영합니다. 이러한 전문가는 해당 전공에 대한 지식뿐만 아니라 전자 기술의 운영 규칙 및 규정을 이해하고 숙지해야 하며 네트워크 시장에 대한 예리한 통찰력을 가지고 있어야 합니다.

기업 전자상거래를 위한 인재육성전략에 관한 예비연구.

기업은 전자상거래 인재의 위치와 유형에 대한 완전한 인식과 이해를 바탕으로 신속하게 전자상거래 환경을 구축하고 기업 전자상거래 인재 관리 전략을 계획하여 시장 기회를 포착하고 기업을 용이하게 해야 합니다. ' 전자상거래에 대한 우려로 인재가 절실히 필요하며 전자상거래 발전에 적응할 준비가 되어 있어야 합니다. 일본의 파나소닉 전기회사(Panasonic Electric Company)는 세계적으로 유명한 대기업입니다. 그 회사의 성공적인 관리자인 마쓰시타 고노스케(Konosuke Matsushita)의 독특한 채용 방식은 우리에게 큰 영감을 주었습니다. 우리는 마츠시타 고노스케(Konosuke Matsushita)의 인재 육성 방향을 제시했습니다. '인재의 선발, 육성, 유지'라는 경영철학을 예로, 전자상거래 인재양성에 대한 오늘날 기업의 대응방안을 논의합니다.

우선 인재 선발은 '한 가지 패턴에 얽매이지 않고 상황을 판단하는 것'을 바탕으로 이루어져야 한다. 다양한 전자상거래 인재를 기업에 유치하고, 높은 수준의 전자상거래 인재를 적극적으로 도입하며, 끊임없이 기업에 새로운 활력을 불어넣고, 기업이 전자상거래 발전의 혜택을 얻을 수 있도록 하는 것이 발전의 첫 번째 단계입니다. 기업 전자상거래 인재. 전자상거래 인재를 선발할 때, 회사의 사업 유형과 개발 환경을 고려하여 적합한 인재 유형을 선택해서는 안 됩니다. "하나의 패턴에 얽매이지 않고 상황을 판단한다"는 것은 회사가 발전에 따라 인재를 선택해야 한다는 것을 의미합니다. 전자상거래의 초기단계, 응용단계, 고속개발단계 등 기업의 발전단계를 판단하고 필요에 따라 고급 기술 전문가를 고용하거나 실제 상황에 따라 일반 응용 인재를 선택합니다. 둘째, 인재양성은 국민의 필요에 따라 이루어져야 한다. 전자상거래 인재를 적극적으로 양성하는 것은 오늘날 교육의 시급한 과제이자 기업의 공동 책임이기도 합니다. 최근 몇 년 동안 우리나라 대학의 전자상거래 전공자들은 “인재가 대거 출현한다”고 말할 수 있는데, 이는 전자상거래 인재에 대한 사회의 수요를 어느 정도 충족시킵니다. 그러나 합리적인 지도가 부족하여 인재 양성의 방향과 구조가 흐트러지고 있다. 우리나라의 전자상거래 인재양성에서 기존 문제는 매우 뚜렷하며 주로 다음과 같습니다. 다수의 저급 인재가 부족하고, 고급 기술 인재가 부족하며, 심층 전문 인재가 부족합니다. 공급이 부족합니다. 불균등한 인재분배, 무질서한 인재양성, 불합리한 인재구조 등이 전자상거래 인재공급의 가장 큰 단점이다. 따라서 기업은 인재를 육성할 때 전자상거래 인재의 포지셔닝과 교육 방향을 명확히 해야 합니다. 구체적으로 두 가지 측면에서 시작할 수 있습니다. 첫째, 인재 교육 방법을 혁신하고 복합 인재 보유를 촉진해야 합니다. 두 번째는 국제 교류와 협력을 강화하고 국제 전자상거래 인재 건설을 촉진하며 전자상거래 인재에 대한 전반적으로 지속 가능한 교육 및 지원 시스템을 구축하는 것입니다.

셋째, 재능을 유지하는 것은 "뛰어난 특성을 가지고 있고 내가 사용하는 것"이어야 합니다. 기업은 인재를 육성할 뿐만 아니라 인재를 유지해야 합니다. 최근 몇 년 동안 많은 기업에서는 전자상거래 인재의 손실이 기업 운영 및 경영에 큰 위험을 가져온다고 느꼈습니다. 전자상거래 인재는 대체적으로 젊은 층이기 때문에 사고가 활발하고, 활력이 넘치며, 변화가 빠르고, 흥미진진함을 좋아하며, 자신이 실력이 뛰어나다고 생각하고, 대인관계에 능숙하지 못하며, 주목받기를 좋아합니다. .. 주변의 대인관계가 좋지 않아 일단 회사에 관심을 가지면 무슨 일이 있어도 회사를 떠나게 됩니다.

따라서 기업은 전자상거래 인재의 비정상적인 흐름이 발생하는 것을 방지하거나 발생 가능성을 최소화하기 위해 이 부분의 인재에 대한 관리를 강화하고 인재 유출에 대한 위험 예방 시스템을 구축해야 합니다. 두뇌 유출을 위한 위험 제어 메커니즘. 전자 상거래 인재 유출을 방지하기 위해 기업은 '유지'에 중점을 두고 기업 내외의 인재 개발 동향에 세심한 주의를 기울여야 하며 인재 유출을 위한 위험 통제 시스템을 구축하고 기업에 필요한 인력을 유지하기 위해 가능한 모든 조치를 취해야 합니다. 사고를 예방하기 위해. 또한 특별한 공헌을 한 전자상거래 인재에 대한 효과적인 인센티브를 강화합니다. 급여제도, 보상제도, 옵션제도 등을 시작으로 전자상거래 인재 장려제도 구축을 완비할 것입니다. 기업 인사 관리 부서는 전자 상거래 인재의 동적 관리를 강화하고, 그들을 위한 완전한 개인 파일을 구축하고, 언제든지 그들의 움직임에 주의를 기울이고, 기업과 작업 환경에 대한 그들의 만족도를 이해하고, 그들을 유지하기 위한 효과적인 조치를 취해야 합니다. .

기업의 인재 관리 체인은 '인재 선발, 인재 육성, 인재 유지'까지 서로 맞물려 있는 인재 관리 체인이라고 볼 수 있다. 이 세 가지 요소는 서로 영향을 미치고 상호 작용하며 제한하며 필수 불가결하다. 의. 간단히 말해서, 인재 선발도 적절해야 하고, 인재 교육도 적절해야 하며, 인재 유지도 적절해야 합니다. 즉, 좋은 전자상거래 인재 전략은 기업이 전자상거래를 발전시키기 위한 기초이며, 전자상거래가 번영하기 위해서는 전자상거래 인재 개발이 가장 먼저 해결해야 할 문제입니다. 전자상거래 분야에 필요한 인재는 점차 상급, 중급, 하급의 3단계로 나누어지며, 하급자는 주로 기술업무에 종사하고, 중급자는 주로 실행 및 운영에 종사하며, 고위급 사람들은 전략적 전개, 의사결정 등에 참여합니다. 회사에는 어떤 인재가 필요하며, 어떤 인재가 육성하기에 더 적합한가요? 우리는 현대 기업이 상황을 활용하고 기회를 포착하며 전자 상거래의 큰 물결에 직면하여 큰 성과를 거두기를 기대합니다. 기업이 주저하고 기다리면 잔인한 경쟁에서 무자비하게 도태될 것입니다. 특히 최근 우리나라가 WTO에 가입한 이후 경쟁국 간의 경쟁은 더욱 국제화되고 치열해졌습니다. 기업의 장기적인 임무.

참고 자료

[1] Su Guoan, "중국의 개척지 문제 보고서", 베이징: Enterprise Management Press, 2001.

[2] Wang Xuemei, Su Long. "전자상거래와 인재양성". 호북성인교육대학지, 2001(2).